Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: El GERENCIAMIENTO en las Organizaciones
Desarrollo Organizacional e Inteligencia
Organizacional:
El GERENCIAMIENTO en las Organizaciones
Abstract de la
presentación de Eric Gaynor Butterfield en el Seminario de
"Gerenciamiento en las Empresas",
organizado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica – Julio 1999.
Se han resumido estos principales
autores:
- Braverman, Harry
Harry Braverman
("Labour and Monopoly Capitalism: The degradation of work in the
Twentieth Century"; Montly review press – 1974) fue un
artesano del cobre en
distintos tipos de
empresas industrial, y como tal, vivió en carne propia
el impacto tecnológico en su propio trabajo
artesanal. Nació en 1920 y falleció en 1976 y
estuvo gran parte de su vida interesado en descifrar el impacto
de la economía capitalista post-industrial en
el trabajo en
general habiéndose inspirado a través de sus
vivencias en el trabajo artesanal. Su trabajo original se fue
ampliando con los años al estudiar y ampliar el impacto
del mundo tecnológico capitalista en otras áreas
dentro de las organizaciones.
Su hipótesis básica sugiere que la
sociedad como
la conocemos hoy día en el mundo libre se desarrolla
dentro de un "monopolio
capitalista" que se caracteriza por el hecho que las grandes
corporaciones "generan" los mercados y luego
controlan esos mismos mercados. Puede llegar a verse a toda la
sociedad como un gigante mercado donde las
plusvalías empresariales controlan los mercados y luego
estos a su vez tiene un control sobre
otras unidades de análisis menores que existen dentro de esos
mismos mercados (pequeñas y medianas empresas, familias,
comunidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.)
De acuerdo con
Harry Braverman la orientación principal que tiene la
tecnología
dentro de la economía capitalista se orienta a
deshumanizar las tareas y el trabajo de los miembros
organizacionales con el propósito principal de reducir
sistemáticamente el poder de
éstos trabajadores dentro de sus empresas de modo que el
mismo se concentre en los propietarios, accionistas y
gerentes.
Siguiendo el
trabajo de Kart Marx ("Capital: A
critique of political economy"; New York: International
Publishers – 1867) en su obra El Capital, dentro del
sistema
capitalista la propiedad de
los medios de
producción quedan en manos de los
propietarios y los trabajadores no tienen acceso a ellos. Por lo
tanto lo que les queda a los trabajadores es intercambiar su
trabajo por un jornal o sueldo, lo que genera una
explotación del trabajador de manos de los propietarios,
lo que da como resultado una utilidad a la que
denomina plus-valía (se sugiere que el lector tenga en
cuenta el excelente trabajo del gran economista austríaco
Joseph Schumpeter "History of economic analysis"; Oxford
University Press – 1954 / "Capitalism, Socialism and
Democracy"; New York: Harper – 1975), quien reconoce la
existencia de una plus-valía pero, al contrario de Marx la
considera como "necesaria" para el sostenimiento de la empresa y su
crecimiento en el largo plazo).
Siguiendo a
Braverman la tecnología dentro del sistema capitalista
busca aumentar el control de la empresa sobre el
trabajo de su personal y para
ello, en forma sin cesar y sin pausa, encuentra permanentemente
nuevas y más complejas formas de diseñar y
rediseñar el trabajo, lo que se puede hacer aplicando una
cada vez más intensa división del trabajo. A su
vez, tareas cada vez más simples permiten que las mismas
sean realizadas por personal más barato y con menor
capacitación, entrenamiento y
grado de conocimientos. Esta visión no ha sido ajena a
otros estudiosos – e incluso a medios como el cinema como
en el caso de la película clásica de Carlos Chaplin
"El gran dictador" – que muestra la
deshumanización y alineación de los obreros en una
línea de montaje. Resulta paradójico que un
trabajador de una línea de montaje en una empresa
automotriz realiza tareas más simples, repetitivas, y
rutinarias que las que realiza este mismo obrero cuando se
desplaza en su automóvil para trabajar en dicha
fábrica. La deshumanización del trabajo y la falta
de destrezas necesarias para realizar las tareas sumado a la
eliminación de los trabajos artesanales y también a
las economías de escala emergentes
ya desde principios del
siglo XX, producen alineación en muchos trabajadores
especialmente entre aquellos que sacaban mucho orgullo por lo que
hacían, como es el caso de los artesanos.
Y al parecer se
origina lo que sería un círculo vicioso en la
relación que mantienen los propietarios (y sus
intermediarios los gerentes) con los trabajadores. La
transformación en el trabajador como resultado de la
alineación que vive en su nuevo trabajo-sin-destrezas, es
vista con nuevos ojos por parte del empresario
quien visualiza al trabajador como persona no
confiable ni digno de confianza, que se orienta a oponerse al
programa
empresarial y a obstaculizar el objetivo
capitalista de maximizar las utilidades en su empresa. Dentro de
ésta concepción Braverman sugiere que en realidad
la empresa tecnológica capitalista no tiene como
propósito pagar los mejores salarios al
personal para recibir el máximo de beneficios (como
diría Frederick Taylor "Administración Científica" – 1917),
sino que más bien tiene como propósito final
ejercer una dominación de la fuerza
laboral por
medio del capital.
Braverman
contra-ataca las ideas de Taylor sugiriendo que lo que
éste denomina una ciencia del
trabajo es en realidad una ciencia del manejo de otros, bajo
condiciones y reglas de juego donde el
capital impone su poder por sobre el trabajo. Para ello Harry
Braverman hace uso de los mismos principios fundamentales de la
administración
científica y demuestra que todos ellos están
directamente confrontados con las características
necesarias para desarrollar el trabajo artesanal: 1. el
conocimiento debe estar en un solo sitio; 2. debe estar en
manos de la gerencia; 3. y
debe ser usado para efectos de controlar a los
trabajadores.
En sus obras Harry
deja entrever que los trabajos de otros académicos y
practitioners en ciencias del
comportamiento
organizacional que toman en cuenta el componente social como
es el caso de Rensis Likert ("New Patterns of Management"; Mc
Graw Hill- 1961), Douglas Mc Gregor ("Leadership and Motivation";
MIT Press – 1966), Frederick Herzberg ("Managerial choice:
to be efficient and to be human"; Dow Jones, Irwin – 1976)
y, Elton Mayo ("The social problems of an industrial
civilization"; Routledge & Kegan – 1949), entre otros,
no representan una solución para la vida del trabajador en
cuanto a una mejor calidad de
vida y una existencia más digna.
En sus
últimos años y como hemos mencionado más
arriba, Braverman tiene en cuenta los cambios desarrollados
dentro de la sociedad capitalista como resultado de la
tecnología y su aplicación en otras áreas
mas allá de las empresas industriales. Algunas personas
sugieren que la automatización resultante de la nueva era
de la computación produce efectos distintos de la
mecanización industrial, pero Braverman no está de
acuerdo con ello, y anticipa que el final de los profesionales y
empleados de cuello blanco no ha de ser muy distinto que el de
los trabajadores de cuello azul. Y su posición central
sigue en pie ya que señala que los cambios
tecnológicos como resultado de la introducción de la computadora
no muestran diferencias significativas con la mecanización
anterior ya que el propósito final que se busca es el
mismo: reducir el grado de poder y de control de las personas
(trabajo productivo) por encima de los propietarios y accionistas
("trabajo" financiero).
La creciente
desocupación a nivel mundial, el aumento de
la criminalidad, la eliminación de muchos trabajos
artesanales, la creciente automatización,
mecanización y robotización, la
simplificación cada vez más creciente en las tareas
y funciones, la
transferencia de funciones reales a virtuales, y la
reducción / eliminación de la
intermediación, son avisos y consecuencias de medidas y
fuerzas para los cuales no hemos aún encontrado una
única causal. Si a ello agregamos el empobrecimiento de
grandes franjas de la población en el planeta y la tendencia sin
freno a reducir en forma muy significativa la "clase media"
que emergió con mucha fuerza después de la segunda guerra
mundial del siglo pasado, resulta difícil comprender
como todo esto es posible si los niveles de producción y
productividad
han sido y siguen siendo inmensamente mayores. Por el momento la
"explicación" que generalmente se ha dado proviene de los
expertos en el mercado quienes sugieren la existencia de una
mayor concentración financiera. En nuestra opinión
amerita realizar una investigación con mayor grado de
profundidad sobre esta materia y
seguramente una segunda ojeada al trabajo de Braverman ha de ser
de ayuda.
- Drucker, Peter F.
Pocas personas han
alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management
sin haber realizado una inmensa labor en el área de
investigación dentro del campo académico. Su
extraordinario pragmatismo
combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar
siempre "una movida por delante", ha hecho que muchos
practitioners en especial y hombres de negocios como
así también financistas y prestamistas, se
interesaran en sus prácticas empresariales.
Quizás
pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan
concretas como Peter Drucker ("The practice of management";
Harper & Row – 1954; "Managing for Results"; Harper
& Row – 1964; "Managing in Turbulent times"; Heinemann
– 1980; "The frontiers of Management", Heinemann –
1987) para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de
las empresas, y por eso economías y contextos
latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el
grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este
autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que sus
servicios
profesionales fueran focalizados desde un principio al mundo de
las finanzas
cubriendo el más amplio espectro al incluir tanto a
Bancos como
Compañías de Seguros. Dentro
del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la
gran corporación y en especial a la gran
corporación multinacional, que se aleja del esquema de
propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el
mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables
para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se
sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías
y países como las latinoamericanas ya que en éstos
países, las filiales de las grandes corporaciones deben
tener en cuenta que sus parámetros de acción
se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga
durante los años de la
globalización: Las organizaciones "deben pensar
globalmente y actuar localmente".
Drucker tuvo muy
en claro en su mente que la calidad de la
dirección superior (top management) de una
empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma.
A través de los años Peter Drucker ha realizado
diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer
los directores (top management) y el equipo gerencial
(management). La mayor parte de su trabajo ha estado
orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas,
las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector
financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus
primeros años como consultor de empresas.
Y la literatura de Drucker
así como también sus disertaciones y programas de
entrenamiento de tipo "abiertos" han puesto especial
énfasis en el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente
lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de
la
organización – involucrada primordialmente en el
plan
estratégico, desarrollo de
la visión / misión de
la empresa, y a veces comprometida con los recursos
financieros (en su rol adicional de accionistas) de lo que deben
hacer los gerentes ya que éstos representan el
eslabón indispensable para ligar la estrategia con la
táctica, a ésta con los procesos y
procedimientos
y finalmente éstos últimos con las acciones de
los participantes organizacionales. Esta inmensa cantidad de
literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes sugiere la
importancia de éstos tanto en la toma de
decisiones como en la ejecución e
implementación de acciones. Son los gerentes quienes
reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos
humanos como materiales
debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia
organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes,
esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a
la dirección máxima de la organización como así también
a los accionistas señalándoles que, en
relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado
"del gerente"
éstos se están tornando cada vez más
escasos, los más costosos y también los elementos
más perecederos dentro de las empresas.
Drucker tiene muy
en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda
empresa tiene que ver con "la medición". Solamente cuando algo es medido
existe una evidencia y aparece como algo "real". Cuando uno lee
la temperatura de
su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa
de cómo está. Sin embargo las mediciones en la
sociedad, en la organización y a nivel individual
están "crudas" por decir lo menos. Las notas y
calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una
relación con el éxito
de las personas en la vida. Como lo hemos mencionado más
de una vez: "Todo lo que no se mide no se controla".
Una de las
preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el
gerente tiene que ver con ¿Cuál es realmente el rol
del gerente dentro de la organización? ¿Qué
es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de
trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo
del gerente incluye dos dimensiones principales:
- la primera de ellas tiene que
ver con aspecto económico, y para hacerlo propone
distinguir entre el gerente y el administrador.
El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a
negocios, es decir, básicamente las empresas privadas,
mientras que por el contrario el administrador está
más bien relacionado con empresas que pueden estar
subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s,
Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea
del administrador no está tan directamente relacionada
con los resultados económicos que debe alcanzar el
gerente; el administrador puede rendir cuentas
perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que
le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero
del dinero que el haya recibido En ésta dimensión
económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la
performance económica y financiera por sobre todas las
cosas, lo que lo distingue del "administrador". - el segundo aspecto a tener en
cuenta es la variable tiempo, que
se encuentra presente en todo momento desde la toma de
decisiones hasta la implementación y el control. Y en la
toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo
en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto
como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los
gerentes son evaluados en relación con su performance
económica y financiera tanto en el corto como mediano y
largo plazo, lo cual no necesariamente significa
maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene
que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos
inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de
las épocas menos propicias) como así
también para evitar una pérdida.
Estos dos aspectos
– la dimensión económica y la
dimensión tiempo – deben ser manejados con
maestría por los gerentes quienes deben tener la
discreción y la autoridad
acorde con la situación que confronta, lo que los hace
responsables y respondables de ésta misión mini
organizacional. Para cumplir con esta misión
mini-organizacional – que es consecuencia de la departamentalización en la empresa, Peter
Drucker desarrolla un modelo que
denomina "Dirección por objetivos".
Y una vez centrado
en la dirección por objetivos (MBO) ya no queda duda en la
mente de Drucker cuáles son los aspectos y temas
relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente. Y
principalmente están orientadas con cómo manejar de
la mejor forma los recursos materiales y humanos puestos a su
disposición con el propósito de que la
organización sea exitosa "en el tiempo".
La necesidad,
importancia y beneficios de la dirección por objetivos es
manifiesta para Peter, y los justifica en los siguientes
puntos:
- La dirección por objetivos
tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente
ya que se "elimina" el costo de
entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres "p"
del entrenamiento o de toda otra capacitación:
practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías
incluidas en programas de entrenamiento que permitan
satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz. - La organización tiene una
metodología sencilla, ya que teniendo
objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por
objetivos (MBO) actúa como una brújula en acción. - Los procesos de
diferenciación que están presentes en todo
cuerpo organizado exigen alguna forma de
departamentalización y a su vez los departamentos y
sectores tienen sub-metas y sub-necesidades que deben
satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker
señala de una manera muy clara que los objetivos "son
necesarios en cada área donde su performance y sus
resultados influyen e impactan directa y en forma vital la
supervivencia y prosperidad del negocio". - La necesidad de coordinación resultante de la descentralización y
departamentalización hace necesaria la tarea de
"trabajar en equipo" debatiendo formas de integrarse entre
ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner
en práctica mecanismos de integración donde los individuos y
departamentos en particular deben tener en cuenta
principalmente los intereses de la empresa.Peter ha
identificado las áreas principales donde
necesariamente las organizaciones deben establecer objetivos
de performance bajo la metodología de MBO. Ellas
son:- posicionamiento en el
mercado - innovación
- productividad
- recursos físicos y
financieros - rentabilidad
- performance y desarrollo
gerencial - performance y actitud
del personal - responsabilidad
pública
- La dirección por
objetivos es una efectiva "best practice" para predecir,
controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento
organizacional. Es mejor pensar en términos de MBO que
en las simples palabras de "maximizar utilidades". Peter
Drucker que produce éstos beneficios: a. Permite
explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de
principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos
principios simples; c. Permite predecir comportamientos; d. Las
decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser
observadas durante el transcurso mismo del proceso lo
que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo
el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como compensar a los
distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de
"producción" contra los resultados alcanzados en
términos de objetivos alcanzados por los distintos
gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los
gerentes como resultado de un análisis de las
experiencias concretas pasadas.
Como toda persona
eminentemente práctica, Peter Drucker describe el proceso
a través del cual la dirección por objetivos debe
aplicarse y ponerse en acción. Y aquí es donde
Drucker a través de MBO va un paso más allá
de la organización jerárquica tradicional que opera
verticalmente. Nosotros (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires,
Mayo de 1997) hemos señalado que muchas organizaciones no
llegan a ser eficientes puesto que "tienen un número
importante de gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando
hacia arriba esperando directivas que nunca llegan … directivas
éstas que deben convertir en instrucciones que a su vez
deben ser cumplidas por sus subordinados … que muchas veces
tienen variadas razones e intereses en NO cumplirlas."
Quizás
valga la pena tener en cuenta que en Latinoamérica la mayor parte de sus
gerentes no siempre opera como tal. La definición de
gerente implica la discreción de poder contratar,
despedir, promover, remover y democionar a las personas que
dependen de él (al final de cuentas no tiene sentido
alguno que sea responsable de alcanzar ciertas metas y objetivos
si el equipo que tiene "puede patear en su contra").
Ahora bien,
¿En qué medida deben los gerentes acordar y
establecer sus propios objetivos? ¿ Qué es lo que
lo hace necesario? Peter Drucker sugiere que en la forma moderna
en que se desarrollan los negocios a través de las
empresas existen diversas "fuerzas de oposición" que
alteran negativamente la dirección que debe tomar la
organización, siendo ellas: 1. el trabajo especializado
que realiza el gerente; 2. la existencia de una jerarquía;
3. las diferentes visiones – y por consiguiente como
encaran sus respectivas misiones – que tienen cada uno de
los gerentes. En el libro del Dr.
Donald Cole (RODC) y Eric Gaynor Butterfield (RODP) titulado
"Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional" se destaca que uno de los
problemas
vitales en toda organización se debe a que el modelo
organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y
gerentes no siempre coincide con el "modelo real" que está
en vigencia.
Una persona de la
practicidad de Drucker que conoce las distintas unidades de
análisis presentes en toda sociedad y la importancia de
unirlas entre sí, no puede dejar de tener en cuenta el
importante rol del trabajo grupal. Para Peter el gerenciamiento
no es tarea de una sola persona, ni siquiera la del director
máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las
funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor
grupo bajo su
mando (en aquél entonces todavía no estaba muy
clara la distinción entre grupo y equipo).
La tarea de
establecer objetivos produce un efecto de suma importancia en el
mismo gerente, ayudando a su propio desarrollo puesto que su
propio aprendizaje y
motivación
se ven estimulados. Y aquí viene el real aporte de la
dirección de objetivos ya que es el propio gerente el que
tiene que "acordar" los objetivos para la unidad que tiene bajo
su mando; los objetivos no son diseñados desde arriba y
asignados a los de abajo como hemos visto bajo F. Taylor
(algún otro había estudiado la mejor forma de
palear por mucho tiempo y se definía que era ésa
exactamente la forma en que debía hacerse el trabajo de
ahora en más). Y por supuesto el acuerdo es logrado a
través de su participación directa con otros, donde
el también juega un rol importante. Peter Drucker
señala que estos objetivos deben señalar en forma
clara la contribución del gerente más allá
de su propia unidad, es decir a la organización como un
todo.
Para el momento en
que Drucker desarrolla la dirección por objetivos otros
estudiosos del comportamiento
humano habían realizado contribuciones significativas
que le sirvieron a Drucker "de soporte". Es el caso de D. A. Mc
Clelland ("Toward a theory of motive acquisition"; American
Psychologist – 1965) quien había identificado tres
orientaciones principales de los gerentes: hacia la
afiliación, hacia el logro y hacia el poder, mostrando que
los gerentes más eficientes eran aquéllos que eran
principalmente orientados hacia el logro. Y una
contribución adicional tiene que ver con que los logros
deben ser establecidos y acordados en forma realista; no deben
ser demasiado ambiciosos ni tan fáciles de alcanzar.
Además en el proceso de acordar y establecer objetivos es
necesario que el gerente cuente con la información necesaria para tomar la
decisión correcta de modo que con el transcurso del tiempo
el mismo pueda realizar su propia apreciación lo que se
aleja de lo que sucede en muchas empresas donde existen personas
que controlan lo que los gerentes hacen actuando como
"policía secreta" del máximo responsable en la
organización.
Aunque Peter
Drucker no es sumamente reconocido en muchos programas de
Doctorado en los mismos Estados Unidos de
Norteamérica, debemos de todas maneras rendirle tributo
por su extraordinario pragmatismo y capacidad de poner foco a
"que es lo más importante" para una organización en
un momento determinado bajo una situación particular.
Peter Drucker, en su calidad de consultor especializado en
instituciones financieras (Bancos y Compañías de
Seguros) no podía pensar en que exista "un par de piezas
sueltas" que hicieran temblar el negocio. La empresa tenía
que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar la
previsibilidad, y lo que Taylor ("Administración Científica" –
1917) hizo con la
administración científica y Henry Fayol
("General and industrial management"; Pitman – 1949) con
los principios de administración, Peter Drucker sugiere
realizarlo a través de la dirección por objetivos
como una metodología donde los errores (gerenciales) se
reducen al máximo – y si realmente existieran
– pudieran identificarse para poder corregirlos y
modificarlos hacia la dirección correcta. Drucker quiere
alcanzar resultados extraordinarios a través de personas
que no necesariamente tienen que ser extraordinarios.
- Fayol, Henry
Henry Fayol
("General and industrial management"; Pitman – 1949)
nació en 1841 y falleció en 1925, de nacionalidad
francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 años fue
Director Gerente de la empresa minera y metalúrgica
Commentry-Fourchamboult-Decazebille. Podemos incluir a Henry
Fayol entre los "late achievers" ya que consiguió fama y
reconocimiento en los últimos años de su existencia
como resultado de sus publicaciones cuando tenía
más de setenta años.
Resaltó la
importancia de la gerencia (management) en el éxito
organizacional independientemente del hecho de tratarse de una
pequeña, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional
(industrial, comercial, política, religiosa,
sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus
conclusiones son generalizables.
Fayol sugiere que
todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las
siguientes categorías:
- actividades técnicas: como
por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación - actividades comerciales: como las
de compra, venta, e
intercambio - actividades financieras: como las
relacionadas con rendimientos derivados del capital - actividades de seguridad:
en relación a la protección de las personas y
de la propiedad, pudiendo extenderse a otras
aplicaciones - actividades contables: como
contabilidad, balances, cuadros de resultados,
estadísticas de valor, e
inventarios - actividades gerenciales: que
incluyen las funciones de planeamiento,
organización, dirección, coordinación y
control.
Independientemente
del tipo de emprendimiento, de su tamaño, del contexto que
confronta, se han de encontrar todas estas actividades dentro de
una organización. En algunas empresas el gerenciamiento de
una actividad puede ser más importante que otra, y
también puede estar más concentrado en la
cúspide de la organización. Y lo que es sumamente
importante es que – en aquél momento – Fayol
realizó una contribución única y ejemplar al
precisar los elementos principales incluidos dentro del
management (gerenciamiento), a saber:
- pronosticar y planificar lo que
incluye "un análisis del futuro y el desarrollo de un
plan de
acción". Para Fayol ésta función es clave y por eso
señala que todo plan debe tener las
características de unidad, continuidad, flexibilidad y
precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer
el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol
sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan
nacional para Francia, a
ser desarrollado por el gobierno. - organizar que implica "la
construcción de una estructura, tanto material como humana, del
emprendimiento a llevar a cabo". La estructura
organizacional, tanto material como humana debe permitir que
los planes puedan ser desarrollados en forma óptima.
Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de
mando y dirección, clara definición de
responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en
un eficiente sistema de selección y entrenamiento
gerencial. - dirigir que se resume como "el
mantenimiento continuo y sostenido de acciones
del personal" (una empresa en movimiento). Esta tercera actividad surge
naturalmente ya que a continuación de un plan y una
estructura organizacional, se requiere "poner en
acción" a todos los distintos miembros
organizacionales lo que implica la función de
dirección. Dentro de la función de
dirección que se adjudica a la gerencia se incluye la
de "predicar una misión". La dirección implica
la relación entre el superior y sus subordinados para
realizar tareas puntuales. - coordinar que significa la
unión de actividades y energías en forma
armónica. La naturaleza
misma de las distintas actividades dentro de la empresa
(técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.)
hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de
coordinación que permitan integrar los procesos
efectivamente entré sí. Y aquí debe
incluirse además la necesidad de guardar una perspectiva
por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de la
entidad. Para ello es necesario un fluir de información
apropiado tanto a nivel de documentos
formales como vía reuniones. - controlar que implica el
aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de
conformidad con las reglas establecidas y las direcciones
dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades
mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un
efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser
sustentado en un sistema de sanciones. En el pensamiento
de Fayol estaba la idea de que las funciones de
inspección debían ser independientes de las de
producción u operación. Creía en la
existencia de departamentos staff independientes e
imparciales.
Fayol fue famoso
por sus "principios generales para gerenciar". Aunque debe
mencionarse que explícitamente hizo saber que dichos
principios no serían de aplicación general, o por
lo menos no siempre en la misma proporción. Y
también la condición – o situación
– alteraría la aplicación de dichos
principios. "Los principios son flexibles y están sujetos
a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a
reconocer tiene que ver con como hacer uso de ellos, lo cual es
un arte
difícil ya que requiere inteligencia, experiencia,
capacidad de decidir y conocimiento
respecto de las "proporciones". Los principios solamente tienen
validez en la medida en que la experiencia le encuentra
aplicación y sustento.
Fayol intenta
resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los
principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14
categorías (H. Fayol, 1949). Dichos principios
son:
- La división del trabajo. A
través de la especialización las personas
pueden llegar a tener un grado mayor de expertise y por lo
tanto ser más productivas. Como lo señalara
Fayol el propósito de la división del trabajo
es producir más y un mejor trabajo con el mismo
esfuerzo. A través de ella se reduce el número
de objetos a quienes se debe prestar atención y dedicar energías y es
reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo
individual y grupal. Sostiene que la división del
trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico,
sino también a todo otro tipo de trabajo que involucra
a un número de personas importante y que a su vez
demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las
ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no
puede existir sin el trabajo especializado de maestros y
artistas, la división del trabajo puede tener sus
límites que tanto la experiencia del
gerente como su sentido de proporción debe saber
ameritar. - Autoridad. Los superiores tienen
la atribución de emitir órdenes y directivas,
asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y
tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una
distinción entre la autoridad gerencial que es
derivada de la posición, y la autoridad personal del
gerente que está compuesta de su inteligencia,
experiencia, valores
morales, habilidad de conducción, su historia de
servicios, entre otros. Y hace especial mención al
hecho que la autoridad personal es un complemento
indispensable para la autoridad gerencial o de
posición. El buen gerenciamiento incluye entre otras
condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es
sencillo, en especial en empresas grandes. Y la
aplicación de sanciones – y medidas correctivas
– se hacen aún más difíciles a
medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide
organizacional. - Disciplina. Aquí Fayol
hace mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la
obediencia hacia las órdenes por parte de los
subordinados con el compromiso de los superiores de un
correcto liderazgo.
La disciplina es el resultado de "acuerdos" entre la empresa
y su personal, siendo en muchos casos el resultado de
"distintos acuerdos". Fayol tiene en cuenta un concepto muy
importante en cuanto a disciplina que va un paso más
allá del concepto de disciplina tomado de una
institución militar. En estas instituciones disciplina
"constituye la fuerza fundamental de las fuerzas"; Fayol
prefiere combinar esta concepción con: "Disciplina es
lo que los Líderes pueden hacer de ella", que
encuentra sus fortalezas en los
valores de éstos mismos líderes. Una
consideración importante a tener en cuenta, en
especial para algunos países menos desarrollados de
Latinoamérica que a través de las fuerzas
sindicales desean aumentar su presencia y peso en las
empresas, guarda relación con la advertencia que hace
Fayol respecto de la intervención cada vez mayor del
Estado en las situaciones laborales. Muchas veces,
particularmente en momentos de alta desocupación, los
gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el "costo
social de la desocupación" a los empresarios de
pequeñas y medianas empresas. Las consecuencias
disfuncionales de éstos programas saltan a la vista
provocando consecuencias opuestas y distintas de las que
planeaban originalmente. Es por ello que Fayol señala
que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe
incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el
vinculamiento del personal con la empresa. Considera Fayol
que tres factores importantes del éxito organizacional
están relacionados con: Buenos gerentes en todos los
niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea
posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado
juiciosamente. - Unidad de mando. Aquí se
diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de
Taylor el personal podía responder a dos personas
distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe
tener solamente un jefe evitando todo conflicto
en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la
historia ha mostrado más adeptos a la postura de
Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la
organización matricial se encuentra nuevamente
sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a
afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado
debe recibir órdenes solamente de un superior, los
riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita,
la disciplina está a riesgo, el
orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad
está amenazada. Hace un comentario adicional que
debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las
bondades de la organización matricial: si no se
elimina el comando a través de dos superiores, la
organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que
los seres humanos no toleran "doble mando". Algo similar
ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de
los departamentos y secciones. Finaliza esta sección
señalando que en todo tipo organizacional presente en
la sociedad, en industria,
en el comercio,
en las fuerzas armadas en el Estado
e incluso en el hogar, un "doble mando" ha de ser una fuente
perpetua de conflictos. - Unidad de dirección. Es
necesario que todo el personal comprometido con las mismas
actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a
un único plan. Aquí Fayol pone bien en claro
que la unidad de dirección es condición
excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la
esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades
para sobrevivir. - Subordinación de los
intereses individuales a los intereses generales. La
actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro
cuales son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos.
La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la
holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones
humanas hacen que muchas veces los intereses personales
estén por encima de los intereses generales.
También existe la posibilidad de que se presenten dos
intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser
reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe
resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a
través de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de
los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisión constante. - Remuneración. La paga es
un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia
distintos sistemas
de remuneración y aclara que no existe un único
sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen
gerente debe buscar en relación a la paga es que
ésta: asegure una remuneración justa; estimule
los esfuerzos que están bien direccionados; y no
exista un sobre-pago más allá de ciertos
límites. Entre los tipos de remuneración
incluye: por tiempo; por tarea; por producción.
Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los
mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un
tiempo. Luego debe combinarse con otro método de pago,
y la combinación y proporción de cada uno de
estos modos de pago son en gran medida lo que hace la
diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia
efectiva. - Centralización –
Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el
grado de centralización /
descentralización depende en gran medida del negocio
mismo como así también del personal que lo
compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la
división del trabajo, la centralización
responde al orden natural; todo organismo tanto animal como
social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o
parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a
todas las demás partes del organismo que está
en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere que el
mejor sistema se sustenta en una mayor centralización,
pero a medida que las empresas crecen en tamaño esto
se complica ya que se hace necesario agregar
"intermediarios". Lo único cierto es que si la empresa
se orienta a darle más autonomía e importancia
a los subordinados entonces la descentralización es el
esquema a predominar; y lo contrario también es
válido. - Línea de autoridad. Es
necesaria una jerarquía dentro de la estructura
organizacional para que exista una unidad de
dirección. Considera conveniente la existencia de
comunicación lateral en la medida que
los superiores estén en conocimiento de ellas. - Orden. Este es requerido tanto
desde el punto de vista material como social / personal. El
orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor
manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios.
Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere
trabajar sobre la coordinación organizacional y la
selección
de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse
en la frase: "El hombre
correcto para el sitio correcto." - Equidad. Aquí Fayol de
refiere a equidad en
lugar de justicia.
Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la
combinación de amabilidad y justicia. - Estabilidad del personal.
Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto
transcurso del tiempo como el dinero
para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol
sustenta la posición que empresas exitosas tienden a
contar con personal gerencial estable. - Iniciativa. Tener un plan y
asegurarse su éxito es una de las experiencias
más gratificantes para una persona inteligente. La
conjunción de pensar y ejecutar es llamada por Fayol,
iniciativa. - Esprit de corps: Según
Fayol los líderes organizacionales deberían
difundir el proverbio: "La unión hace la fuerza". Se
puede consolidar a través de la unidad de mando y, por
otro lado existen dos errores: a. la interpretación incorrecta del "divide y
reina", y b. el abuso de las comunicaciones escritas.
Es importante
recalcar que la posición de privilegio que ocupa Fayol
quizás no se deba tanto a sus propios principios
gerenciales – a pesar de la importancia de éstos en
el tiempo – sino a la misma definición y
concepción respecto del gerenciamiento. No se conoce a
nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una
concepción teórica y analítica de las
distintas actividades gerenciales – análisis
éste que ha sobrevivido a más de cincuenta
años de discusión crítica. Prácticamente todos los
autores se han visto influidos por la división de
funciones gerenciales explicitada por Fayol. Más
aún, sus cinco elementos proveen un sistema conceptual que
ayuda a los gerentes a pensar respecto de lo que deben
hacer.
- Ouchi, William
Es bueno que
aquellos que están interesados en encontrar la excelencia
empresarial y la eficiencia organizacional echen una mirada a las
contribuciones de aquellos que han sido actores principales de
comportamiento
y cambio
organizacional en otras culturas más allá de
Europa
desarrollada y los Estados Unidos de Norteamérica. Y para
ello es muy bueno que tengan en cuenta el trabajo de Ouchi
("Theory Z; How American business can meet the Japanese
challenge"; Addison-Wesley – 1981) quien ha estudiado las
diferencias y semejanzas sistemáticas de las
organizaciones exitosas en dos culturas distintas.
Y lo realmente
significativo para aquellos practitioners, agentes de cambio,
consultores y facilitadores en Latinoamérica tiene que ver
con que – a través del trabajo de William Ouchi
– podemos sugerir que no hay una única mejor forma
de organizar. Ouchi va una dimensión más
allá del trabajo de Douglas Mc Gregor (ya citado) quien
sugiere la existencia de distintas filosofías gerenciales
a las que Douglas denomina Teoría
X (de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo organicista) y
se refiere (Ouchi) a una nueva filosofía organizacional a
la que denomina Teoría
Z. La "teoría Z" incluiría a aquellas empresas
norteamericanas que han incorporado componentes del modelo
japonés "de organizar". Este estilo "Z" incluye entre
otras características:
- empleo a largo plazo (aunque no
durante toda la vida) - sistema de promoción más bien
lento - entrenamiento acompañado
de socialización que tiene en cuenta los
valores
organizacionales - inversión intensiva en
capacitación y entrenamiento - menores diferencias entre las
personas y los roles - piensan más en las
personas antes de realizar los cambios de procesos y
tecnología - privilegian en gran medida el
trabajo en equipo - las recompensas toman un perfil
de equipo más que individual - el uso de un mayor
número de componentes cualitativos para evaluar la
organización - realizar cambios pero siempre
dentro de la actual cultura
organizacional - selección de personal de
adentro de la empresa - mayor homogeneidad
- visión holística
de la organización
Existe una frase
bastante común en los Estados Unidos de
Norteamérica que tiene que ver con la "mayor productividad
de las empresas japonesas", y con relación a ello Ouchi
sugiere que la cultura japonesa en general facilita este proceso.
Los japoneses sacan mucho orgullo de poder trabajar hasta el
final de sus días mientras que en las culturas
occidentales "exitosas" la idea que ronda en la cabeza de los
gerentes y directores está relacionada con "vivir sin
trabajar" durante sus últimos años como
consecuencia principalmente de sus ahorros o su sistema de
pensión. El éxito de las empresas japonesas puede
deberse a distintos factores y no debemos dejar de considerar el
hecho que existe un mayor grado de confianza y mejor
relacionamiento inter e intra personal como también mayor
grado de intimidad que el que está presente en las
empresas "occidentales". La confianza que depositan los
directores y gerentes de empresas japonesas en su personal le
aseguran un mayor grado de efectividad como consecuencia de
orientarse hacia objetivos globales organizacionales por encima
de los objetivos sectoriales.
Los directores y
gerentes japoneses conocen mejor a sus subordinados y
además están más cerca de ellos que aquellos
que lideran las corporaciones norteamericanas. Esta
cercanía de los superiores con los subordinados en las
empresas japonesas y con una duración bastante prolongada
en el tiempo, hace que tanto los comportamientos egoístas
y otros de tipo disfuncional no se presenten con la asiduidad que
lo hacen en las empresas norteamericanas.
Un ciclo muy
importante y que deberían tener en cuenta aquellos
interesados en cambio y desarrollo organizacional tiene que ver
con que en las empresas japonesas las personas son seleccionadas
terminando sus estudios y comienzan típicamente una
carrera larga – recibiendo promociones desde adentro
– que culmina cuando cumple los 55 años. Esto
permite el ingreso de nuevas personas jóvenes y el
traslado de los mayores y experimentados a otras empresas
más pequeñas, de tipo Pymes, donde
probablemente van a recibir menores salarios y permiten trasladar
las experiencias, vivencias y conocimientos de la "gran empresa"
a otro tipo de organización más pequeña…
que muchas veces puede ser satélite de la "gran empresa"
donde comenzó trabajando. También la toma de
decisiones y la
comunicación es más colectiva, usualmente a
través de la vía del consenso (en
Latinoamérica se da mucho la decisión por
consenso… pero es consenso del gerente con los subordinados que
muchas veces está en contra de los objetivos
organizacionales y de la dirección superior. Ver
experiencias con venta e implementación de nuevos software). Dentro de la
cultura japonesa es común aceptar tanto el trabajo
cooperativo como el trabajo en
equipo.
En resumen si para
Alfred Sloan "My years with General Motors"; Sidgwick &
Jackson – 1965) era importante un arreglo organizacional
que llegó a denominar de cooperación
descentralizada, podríamos decir que la cultura japonesa
favorece una forma organizacional donde prevalece la
"coordinación por trabajo en equipo".
Para hacer
más clara la distinción entre las organizaciones
norteamericanas y las japonesas Ouchi señala sus
principales diferencias sistemáticas:
- Organizaciones
Norteamericanas
- Empleo a corto
plazo - Evaluaciones y promociones
"rápidas" - Carreras más bien
especializadas - Mecanismos de control de tipo
explícitos - Toma de decisiones
individual - Responsabilidad
individual - Preocupación solamente
por áreas o segmentos organizacionales
- Organizaciones
Japonesas
- Empleo a largo
plazo - Evaluaciones y promociones
"lentas" - No-especialización en
sus carreras laborales - Mecanismos de Control
implícitos - Toma de decisiones de tipo
colectivo - Responsabilidad
colectiva - Preocupación por la
empresa en su conjunto
Al hacer
referencia William Ouchi a este estilo de tipo japonés
frente a un alto ejecutivo de IBM recibió como respuesta:
"Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teoría
Z ?" ("Theory Z; How American Business can Meet the Japanese
Challenge"- Addison-Wesley, 1981). Esta verbalización
muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM
señalaba su alto nivel de exigencia a un proveedor
japonés que ofrecía sus servicios en Japón.
Entre una serie de requerimientos el departamento de compras
involucrado le hizo saber que de unas 250.000 piezas solamente
podían acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor
japonés le hizo llegar las 250.000 piezas, y por separado
en un pequeño envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas
con una nota que decía: "No hemos entendido muy bien
respecto de su último requerimiento pero como no queremos
incumplir estamos incluyendo aquí 3 piezas
defectuosas".
No todo es
especialmente grato si uno quiere desplazarse de un modelo X o Y
a un modelo Z. El cambio organizacional va a llevar mucho tiempo
y en el transcurso del tiempo es posible que una empresa bajo
grandes cambios y exigencias del mercado no pueda sobrevivir. De
todas maneras es sabido que muchos cazadores de cabezas "head
hunters" desean apropiarse de personal gerencial japonés
para instalarlos en sus Clientes.
- Parker Follett,
Mary
Mary Parker
Follett ("Creative experience"; Longmans – 1924 / "The new
State"; Longmans – 1920 / "Dynamic Administration"; Pitman
– 1941) trabajó y vivió en los Estados Unidos
e Inglaterra donde
pasó los últimos años de su vida. Fue
pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones
cuando aún reinaba la administración
científica y los postulados y principios que guían
a una organización eficiente. Fue una luchadora tenaz
contra esta visión – y acción –
unidimensional, donde los caminos alternativos están
más relacionados con "donde nos ubicamos dentro de dicha
dimensión."
Su
concepción principal – quizás basado en su
fuerte formación en Humanidades (Filosofía,
Ciencias políticas,
Historia) – privilegia el aspecto integral que es
condición necesaria, aunque no suficiente para el cambio,
eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado
continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las
personas con los de los grupos, y los de
estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de
los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el
concepto de "partnership", extremadamente novedoso en aquellos
tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la
práctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de
algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las
empresas de tecnología informática.
Y otro aspecto
importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que
ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen
principios comunes que son aplicables para todo tipo de
organización y administración. Al principio
trabajó y se vinculó con el mundo público
donde existen administradores (que básicamente responden
dentro del presupuesto
asignado) y a la luz de los
resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo
esperado) comenzó a prestar atención al management
(gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los
recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas
industriales.
Para Mary la
coordinación es una pieza fundamental dentro de todo
mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios
básicos de organización en los cuales está
siempre presente la palabra coordinación. Ellos
son:
1. La
coordinación resultante del contacto directo
Muestra
concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma
época en el sentido que el alcance de control es en alguna
medida limitado, y que más allá de cierto punto,
puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que
son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie
cuestionaba que la comunicación se realizara a
través de las líneas de mando naturales que eran
concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el
personal superior y responsable de los resultados debe tener
presente siempre que tiene dos tipos de
comunicación a su alcance, y que la horizontal
realizada a través y con sus pares puede llegar a ser
tanto o incluso más importante que la vertical en muchas
situaciones.
2. La
coordinación debe realizarse teniendo en cuenta el factor
tiempo
Bajo el esquema
estructural de la administración científica el
pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras
que las acciones estaban en manos de muchos otros,
posicionándose en la cúspide organizacional los
primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal
involucrado – y esto es especialmente cierto en
relación a la introducción de nuevos cambios y/o
mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde el
mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto
del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión
ha sido tomada respecto de cuál es la instrucción
que deben seguir. Sugiere que siguiendo ésta
práctica se levanta la moral y
motivación del personal y se predispone una
cultura de aceptación de los distintos participantes
organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más
de 70 años más tarde, vemos como en distintas
intervenciones de consultoría se ignoran las contribuciones
que podrían aportar aquellas mismas personas que luego van
a tener que actuar sobre "lo modificado" – sin que se les
haya consultado. Y lo que sí resulta llamativo que a los
fracasos de estos trabajos de consultoría y de
implementación de cambio se los "explique" en razón
de que existe (o ha existido) resistencia al
cambio. En The Organization Development Institute International,
Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos
mencionado más arriba está incompleta y su forma
final se asemeja más a la siguiente: "La gente no se
resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las
consecuencias que les toca a ellos como consecuencia de dicho
cambio." Además, y como sabemos a través de
diversos trabajos de campo y de investigación, el nivel de
participación del personal antes del cambio actúa
como un gran agente facilitador de los procesos de
cambio.
3. La
coordinación debe verse como un "resultado
recíproco" donde todas las variables
influyen e impactan sobre la situación. Larry Greiner
("Organizational Change and Development"; Ph. D.
dissertation – Harvard University – 1965 / "Patterns
of organizational change"; Harvard Business Review – 1967)
pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien
cuenta el hecho de que las organizaciones se encuentran en un
estado de cuasi-equilibrio que
se caracteriza por el impacto de múltiples fuerzas sobre
otra multitud de variables. Pero en aquél momento, Mary ha
sido pionera al mencionar este postulado ya que el
sobre-énfasis en la variable control centraba su foco en
"eliminar variables" o asumirlas como sujetos pasivos, por decir
lo menos.
4. La
coordinación como un proceso continuo. Todo lo que sucede
en la organización tiene que ver con procesos. Aquí
también la concepción de Mary Parker Follett, y
podría decirse que ha sido una pionera en materia de
re-ingeniería. En la década del 20 y 30
del siglo pasado las organizaciones bajo la administración
científica estaban divididas por dentro en nichos, algo
que se extendió largamente con el advenimiento de la
burocracia y
que perduró hasta la década del 80 del siglo
pasado. Efectivamente, durante la década del siglo pasado
las organizaciones "tenían que dejar de verse" como una
unidad de nichos verticales y se comenzó a reemplazar esa
visión, concepción y modelo por la de una
organización basada en procesos, de allí la
denominación de reingeniería
de procesos. Y este concepto de coordinación como un
proceso lo extendía Mary Parker Follett al mundo cognitivo
organizacional al señalar que toda decisión es nada
más que un instante dentro de un proceso, sugiriendo por
lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce
habitualmente, no es más que una ilusión. Existe la
necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en
una forma matricial que se asemeja al trabajo de Robert R. Blake
& Jane Mouton
("The managerial grid III"; Gula Publishing – 1985) pero
éstos últimos enfatizando otras
variables.
Mary sugiere que
los conflictos pueden ser funcionales dentro de la
organización y que podrían ser resueltos por
integración en lugar de a través de negociación, compromiso o
dominación. Chester Barnard ("The functions of the
executive"; Harvard University Press – 1938) se acerca a
este pensamiento al enfatizar sobre la persuasión como
elemento importante para alcanzar cumplimiento individual dentro
de los parámetros organizacionales, y como buena y
excelente estudiosa de las ciencias no ha dejado de tener en
cuenta las contribuciones de los epistemólogos. Mary
diferencia claramente las afirmaciones (basadas en hechos) de los
juicios (basados en opiniones) haciendo mención a la
importancia de discutir abiertamente los hechos entre los
distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta
hechos objetivos en la situación que confrontan,
denominando a esta actividad como "unidad integral". Si se ve a
la organización bajo ésta óptica
de "unidad integral" los conceptos tradicionales de poder,
autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados.
En lugar de hablar del "poder sobre" se hablaría del
"poder con", y también se debería hablar de
"responsabilidad conjunta" y de "liderazgo múltiple". Bajo
estas últimas concepciones y prácticas – ya
la empresa no sería la misma – y actuaría
como una unidad integradora.
Se adelanta Mary a
las conclusiones de los estudiosos de "grupos" (Elton Mayo: ya
citado, y H. Leavitt : "Managerial Psychology"; University of
Chicago Press – 1964 entre otros) y destaca la importancia
de los mismos ("Toda cadena es tan fuerte como su eslabón
más débil"). Los líderes deben reconocer la
importancia de los grupos y deben considerar como una de sus
funciones hacer emerger las habilidades, aportes y contribuciones
de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy
simple y muy claro al señalar que los líderes deben
crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en lugar de
ejercer un poder a título personal.
Se ha hecho famosa
por una creación en particular al identificar la
importancia de la "ley de la
situación". Ya no existe una única forma de hacer
mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situación en
términos de la decisión a tomar, los participantes
involucrados, los medios disponibles, el (o los ) momentos y
tiempos, el contexto particular, es lo que permite resolver en
formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los
requerimientos individuales con los objetivos organizacionales.
NO existe decisión o acción que pueda ejercerse
fuera de la "ley de la situación".
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