Desarrollo
Organizacional y la Profesión de
"Consultor"
(Eric Gaynor
Butterfield – RODC / www.theodinstitute.org)
Una de las
preguntas que nos acercan muy a menudo a nuestra
Institución se relaciona con la Profesión de
Consultor. Es fascinante que una profesión que ha sido
sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del
mundo de las Empresas como de
las Ciencias del
Comportamiento, haya ido perdiendo su
reconocimiento en el tiempo y en
los últimos años haya sido fuente de chistes que
han sido acompañados de sorna y sarcasmo. Muchos
directivos, socios de empresas consultoras líderes a nivel
mundial, y los asesores y consultores mismos, nos preguntan
respecto de lo "que ha pasado con la Profesión de
Consultor". En los párrafos siguientes hemos de tratar
algunos puntos que entendemos han estado
vinculados con este des-barrancamiento de la Profesión,
que entendemos, ha tenido mucho más que ver con los
propios consultores que con "sus contextos".
Todos aprendemos
de una manera u otra estemos o no expuestos a un ámbito
educativo, y en especial lo hacen aquellos que han ocupado
posiciones de dirección y gerencia en
las empresas, como así también sus ejecutivos y
profesionales. Todos ellos han estado ante la presencia de
consultores y asesores que han "entrado y salido" de sus organizaciones y
empresas no siempre dejando las mejores huellas y contribuciones.
Un trabajo de
campo realizado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica muestra que los
directivos y gerentes consideran "que no siempre han recibido el
equivalente de lo que ellos han pagado por los servicios de
consultoría".
También
contamos con suficiente evidencia que muestra el hecho de que
muchos trabajos de consultoría en realidad no lo son sino
que más bien han sido "tercerizaciones" de funciones y
operaciones
que bien pudieron ser realizadas por los mismos miembros y
participantes internos de la
organización.
Y otro hecho que
no puede cuestionarse de ninguna manera tiene que ver con el
hecho de que en muy pocas oportunidades los consultores y
asesores de empresas han cumplido con la etapa de "disengagement"
que es indispensable para que se pueda asegurar que la organización ha de estar en una
posición de aprender a aprender respecto de cómo
solucionar sus problemas y
mejorar sus operaciones en el futuro, luego que los consultores
han terminado su intervención.
Tampoco ha faltado
oportunidad para que muchos trabajos de consultoría hayan
sido considerados como de "soberbia" por directivos, ejecutivos,
gerentes y profesionales en sus respectivas empresas, en lugar de
concebir a la intervención de consultoría como un
proceso de
aprendizaje.
Un alto directivo de una empresa
líder
en servicios nos ha manifestado "que los consultores han entrado
a la empresa como
si fueran un tren por la quinta avenida de New York,
llevándose todo por delante y dejando un tendal en el
piso".
Gracias por
compartir.
Eric Gaynor
Butterfield – RODC
www.theodinstitute.org
(Abstract de
Eric Gaynor Butterfield: "Jornada de Cambio y
Desarrollo
Organizacional" – The Organization Development Institute
International, Latinamerica – Buenos Aires 2005
www.theodinstitute.org)
The Organization
Development Institute International, Latinamerica recibe con
cierta frecuencia algunas preguntas de ejecutivos y directivos de
empresa como
así también de consultores en relación con
la prestación de servicios de asesoría.
Una de las
preguntas habituales tanto de Directivos y Ejecutivos de empresas
se relaciona con la dificultad que tienen para seleccionar una
propuesta de prestación de servicios de
consultoría. Por otro lado los consultores –
generalmente después de haber egresado de una firma
consultora donde estaban trabajando previamente – se
acercan para preguntar respecto de cuáles son las competencias
necesarias que se requieren para el ejercicio de la
profesión de asesor de empresas.
En la edición
del mes de Agosto del año pasado el Dr. Terry Armstrong
("Organizations and Change"; August 2004 – Newsletter of The
Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus
estudiantes por-graduarse le preguntaban respecto de cómo
podrían iniciarse en la profesión de Desarrollo
Organizacional / profesión de consultor. Ellos
sentían que faltando tan pronto la graduación el
"procedimiento" a
seguir para insertarse como consultor sería en alguna
medida similar a la de otros graduados cuando intentan ingresar a
una empresa / organización, pero de todas maneras
percibían que "ingresar a una empresa tiene algunas
diferencias importantes con ejercer la profesión de
Consultor o de Desarrollo Organizacional.
Vamos a comenzar
haciendo referencia a un trabajo que he presentado en
www.gestiopolis.com para compartir algunos aspectos que ameritan mencionarse.
Durante los últimos años 30 años la
profesión de consultor se ha convertida en una actividad
con cada vez mayor presencia tanto en su alcance como profundidad
posiblemente por la necesidad de que las organizaciones
desarrollen capacidades de competitividad
como resultado de la mayor turbulencia y necesidad de cambio
dentro del mundo corporativo. La aparición del rol de
"Consultor" gozó de un aura de prestigio y era ejercida
bajo el supuesto de que los profesionales que lo ejercían
– casi todos especialistas en ciencias duras o semi duras
– estaban dotados de las competencias necesarias. Por lo
tanto el consultor era un "actor con presencia",
independientemente del hecho que fuera un "actor principal" o un
"actor de reparto". Analicemos algunos hechos.
1. Durante mi
presentación en el World Congress desarrollado por The
Organization Development Institute en Dublín en el mes de
Julio de 1999 una de las preguntas de interés
que más surgió y me fuera formulada guarda
relación con como se ejercía la Profesión de
Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en
los distintos países latinoamericanos. Teniendo en cuenta
que no existía una "carrera" en Desarrollo Organizacional
querían aprender respecto de como es que podíamos
encontrar una solución a los problemas que viven las
organizaciones dentro de nuestra comunidad "sin
estar familiarizados con el estado
actual de "las Ciencias del Comportamiento".
2. Durante los
últimos tres años varios directivos y ejecutivos de
empresas visitan nuestra página web
y muestran interés en muchos de los artículos,
casos y experiencias allí incluidos que guardan
relación con los procesos de
mejora que son necesarios instalar dentro de sus propias
corporaciones empresariales en particular y también en
relación con el mundo organizacional. Algunos de los
directivos y ejecutivos manifiestan su confusión –
por decir lo menos – respecto de la inmensa cantidad de
propuestas posibles de consultoría (o maneras de mejorar
la organización) y, en su gran mayoría,
están convencidos de que muchas veces dichas propuestas
son "modas". Y tienen mucho de razón ya que en los
últimos 30 años han existido muchos "consulting
packages" que han tenido una duración limitada. Por lo
tanto, y como resultado de nuestra interacción con Clientes, una
pregunta natural y totalmente válida para un directivo de
empresa es usualmente manifestada de este modo: Si las mejoras
deben hacerse continuamente en las organizaciones para
mantenerlas competitivas ¿A qué se debe que muchas
de las opciones que eligen los consultores dejan de tener
vigencia después de muy corto tiempo?
3. Recibimos en
nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos
manifiestan que tienen interés en "aprender respecto de
ciertos libros que
deberían leer" en las áreas de Desarrollo
Organizacional y Cambio a nivel Individual / Grupal /
Organizacional. Nos resulta sorprendente que las mejores
Universidades y Centros de Altos Estudios dediquen solamente una
porción pequeña de sus energías, recursos y
tiempos para compartir con sus futuros profesionales respecto de
cómo se desarrollan las organizaciones. ¿Acaso
suponen que todas las organizaciones – como todo organismo
– crecen naturalmente? Nosotros hemos encontrado evidencia
que más bien es todo lo contrario; prácticamente el
99 % de todo lo que existe se deteriora con el simple transcurso
del tiempo (y quien lo dude no tiene más que apoyar una
naranja sobre una mesa sin moverla por cierto tiempo). Hemos
dicho sin moverla, es decir, se requiere el cambio. Pero incluso
a veces el cambio no es suficiente puesto que por lo general no
nos puede llevar más allá que a la situación
original, es decir, cuando se ha originado la
organización. Pero dentro de un mundo competitivo las
organizaciones deben hacer mucho más que simplemente
cambiar en la medida que le permita volver a la situación
original; requieren saltos dimensionales que la posicionen bien
por encima de sus contendores. El otro aspecto se relaciona con
el estudio del Cambio en relación con las distintas
unidades de análisis; no es lo mismo conseguir cambios
a nivel individual que a nivel grupal o a nivel organizacional.
En un trabajo de campo (Eric Gaynor B.: "Marcos conceptuales y
teorías
de Cambio" – 2003) se ha encontrado evidencia que muy pocos
profesionales están familiarizados con las distintas
teorías de motivación, de aprendizaje, y de toma de
decisiones que resultan básicas para mejorar la
eficiencia
organizacional.
4. Durante
Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional
surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué
ES lo que deben hacer (en su calidad de
profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para
ejercer la profesión de Consultor? Y aquí hemos
encontrado evidencia que son muy pocas las profesiones que
reciben un servicio de
tutoría y guía para el ejercicio de su
profesión. Afortunadamente la Medicina es
una de las pocas ciencias donde está presente una
tutoría que se implementa a través de un programa de
residencia o concurrencia. Pero resulta que muy pocas veces las
empresas reclutan a un médico para que introduzcan mejoras
dentro de sus organizaciones …
5. Hemos sido
consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto
de cuál es la importancia de las "Ciencias del
Comportamiento" y que utilidad se puede
realmente hacer de ellas para mejorar "sus" organizaciones.
Dentro de las culturas latinoamericanas muchos de los
aprendizajes dentro de la familia,
durante los años de educación primaria y
secundaria y posteriormente en la Universidad se
desarrollan bajo el modelo
"autoritario". Incluso el doctorado en latinoamericano se orienta
a "saber más de lo que ya se sabe" en lugar de cuestionar
a través de una tesis los
"conocimientos que a nivel de Licenciatura / Master habían
sido archivados como verdaderos a ciencia
cierta". Tratar de iniciarse en las prácticas y
aplicaciones de las Ciencias del Comportamiento cuando se
había incorporado principalmente un estilo
jerárquico vertical de relacionamiento, no es algo que se
pueda realizar de la noche a la mañana. Algunos lo pueden
intentar, pero los Clientes no tienen porqué pagar el
precio de
estos consultores que han encontrado "un sitio – Cliente donde
practicar".
6. Ejecutivos a
cargo del área de Recursos
Humanos nos consultan cada vez más respecto de su
interés en "entrenarse respecto de técnicas,
herramientas y
metodologías" de Cambio y Desarrollo Organizacional con
miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las
empresas que están trabajando en la seguridad que eso
les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento.
Chris Argyris es posiblemente la persona a quien
deberían ser dirigidas estos intereses de los responsables
de las áreas de Recursos Humanos. Un importante
número de profesionales que ocupan esta posición
dentro de su organización tiene un grado de expertise
particular en leyes
(profesionales Abogados) y en procesos de negociación con fuertes habilidades
respecto de cómo lidiar con Sindicatos.
Además de aquellos que, como resultado de la
organización jerárquica vertical donde operan,
deben oficiar de implementadotes de "decisiones duras" que la
alta dirección prefiere transferirles. Nadie mejor que
Chris para darle respuesta a esta inquietud de los responsables
de Recursos Humanos: como nadie él enfatiza la enorme
importancia de que "lo que se verbaliza y dice dentro de la
empresa sea congruente y consistente con lo que se
hace".
7. Existe un
interés cada vez más grande por revitalizar las
anteriores áreas internas denominadas como "Organización y
Métodos" y "Re-ingeniería" y redefinirla como de
"Desarrollo Organizacional" o algo parecido. Pero existe una
enorme dificultad para ello. Recuerdo que cuando me inicié
en la empresa petrolera ESSO (ahora EXXON) pertenecí a un
departamento de O. y M. donde cada uno de los jóvenes
profesionales (por allí en el año 1965)
trabajábamos con alguien próximo a jubilarse que
había ocupado las más altas posiciones de
línea, en mi caso particular con el Director de la
Refinería quien más que un superior era mi Tutor.
No se cuantos de ustedes han plantado un pequeño
árbol de menos de un metro de altura en esta vida pero si
lo han hecho seguramente han adosado a ese pequeño y
frágil árbol con un palo que le permita mantenerse
derecho. Parece ser que así como las mejores Universidades
y Centros de Altos Estudios no dedican demasiadas de sus
energías a los procesos de aprendizaje, motivación y toma de decisiones para cada
uno de sus profesionales tampoco las organizaciones cuentan entre
su personal con
tutores que puedan acompañar a los jóvenes
ingresantes para que puedan complementarse las teorías con
las prácticas organizacionales. Y por más fuertes
deseos que tengamos en convertir a un manzano en un peral esto no
resulta fácil de conseguir … los milagros parecen
no ser una especialidad de los mortales.
8. Hace unos tres
meses atrás un muy experimentado capacitador en contenidos
como motivación, liderazgo,
PNL, inteligencia
emocional, ventas, entre
otros nos ha solicitado "material relacionado con "cambio
organizacional" puesto que un Cliente le había
requerido presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio
Organizacional. Existe una natural visión de muchos
profesionales a considerar que "contenidos" de Cambio – es
decir conocimientos de lo que es el Cambio – es suficiente
para conseguir Implementar Cambios eficientemente. Las personas
pueden llegar a articular muy bien respecto de un tema y
contenido pero el proceso de Implementación de Cambios en
relación con dicha temática es totalmente otra
actividad.
9. Encuentros
informales con distintos profesionales (que se auto-definen como
consultores) resultan en diálogos donde usualmente nos es
manifestado que "cada vez tienen más problemas para
conseguir Clientes" y "que ha mermado mucho el trabajo de
consultoría". Mi respuesta destaca que existen "Ahora"
más trabajos de consultoría que nunca; lo que
sucede es que para llevarlo a cabo necesitamos competencias que
son "distintas" de las que poseía hasta este momento el
(supuesto) consultor.
No seremos tan
atrevidos como para querer en unas pocas páginas encontrar
una resolución a tantas preguntas, pero sí vamos a
realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la
respuesta de ellos o, aun mejor, poder
re-formular las preguntas de modo que podamos ver el
fenómeno desde una nueva y más amplia
perspectiva.
Para ello hemos de
compartir abiertamente nuestros pensamientos tratando de
relacionarlos con experiencias y vivencias que puedan sustentar
nuestras palabras con evidencias y
hechos en todo lo que nos sea posible. Los detallamos a
continuación y los hemos de analizar en función de
sus consecuencias:
De modo que a
veces son Contadores los que "cuentan con una tarjeta de
Consultor" y otras veces son Lic. en Administración o Ingenieros o alguna
otra profesión. Ahora bien ¿Cuál cree
Usted que es la perspectiva de cada uno de estos consultores
cuando se involucran en un proceso de mejoras y de desarrollo
organizacional dentro de una empresa? Es muy difícil
que el Ingeniero experto en Tecnología
Informática no visualice la falta de éxito en la empresa desde el punto de
vista de nuevos requerimientos de software /
hardware y
los contadores seguramente han de requerir información contable "respecto de algo
que ya pasó" para hacer algunas pruebas
respecto de indicadores económicos y financieros.
El punto que deseamos compartir es que se empieza a definir
"el problema que vive la empresa o el empresario" teniendo en cuenta principalmente
la perspectiva bastante rígida del consultor quien por
supuesto desea hacer valer sus 16 o 17 años
(sí, años) de estudios formales.- "Una de las premisas ligadas a la
profesión de Consultor se basa en que no siempre la
visión propia e interna de cada uno – tanto a
nivel individual, grupal u organizacional – puede
ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos".
Respecto de este punto las evidencias muestran que la mayor
parte de los consultores involucrados en los procesos de
cambio organizacional son profesionales / profesionistas
diplomados en reconocidas Universidades y Centros de Altos
Estudios. Un trabajo de campo realizado en el año 1989
(Eric Gaynor – "Las profesiones de los consultores")
exhibe que en su mayoría provienen de las Facultades
de Ciencias Económicas (Contadores, Lic. En Administración y Lic. En Economía) y de la de Ingeniería
con especialización en el área Industrial,
Electrónica y Tecnología Informática. Solo ocasionalmente se
encuentran además algunas otras profesiones aunque en
menor número (psicólogos clínicos,
psicólogos sociales / industriales). - "Es bastante común que
escuchemos a los consultores en sus intervenciones
organizacionales comentar respecto del proceso de cambio en
que están involucrados y referirse también de
la resistencia al
cambio de los participantes organizacionales". Resulta
bastante fascinante que por lo general la resistencia al cambio siempre es adjudicado a
los "demás" asumiendo que nosotros, como consultores,
somos totalmente permeables y mostramos una gran
predisposición para cambiar. Y esto es aún
más paradójico puesto que la mayor parte de los
consultores no cambiamos ni nuestros hábitos ni
costumbres tan fácilmente; leemos a veces durante toda
una vida usualmente el
periódico de la misma editorial, somos adeptos o
fanáticos del mismo club de fútbol o de
béisbol, votamos por un mismo partido
ideológico a pesar de que los componentes del mismo
responden a distintas orientaciones y hasta nuestros
hábitos alimenticios y de vestir son "protegidos"
muchas veces como si se trataran de fortalezas inexpugnables.
Creemos que antes de involucrarse en un proceso de desarrollo
organizacional es bueno que el consultor dedique algo de
tiempo "respirando distinto" antes de iniciar el proceso de
cambio en el Cliente, echando una ojeada a lo que
sería "nuestra propia resistencia al cambio". Lo que
en realidad hemos aprendido no es que las personas se
resisten a cambiar sino que más bien "las personas nos
resistimos a cambiar cuando no conocemos por anticipado
algunas de las posibles consecuencias del cambio en
cuestión". Y aquí, de nuevo, es el consultor
quien debe mirarse a sí mismo. Hemos encontrado mucha
evidencia donde no se comunica a la inmensa mayoría de
los participantes organizacionales respecto del cambio a
implementarse y en mucha menor medida cuáles han de
ser las consecuencias resultantes para ellos una vez que el
cambio está en vigencia. Las interpretaciones que
podemos hacer respecto de esta conducta
son múltiples pero no debe escapar a la atención de aquellos consultores que
deseen mejorar las organizaciones de sus Clientes, que
manejarse el consultor bajo la percepción de "que el tiene dos ojos y
buena vista" mientras que los miembros organizacionales en su
mayoría "se manejan en un área de ceguera"
puede llegar a resultarle fatal en su proyecto de
intervención de asesoría. - Parece ser que un gran
número de Consultores desconocen (o tienen solamente
conocimiento parcial) en gran medida el estado
de la ciencia
de las Teorías Organizacionales y que, como resultado
de dicho desconocimiento (o conocimiento parcial) toman una
decisión respecto del nuevo escenario organizacional a
crear basado en un marco conceptual y desconociendo una
inmensa mayoría de otras concepciones. En un trabajo
publicado en se hace referencia a unos 60 autores notables
quienes hacen reales contribuciones para comprender el
comportamiento de las organizaciones. Un trabajo de campo
(Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires – 1997) muestra que la
mayor parte de los profesionales internos en empresas y los
consultores desconocen la inmensa mayoría de
éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles
aplicaciones. - Así como muchos
consultores de empresas prefieren elegir "una" sola teoría organizacional como modelo para
desarrollar la "organización preferida en el futuro",
también hemos encontrado evidencia que en su inmensa
mayoría dichos Consultores se enlistan dentro de la
selección de "una práctica
puntual" respecto de cómo introducir mejoras en el
mundo empresarial y corporativo. El lector interesado en
obtener información adicional sobre este particular
puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com "Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar
QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo" donde
se hace mención a más de 60 (sesenta) "Best
Practices" que distintos practitioners habían echado
mano durante sus intervenciones en las empresas. La
familiaridad de los consultores con solamente alguna de
éstas "Best Practices" – y por consiguientemente
el desconocimiento del universo
total – hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la
profesión de Consultor. Para hacer las cosas
aún peor, los consultores tienden a seleccionar una
"Best Practice" en particular – o por lo menos se
sienten cómodos con ella – en relación a
Su propia Profesión que ha sido coronada con un
Diploma Universitario. La conjunción de "una Best
Practice" junto con "un Diploma Universitario" puede hacer
aún más estrecha la visión y perspectiva
del propio consultor. - En relación con lo que
hemos compartido con usted en el punto D. anterior surgen
algunos interrogantes, siendo una de ellas la siguiente:
¿Si un consultor está especializado en una o
dos "Best Practices" y ellas son utilizadas al momento de
realizar la intervención de consultoría, como
es posible esperar mejora organizacional si ésta
intervención en particular del consultor no toma en
cuenta las "Best Practices" ya implementadas anteriormente o
la opción de un sinnúmero de otras "Best
Practices" que aún no han sido implementadas? Y otra
pregunta adicional que le formulamos a los consultores:
¿Bajo que fundamento decide seleccionar una
única metodología o "Best Practice" en
particular – incluso aunque haya sido exitosa en otra
situación – si también existen muchas
evidencias exitosas incluso dentro del mismo sector
industrial del Cliente, de "otra" best practice? Y una
pregunta final basado en que ya conocemos que el
aprendizaje tanto a nivel individual como grupal y
organizacional es "acumulativo": ¿Qué
esfuerzos, energía, tiempo y recursos dedican
usualmente los consultores en relacionar la "elección"
de una práctica en particular teniendo en cuenta el
impacto del tiempo (hacia atrás) y también
hacia el arreglo organizacional preferido (hacia
delante)? - Prestar consideración al
cambio es importante y aún lo es más prestar
consideración a la tasa de cambio. En otras
oportunidades hemos hecho referencia a las "3 T" y aún
no notamos que la inmensa mayoría de los Consultores
hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una
distinción clara entre ellas, en especial en el
desarrollo de su propia intervención de
consultoría. Los cambios dentro de la tradición
son menores a los cambios transicionales y éstos
últimos no guardan ningún tipo de
relación con los cambios transformacionales. Y para
poder lidiar con los cambios transformacionales resulta
indispensable conocer – y por supuesto después
estar en condiciones de aplicar efectivamente – el
estado de las Ciencias del Comportamiento. Es sumamente
desafortunado que un gran número de prestigiosas
Universidades dentro de las comunidades y países
latinoamericanos no haya alcanzado el nivel de Universidades
en otros países respecto de las teorías, las
prácticas, la investigación y los
valores / ética
relacionados con las Ciencias del Comportamiento. La pregunta
que aquí nos formulamos es la siguiente:
¿Cómo no van a visualizar dificultades y
problemas los profesionales, ejecutivos y directivos
interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el
arsenal de conocimientos que se vinculan con el
"comportamiento de las personas"? Al final de cuentas,
cuando un consultor "elige" una best practice en particular
como "Calidad
Total", "Re-ingeniería", CRM o SCM
¿la ha de implementar "sin personas"? O acaso los
participantes organizacionales afectados no son personas, los
Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios
implementadores de muchas de éstas tecnologías,
software y metodologías … tampoco lo son! A
pesar de los muy buenos intentos en materia de
robótica, automatización y cibernética aún no contamos
(¡ gracias a Dios !) con metodologías de
implementación de cambio 100 por ciento
auto-generadas, auto-administradas o
auto-implementadas. - Creemos que es oportuno echar
un vistazo respecto de cómo funcionan las "grandes
empresas consultoras que operan a nivel corporativo". Y dentro
de ellas observar el comportamiento de su equipo de
profesionales y consultores que usualmente han sido
seleccionados como consecuencia de sus altas calificaciones en
la Universidad. Una enorme mayoría –
prácticamente más del 97 % – de los consultores
que trabajan dentro de grandes firmas consultoras corporativas
son profesionales Diplomados en Universidades que se han
graduado en diversas áreas. Muchos de ellos son
ingenieros en sus distintas especialidades, otros son
contadores públicos y licenciados en
administración, también hay especialistas en
informática, y ocasionalmente nos encontramos
también con otros profesionales con diversas
especializaciones como ya hemos mencionado anteriormente. Estas
personas que se han auto-definido como consultores o en otras
ocasiones son las empresas las que lo han hecho por ellos
– especialmente cuando son empleados en firmas
Consultoras "grandes" en cuanto a su dispersión
institucional, número de Clientes y facturación y
número de personal empleado – en realidad realizan
un trabajo dentro de las empresas "que podría haber sido
realizado por profesionales de la misma organización y
que encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la
planilla". De modo que la distinción de consultor NO es
clara de ninguna manera. Si alguien quiere echar algo
más de luz a
ésta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el
trabajo de Edgar Schein ("Organization Development: Process
Consultation"; Addison & Wesley – 1968) donde hace
referencia a tres formas principales que toma el trabajo de
consultoría: el de "compra", el método
"médico-paciente", y el de consultoría de
procesos. Eric Gaynor sugiere ("Formas de realizar los trabajos
de consultoría": Michigan State University – 1975)
hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales
que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial
dentro de las culturas latinoamericanas. Bajo estas nuevas
perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en
implementar un ERP bajo
J.D. Edwards o SAP o que
eventualmente participa en una intervención para poner
en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un
consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido
realizado a través de una contratación directa
del profesional (auto-definido como consultor o definido por la
consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los
"demás" no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera
sido remunerado el mismo día en que lo son los
demás miembros organizacionales, usualmente a fin de
mes. La contratación "de un consultor" o "de una firma
consultora" en este sentido no se diferencia en mayor medida
que de la contratación mercerizada de otros servicios,
como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y
Vigilancia. El punto que queremos compartir con usted, estimado
(a) lector (a), es que NO daríamos el nombre de
consultor a alguien que nos viene a ayudar a nuestra casa a
instalar una computadora
con diversos software y que, de tanto en tanto, nos realiza
modificaciones instalando otros software. Pero SÍ damos
el nombre de consultor a esa misma persona que viene a nuestra
empresa a instalar un nuevo hardware con un nuevo software que
debe ser adoptado por los distintos participantes
organizacionales. En el primer caso, a la persona que viene a
nuestra casa para asistirnos a "hacer las cosas distinto con
una nueva herramienta tecnológica y
metodológica", usualmente nos referimos a dicha persona
como que "vino un chico …" mientras que aquellos que
hacen algo similar "nos referimos a ellos como consultores".
Nosotros pensamos que es bastante probable que "el chico" no
sea tan chico y que "el consultor" no sea tan
consultor. - Los muy frecuentes fracasos de
intervenciones tradicionales de consultoría son debidos
en gran medida a la conjunción de muchos de los factores
arriba mencionados. Pero existe un factor adicional que se
relaciona con el "arreglo organizacional prevaleciente" dentro
del mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamérica.
No existe alguna
duda que la intervención del consultor no se realiza en
un vacío sino que es más bien sujeta a una
acción directa dentro de una
organización. Y aquí es donde debemos detenernos
por un rato. Trabajos de campo donde se consulta sobre las
distintas tipologías organizacionales prevalecientes
reciben respuestas "limitadas" – por decir lo menos
– respecto de los consultores. Desconocen una inmensa
mayoría de las "Best Theories" y también de las
"Best Practices" como se ha hecho mención en los puntos
C. y D. anteriores, las Best Practices "limitadas" en las
cuales se especializan no tienen una duración muy larga,
y aquellos marcos conceptuales "conocidos o escuchados" durante
los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas
Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o
dimensiones principales de cada marco
teórico o conceptual de más de 50 notables
expertos en comportamiento
organizacional y menos aún las hipótesis básicas correspondiente
a los distintos arreglos organizacionales. Si los
médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia
de la Medicina y los aportes de los más notables
expertos sus "intervenciones" en los pacientes podrían
asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando
ingresan los consultores o las firmas de
consultoría.
I. Dediquemos
ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder
describir la organización que ha de estar sujeta a
análisis de parte del consultor, y como se enmarca la
misma dentro de alguna tipología o taxonomía
organizacional.
La mayor parte de
los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores
vinculados con el mundo corporativo y empresarial hacen
referencia a una empresa ubicándola dentro de alguna
categoría en particular. Los diversos trabajos de campo
(Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional"; Trelew – 1997) muestran resultados
variados. La percepción de los directivos es la de que su
empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo
jerárquico vertical, mientras que un gran número
del personal percibe que es una organización piramidal con
una orientación altamente burocrática (aunque
realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que
están implícitas dentro de la Teoría de la
Burocracia
desarrollada por Max Weber
– 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que "están
en lo correcto en cuanto a la definición de su propia
organización".
Las organizaciones
dentro de los países más desarrollados han aceptado
desde hace muchos años que la organización
piramidal y burocrática presenta muchas consecuencias
disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March
& Herbert Simon en "Organizations"; Wiley and Sons –
1958) que atentan tanto contra su existencia como con su
crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos
organizacionales. Los trabajos de James D. Thompson –
(1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul
Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente
un golpe mortal a la organización piramidal y
tambièn a la burocrática y los intentos
prácticos fueron iluminados por la enorme
contribución de Robert Blake
& Jane Mouton
(1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido
como la "organización matricial". Pero este nuevo arreglo
organizacional – de características superiores a las
prevalecientes – asesta a su vez un severo golpe a los
propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de
ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea
fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso
contra el pasaje bíblico (de un solo Dios). Y es
aquí donde el dilema de la transformación
organizacional – por favor tener en cuenta que estamos
hablando de transformación organizacional y no
transición organizacional – se traslada a la
transformación individual que resulta indispensable. Pero
las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso
cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas
y conocimientos pueden llevar muchos años (un Diploma
Universitario lleva unos 16 años aproximadamente). De modo
que los consultores que deben lidiar con personas como miembros
organizacionales, como Clientes, como proveedores, como
banqueros, como accionistas, entre otros deben contar
necesariamente con las competencias que se requieren para
vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son
conocidas como las Ciencias del Comportamiento … de lo
cual la mayoría de ellos sabe – desafortunadamente
– muy poco.
J. En
múltiples intervenciones dentro de comunidades
latinoamericanas no hemos tenido mucha evidencia de arreglos
organizacionales post-matriciales. Los lectores, a estas alturas,
seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo
organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no "perciben"
que se esté operando bajo el esquema piramidal o
burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está
en camino de un modelo "superior". Aquí es donde nuestra
sugerencia a éstos lectores radica en que traten de
observar en qué medida aún pueda llegar a existir y
prevalecer un tipo de "organización nepótica" donde
los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados. No hace
falta afirmar que una organización de tipo nepótica
es incluso "anterior" a la organización piramidal o a la
burocrática puesto que data de varios siglos atrás.
Esta perspectiva de "ineficiencia organizacional" se ve incluso
efectivizada por una práctica que ha imperado a partir de
la "globalización financiera"; es conocido el
lema que reza "se piensa globalmente y se actúa
localmente" con lo cual queda muy clara que la estrategia,
visión y misión
organizacional es diseñada desde afuera y le queda a la
organización local ajustarse a procedimientos y
prácticas sumamente puntuales y acotadas.
K. La pregunta que
surge a estas alturas también nos ha sido formulada con
frecuencia por muchos consultores en relación a que si es
posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y
Profesión de Desarrollo Organizacional. Nadie ha dado
mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado
al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole,
en su calidad de Presidente de The Organization Development
Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968.
La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la
misma persona que la realiza: ¿Cuándo es que en su
país se llevó a cabo la Revolución
Industrial? El hecho es que recién después de 60
años de la Revolución
Industrial en los Estados Unidos de
Norteamérica se edita el primer libro de
Management que tiene que ver con cómo gerenciar una
organización y se le exige a una muy prestigiosa
Universidad – Harvard University – que le dé
algo más que contenidos a sus alumnos puesto que sino no
les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y
empresarial, con lo que nace el famoso "método de casos".
Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el
método de casos "no es suficiente" y surge el "role
playing" y otro conjunto de técnicas de aprendizaje
práctico para finalmente con la explosión de la
organización matricial y sus consecuencias sobre los
participantes organizacionales, da a luz una nueva disciplina
basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la
Profesión de Desarrollo Organizacional. Esto ha llevado
unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos
aquellos que participamos en The Organization Development
Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos
no solamente practitioners, directivos y consultores sino
también académicos e investigadores que nos ayudan
a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best
practices sobre el pilar fundamental constituido por las
"Ciencias del Comportamiento".
Pero a tantas
noticias que
aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya usted
tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una
fecha de vencimiento que es del orden de los 5 años con lo
cual guardan algún tipo de similitud con las comidas
perecederas – somos sumamente afortunados puesto que
podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo
Organizacional o la Profesión de Consultor o la
Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como
consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del
Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para
introducir mejoras y cambios en las organizaciones. Soy bastante
consciente de que mis propios estudios de Doctorado terminados en
el año 1975 que me ha permitido ser seleccionado por
"Tufts University" para difundir Desarrollo Organizacional en
calidad de pionero en Latinoamérica, están
totalmente depreciados y obsoletos. Actualizarlos, combinarlos
con otras teorías y prácticas, adoptar perspectivas
distintivas, y más importante aún "aprender de los
propios Clientes que me han pagado honorarios por mis servicios
de consultoría" son tareas que emprendo diariamente en la
paradójica realidad de "tener que cuestionar todo lo que
he archivado el día anterior como algo inequívoco".
Pero tratar en forma equívoca (en el día de hoy) lo
que el día de ayer como consultor he archivado
inequívocamente, no es tarea sencilla …
Queremos
además compartir con Usted y con todos aquellos
interesados una muy buena noticia respecto de que la
Consultoría sea una profesión. Desde hace
más de 20 años The Organization Development
Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y
mejores energías y recursos para contar con las
Competencias que son necesarias para el ejercicio de la
Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo
Organizacional. Y una noticia aún mejor: dichas
competencias ya han sido discriminadas para cada una de las
distintas fases de una intervención de
consultoría.
Si usted, como
consultor o interesado en la profesión de
consultoría quiere aún aferrarse solamente a su
Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las
personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho
mención en la primera parte de este material. Si
está en condiciones de re-conceptualizar su
Profesión (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor
como modelos
alternativos), consolidarse en el
conocimiento y la aplicación de las Ciencias del
Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios
transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y
ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo
Organizacional a que hemos hecho mención más arriba
y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr.
Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el
propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo
organizacional ES la intervención, entonces tiene todo un
mundo de importantes contribuciones por delante que lo han de
beneficiar a Usted y definitivamente también a los
Clientes.
Muchos Clientes
– quienes nos pagan honorarios profesionales y
además nos permiten aprender en la acción – ya han
sido "lastimados en demasía" por el hecho de que los
Consultores no hayamos tenido en cuenta lo que hoy en día
se sabe en las Ciencias del Comportamiento.
Muchas gracias por
compartir.
Eric Gaynor
Butterfield – Presidente
The Organization
Development Institute International, Latinamerica
(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)