Cambio y
Desarrollo
Organizacional – Expertos Notables
Editado en: "Expertos notables en Desarrollo
Organizacional" – Autor: Eric Gaynor Butterfield – RODP
(Ed. por The Organization Development Institute International,
Latinamerica – 2005).
Chester I.
Barnard
Resulta a veces
sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya
llegado con la intensidad deseada a los directivos de
corporaciones, a los empresarios individuales, y muchas veces
tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas
latinoamericanas.
En momentos en que
todavía estaban vigente muchos de los conceptos y
prácticas de la Administración
Científica liderados por Frederick Taylor
("Scientific management"; Harper & Row – 1947), Chester
Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol
("General and industrial management"; Pitman – 1949) y
también a los del notable sociólogo alemán
Max Weber
("The theory of social and economic organization"; Free Press –
1947).
Incluso podemos
decir que el trabajo de
Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual
es el tipo de liderazgo
más eficiente, donde algunos autores privilegiaban el
enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el
más efectivo era el participativo, y que muchos
años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes
de académicos e investigadores de Ohio State University
(Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional"; Argentina – 1999).
Muchas de las
sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para
los directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y
corporativo y también son de utilidad para los
empresarios, en ambos casos dentro de las culturas
latinoamericanas. Y no debemos dejar de destacar los beneficios
adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de
empresas,
tanto internos como externos, como así también los
agentes de cambio y
facilitadores, puesto que en el trabajo de
Barnard se respira el cambio como algo que está presente
en todo sistema vivo. Por
lo tanto, podemos sugerir que un público muy vasto dentro
del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede extraer
beneficios concretos de este autor a través de su fuerte
inspiración y creación que dejó plasmado en
su clásico libro "The
functions of the executive" (Harvard University Press –
1938).
El trabajo de
Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard
University Press – 1938) es muy poco citado a pesar de la
enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para
ir un paso más allá de los conceptos y
prácticas de la
administración científica y también de
los principios de
administración de Henri Farol ("General and
Industrial Management"; Pitman – 1949). Otra
contribución importante es su diferencial posicionamiento
del movimiento de
las relaciones
humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas
por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo
titulado "Organizaciones".
Y cualquier consultor que se precie de la importancia de la
"persuasión" en los procesos de
liderazgo dentro de las organizaciones, no puede dejar de tener
en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor
(Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo
Organizacional, Argentina – 1999).
A partir del
trabajo de Chester I. Barnard (ya citado – 1938) los
directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de
tener en cuenta que el comportamiento
individual de cada uno de los participantes organizacionales es
único e irrepetible. Las personas no son más una
constante sino más una variable, y que tiene fuerte
incidencia en los resultados y la performance organizacional.
Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los
distintos miembros organizacionales, y ningún directivo,
ejecutivo, gerente o
empresario
eficaz puede pasar por alto este hecho.
Barnard ha
mostrado fuerte interés en
aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico
que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su
actividad del día a día en calidad de
practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional
durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell
Telephone Company. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le
permitió estudiar las diferencias entre una
organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al
hacerlo centra su atención estudiando como pueden
desarrollarse de una mejor manera las actividades
organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales
como personales de los distintos participantes
organizacionales.
Para Barnard
resulta claro que:
- todas las personas tienen
restricciones basadas en la situación que confrontan
y también por las propias restricciones de carácter biológico - asimismo los participantes
organizacionales tienen un poder
limitado en un proceso
de decisión – elección - las actividades
organizacionales son efectivas solamente en la medida que los
procesos y tareas de interacción son efectivos - es importante que las
personas satisfagan – en cierta medida – sus
necesidades individuales
y todo esto debe
hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos
organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un
"propósito común" lo que a su vez requiere una
"persistente coordinación en el tiempo".
Al describir las
funciones de
un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional,
Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones"
duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando
que solamente dando cumplimiento a ambas en forma
simultánea la
organización va a operar integralmente. Es bueno que
el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la
organización matricial adjudicada a Robert R. Blake &
Jane S. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making";
Houston, Gulf Publishing Co. – 1961 / "The managerial
grid"; Houston, Gulf Publishing Co. – 1964 / "The
managerial grid III"; Gulf Publishing Co. – 1985) a fines
de la década del 50 del siglo pasado, y también en
alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor
("Scientific management"; Harper & Row – 1947). Otro
aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de
Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es
realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del
ejecutivo sí tiene que ver con una especialización
(sugiriendo que no es nada fácil y que no está al
alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la
organización en funcionamiento" (casi unos 30 años
más tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social
Psychology of the organizations" – 1968) hacen
mención puntual a esta actividad básica que
requieren las organizaciones.
Esta función
del ejecutivo de mantener la organización en
funcionamiento implica:
- Esforzarse por mantener la
comunicación organizacional. En
ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los
roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de
acción que se debe combinar con el
esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. Le
pedimos a los lectores que revisen el material entregado en
las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas
durante el año 2002 en la Argentina, y en especial
la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino
no convino … y el que convino no vino." El ejecutivo debe
saber apreciar la existencia de la
comunicación informal – algo que en
aquél entonces fue toda una revolución – que era
considerada como disfuncional para las empresas. El talento
de Chester Barnard, y ya a título de genio, sugiere
que en su función el ejecutivo debe tener una
visión "no tradicional" al tener en cuenta la
organización formal e informal; para Chester la
organización formal al emitir nuevas órdenes
lo que en realidad está haciendo – o mejor
dicho debe hacer – es convalidar el hecho de que se
haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto
si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen
de lo que sucede en la
empresa, debe más bien concentrarse en los
aspectos informales mucho más que en los
formales. - Asegurar los servicios
esenciales. ¿Qué quiere decir Barnard al
mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto
que al centro del modelo de
Barnard está la necesidad de coordinación sin
la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello
aquí lo que busca Barnard es "traer a los
participantes organizacionales dentro de una relación
de cooperación con la organización" y al mismo
tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y
esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene
que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas
de incentivos,
educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y
moral
organizacional. - Formulación del
"propósito" y de los objetivos. Esto no podía
estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.
Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que
está relacionado con asignar responsabilidad – es decir, delegando
autoridad
objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las
decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en
especial de los que están en la cúspide de la
pirámide, pero que las responsabilidades por las
acciones y
actividades descansa en la base de la organización.
Esto último hace indispensable que entre sus funciones
el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los
escalones inferiores respecto del objetivo
global organizacional si es que queremos ver a la entidad
como un todo.
Quizás
Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba
mencionadas, debe ser también reconocido por su capacidad
de moverse a través de distintas unidades de análisis, lo que no es común. Su
trabajo integrado a nivel de individuo,
grupos y
organización representan una prueba sólida de
cómo integrar las prácticas ejecutivas con los
mejores conceptos.
La base para toda
acción cooperativa
descansa en un propósito común o propósito
cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de
los participantes organizacionales como objetivo organizacional,
y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia
y práctica de un propósito común es una
función gerencial de primordial importancia. Son mucha las
organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus
objetivos pero que han fracasado por alcanzar su
"propósito común", y además advierte que la
organización para lograr supervivencia y continuidad en el
tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos
distintos tipos de propósitos. Y estos distintos
propósitos en el tiempo, la elección del momento,
como así también la manipulación de variables
relacionadas con la adopción
de nuevos y distintos propósitos son funciones de un
ejecutivo eficiente y eficaz.
El
propósito organizacional según Chester Barnard
solamente tiene sentido cuando produce una acción
cooperativa que es aceptada por los participantes
organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo
y además un aspecto subjetivo. Este último no tiene
que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino
más bien con lo que la persona piensa que significa para
la organización en su conjunto.
Chester Barnard
nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo
el esquema de organización mecanicista mostrando la
importancia de la comunicación. La comunicación es un
mecanismo eficaz para "linkear" un propósito
organizacional común con aquellos que están
deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a
través de dos distintos métodos:
lenguaje tanto
oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento
observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es
la habilidad de percibir – por supuesto sin palabras
– no solamente la situación que se confronta sino
también la intención propuesta. Esto no es algo que
el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver
con experiencia y entrenamientos especiales – que dentro de
cierta continuidad en acciones coordinadas – permite a los
distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y
concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. En
cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero
en identificar lo que muchos años más tarde fue
definido por Daniel Goleman ("La inteligencia
emocional"; Bantam Books – 1995) como "inteligencia
emocional".
Teniendo en cuenta
que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual
se puede desarrollar la eficiencia
organizacional, y que ésta puede ser alcanzada a
través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a
su vez sus propios límites,
hay que tener muy en cuenta que el tamaño organizacional
– y la correspondiente complejidad comunicacional –
pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas
unidades o sectores crecen al crecer el número de
participantes organizacionales, y como consecuencia de su
relación entre los distintos grupos, y la necesidad de
mecanismos de intermediación, nuevos grupos emergen
quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan
restricciones a la eficiencia.
El autor se anima
a emitir algunos principios con el propósito de asegurar
el éxito y
la efectividad organizacional, que se disparan por diferenciarse
largamente de los principios que prevalecían en aquella
época, lo que lo muestra como un
real innovador:
1. Todas las
personas en la empresa debe
saber cuáles son los canales de
comunicación;
2. Todos deben de
tener acceso a un canal de comunicación formal;
3. las
líneas o trazados comunicacionales deben de ser lo
más cortas y directas que sea posible.
La
obtención de cumplimiento en las organizaciones
está íntimamente vinculada con el concepto a que
hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de
indiferencia". Las órdenes e instrucciones emitidas deben
de ser percibidas por el personal en
términos neutros sin que exista un cuestionamiento
consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Esta zona de
indiferencia puede ser expandida – por los superiores
– pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por
sí solos, aunque son necesarios, son insuficientes y para
ello hay que apelar a aspectos tales como status, prestigio, y el
tipo de poder personal.
Barnard
tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino
muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de
administración científica. Para
ésta última, prácticamente no existía
ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento
de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas
"tenían que hacer su trabajo; quién no lo
hacía bien, no representaba un real problema para la
dirección de la empresa a largo plazo, sino que el
problema era propio para la persona involucrada: podía
perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard sabía
muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que
se le indicaban y que además podían también
comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los
intereses de la organización. Más aún, estas
cosas que estaban en contra de la empresa, también
podían ir en contra de su propia carrera laboral, pero
igualmente muchos participantes organizacionales podrían
desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios
intereses personales. Como directivo máximo de una empresa
líder
en el mundo, Chester Barnard tenía muy en claro la
ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba
de la escuela de administración científica. Las
instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas, son
desobedecidas en momentos críticos, y esto tiene incluso
un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización
orientada hacia alta performance, puede llegar a
ignorar.
El genio de
Barnard le permite observar que los subordinados también
"deciden", y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en
cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que algunos
años más tarde es tomado por James March y herbert
Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) al
referirse a las "premisas de decisión". El participante
organizacional procesa información y decide; y en la
decisión que adopta puede llegar a obedecer, o no. Y
aquí existen – según Barnard – dos
aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer, o las
desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.
Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de
la escuela de administración científica; ellos de
ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende
tanto del superior sino más bien del subordinado en la
medida que este tiene la discreción de aceptarla, o
no.
Consiguientemente
podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en
cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior, ha de
ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay
desventajas por no aceptar. Mientras que la decisión del
subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del
superior, han de estar presente cuando hay desventajas por el
hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no
aceptar.
Ahora bien
¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una
instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una
pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.
Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y,
según Chester Barnard, todas las condiciones deben
cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir
cumplimiento de los participantes organizacionales). Las
condiciones son:
1. Cuando el
subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es
importante el grado de comprensión que tiene el
subordinado respecto de la instrucción
recibida);
2. Cuando el
subordinado no considera que la instrucción recibida es
incompatible con los objetivos de la organización (el
hecho de que cumpla una orden en contra de la
organización, coloca – conceptualmente -a este punto
por encima de teorías
organizacionales muy posteriores como es la teoría
de Max Weber: "The
theory of social and economic organization"; Free Press –
1947);
3. Cuando el
subordinado no considera que la instrucción recibida del
superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de
sus propios objetivos personales;
4. Cuando el
subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas
necesarias que le permitan cumplir con la
instrucción.
Los directivos,
ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas
están conformadas por personas que tienen necesidades
humanas y motivaciones individuales. También deben saber
que – independientemente del tamaño de la
organización – incluso en las empresas de gran
tamaño han de existir pequeños grupos
"menos-formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los
de la organización en su conjunto. El concepto de
autoridad basado históricamente dentro del marco de la
escuela de administración científica, se derivaba
de la posición. El sólo hecho de contar con la
posición daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este
concepto y lo acerca a la distinción que más de 50
años más tarde hacen otros expertos que comienzan a
señalar las diferencias entre el gerente y el
líder; para Barnard la autoridad solamente existe en la
medida que las personas estén dispuestas a
aceptarlo.
Los miembros
organizacionales no actúan de manera aislada sino como
resultado de las interacciones con otros miembros, y se presenta
un fenómeno de mutua influencia, lo que da lugar a
relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue
sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y
como resultado de sus limitaciones es necesario que los
participantes organizacionales cooperen entre sí. En la
medida que esta cooperación se expande, aparecen las
organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir que las
organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en
la medida que se presenten las siguientes condiciones:
1. Existe
interacción entre dos o más participantes
organizacionales;
2. Existe el deseo
y también la voluntad y disposición de dichas
personas, hacia cooperar;
3. Existe un
objetivo común, que está representando por la
performance o eficacia
organizacional.
Chester Barnard es
consciente de que los objetivos de las personas (directivos y
ejecutivos que están más cerca de la cúspide
de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos
de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la
pirámide. Por lo tanto una de las principales tareas de
los responsables al nivel más alto, radica en que los
individuos sean eficaces en el logro de los objetivos
organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus
objetivos personales.
Barnard
está entre las primeras personas que estudia el
fenómeno resultante de la interacción entre la
organización formal e informal, y lo más destacable
es que ve como "necesaria" el hecho que exista la
organización informal al sugerir que las organizaciones
formales desde el mismo momento de su creación –
para operar eficientemente – requieren la
organización informal. Cuando las personas se relacionan
entre sí sobre la base "personal" más que por un
"propósito común", el carácter repetitivo
hace que las interacciones sean sistemáticas y
organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va
un paso más allá de los pensadores en su
época; sugiere que aunque (la organización
informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de
la organización formal, en realidad cumple cuna
función vital e importante, haciendo notar un aspecto que
no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la
necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para
ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol
estarían deslumbrados por éstas sugerencias de
Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones
adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la
organización formal no hacen más que ir en contra
de las personalidades individuales de los distintos miembros, al
impedirles "su propia elección".
Posiblemente otro
de los aportes más significativos de Chester I. Barnard
tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de
administración científica que ha prevalecido en
aquella época, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales",
algo que más de 60 años más tarde destacan
otros practitioners y estudiosos de otras áreas de
ciencias del
comportamiento como ser coaching y
coaching ontológico. A partir de Barnard se genera la
posibilidad de visualizar a las más bien rígidas
estructuras
organizacionales como redes de información y de
comunicación, privilegiando las formas de obtención
de información, procesamiento y archivo de los
mismos, como así también la calidad del diálogo.
El autor tiene un
mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes
que están genuinamente interesados en la performance de su
empresa; una de las áreas principales de ellos, y que
deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y
sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y
objetivos de la organización. Es necesario que los
distintos individuos – con sus diferentes necesidades y
motivaciones – trabajen hacia una causa o propósito
común y esto no debe de conseguirse a través de la
autoridad formal. En este sentido ningún director o
ejecutivo al tope de la empresa, puede dejar el manejo de
los valores de
la organización en manos de terceros; ellos mismos deben
hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que
deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias
disfuncionales.
Finalmente, si
tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como
es el tratado de "Organizations" (James March & herbert
Simon; Wiley & Sons – 1958) han tomado conceptos
fundamentales de Barnard, bajo la situación donde se hace
referencia al concepto de zona de indiferencia y su
relación en cuanto al balance entre "inducements &
contributions", a lo que además se debe sumar el hecho de
concebir al hombre como un
ser "relativamente racional", podemos decir sin temor a
equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre
innovador y pionero pocas veces igualado.
Muchas gracias por
compartir.
Eric Gaynor
Butterfield – Presidente
The Organization
Development Institute International, Latinamerica
(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)