Inteligencia
emocional y el Desarrollo
Organizacional
Abstract de Taller
de "Inteligencia
Emocional en las Organizaciones" a
cargo de Eric Gaynor Butterfield, Argentina. Año 2005. The
Organization Development Institute International, Latinamerica
–
Durante los
últimos 5 años nos han llegado cada vez más
requerimientos y preguntas sobre "Inteligencia
Emocional", como se relaciona con el Desarrollo
Organizacional, qué hacer con ellas en la empresa, sus
ventajas y desventajas, los riesgos que se
han de asumir, y particularmente como implementarla de la manera
más provechosa para la organización.
Algunos ejecutivos
y directivos nos manifiestan que se han acercado a personas que
se auto-definen como expertos en materia de
Inteligencia Emocional y que la percepción
inicial que ellos tuvieron de que era una panacea se ha
convertido al final en una odisea al "ser aplicada" dentro de sus
empresas y
organizaciones. Y esto es un tema lo suficientemente serio como
para dejarlo pasar por alto.
Si tenemos en
cuenta la diferencia en materia de desarrollo institucional,
empresarial y organizacional entre las distintas culturas
latinoamericanas y los Estados Unidos de
Norteamérica, podemos comprender en parte el origen de
estas aparentemente nuevas inquietudes. Efectivamente, algo
similar ocurrió con nuestra Institución en los
Estados Unidos de Norteamérica a fines de la década
de los 70 como lo señalara el Presidente de The
Organization Development Institute, el Dr. Donald Cole. En "The
International Registry of Organizational Development
Professionals and Organization Development Handbook" el Dr.
Donald W. Cole, señala: "In the late 1970`s we started
receiving a number of strange telephone calls. We got one
telephone call from a persona who
introduced himself as being with a major US corporation. He had
just been hired as their O. D. consultant. He had no training in
O. D. and no experience in. O. D. His boss wanted him to do team
building with the corporation´s top team. And, the caller
wanted information on a weekend workshop he could attend in order
to learn how to do this. About the same time, we got another call
from a professor at a major Midwest University. He had no
training in O. D. and no experience in O. D. He wanted the name
of a good book he could read. A local O. D. academic program had
used their students to run a "touchie-feelie" T-group in a local
manufacturing division of a major U. S. corporation. A member of
their personnel department reported to me that almost this entire
group had been fired or transferred because they had returned
from this program engaging in behaviors that company management
felt were inappropriate for their company."
Treinta
años después de lo sucedido en los Estados Unidos y
que se menciona en el párrafo
precedente, nos encontramos con muchas preguntas e inquietudes
similares que provienen de empresas y profesionales en la
Argentina, como así también de otros países
y culturas en Latino América. Nos encontramos ahora con el tema
de "Inteligencia Emocional" que tiene la misma efervescencia que
"Desarrollo Organizacional" con la única diferencia en
materia de tiempo, pero
con el mismo grado de interés y
de curiosidad. También existe coincidencia en el sentido
que "los pedidos de otros" en cuanto a la forma de llevar a la
práctica los conocimientos en ambas disciplinas, no vienen
siempre acompañados por el
conocimiento en cuanto al total alcance de las mismas y
respecto de las consecuencias tanto funcionales como
disfuncionales que pueden sucederle.
Afortunadamente,
el enorme trabajo de The
Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald
Cole, ha permitido dar frutos muy importantes y significativos.
El compromiso de dicha institución en hacer "una
Profesión de Desarrollo Organizacional" y un "Código
de Ética"
que la discipline, ha dado sus frutos junto con un desarrollo de
las Competencias que
son necesarias para el ejercicio de la Profesión.
Desafortunadamente, no vemos que suceda algo similar con
"Inteligencia Emocional".
Para comenzar
podemos decir que el voluminoso y muy buen trabajo de Daniel
Goleman ("Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995) se
caracteriza por ser uno de los libros
más vendidos en el planeta, pero no se cuenta entre los
más leídos. No se ha hecho mucho para desarrollar
una Profesión del ejercicio y práctica de los
conocimientos en materia de Inteligencia Emocional, y tampoco se
cuenta con un grupo de
investigadores y académicos que se dediquen a explorar y a
verificar las hipótesis de Goleman (a contrario de lo que
sí ha sucedido en relación con Desarrollo
Organizacional). Debe hacerse notar asimismo que el voluminoso
tratado de Daniel Goleman no incluye una lista de
hipótesis básicas y supuestos que están
implícitos dentro de lo que se conoce como la disciplina de
Inteligencia Emocional.
Habiendo sentado
estas primeras bases vamos a introducirnos en la Inteligencia
Emocional, y en la medida que los asistentes estén
interesados en sus aplicaciones prácticas dentro del mundo
organizacional, posiblemente tengamos que acudir a lo que se
conoce como el estado de
las ciencias del
comportamiento
como pilar sobre el cual se desarrolla la profesión de
desarrollo organizacional.
Ahora bien
¿que es la "Inteligencia Emocional" según Daniel
Goleman? ¿Existe realmente un límite en
cuánto a la aplicación de la "Inteligencia
Cognitiva"? De acuerdo con la perspectiva de Daniel Goleman "Una
visión de la naturaleza
humana que pasa por alto el poder de las
emociones es
lamentablemente miope. El mismo nombre de Homo Sapiens, la
especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva
valoración y visión que ofrece la ciencia con
respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como
todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a
nuestras decisiones y a nuestras acciones, los
sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y
a menudo más. Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere
a destacar el valor y el
significado de lo puramente racional – lo que mide el
cociente intelectual – en la vida humana. Para bien o para
mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando
dominan las emociones."
También
podemos hacer uso de la propuesta de Abel Cortese que está
a cargo de la Dirección Académica de nuestro
Instituto en Latinoamérica quien propone que la
"Inteligencia Emocional es la capacidad de sentir –
percibir, entender, controlar y modificar tanto las emociones
propias como las ajenas". Y cabe la aclaración que las
emociones de "otros" pueden llegar a percibirse pero no
necesariamente sentirse (es por ello que cuando nosotros le damos
feedback a alguien que comparte abiertamente con nosotros alguna
situación que el mismo considera como de gravedad, y le
manifestamos: "Yo sé como te sientes", esto tiene
relativamente menos impacto positivo del que nosotros creemos
puesto que puedo percibir las emociones y sentimientos de
terceros pero no necesariamente sentirlas). Es posible
también que muchas veces no tengamos plena conciencia de lo
que estamos sintiendo. Es común que asistentes y
participantes a nuestros cursos, jornadas y talleres no se
sientan muy cómodos con la tercera opción dentro de
la inteligencia emocional, la de controlar las emociones. Y
aquí quisiéramos dejar en claro que hacemos uso de
la palabra control "como
todo freno que es necesario", como por ejemplo bajo la
situación en que estamos manejando un automóvil; y
no debemos entonces, de ninguna manera, confundir control
emocional con manipulación emocional.
Charles Darwin ("On the
origin of species" – 1859) muy tempranamente ha
señalado que las emociones se han desarrollado
inicialmente, con el propósito de preparar a los animales para la
acción,
y esto es particularmente cierto en situaciones críticas y
de emergencia. Abel Cortese (ya citado) destaca que la función de
las emociones parece ser múltiple, ya que se puede
observar desde tres planos distintos:
– el
biológico-físico,
– el mental
y
– el
espiritual.
En primer lugar,
abordaremos su función biológica. Para describir el
funcionamiento de ésa función podemos partir de los
reptiles. ¿Ha observado alguna vez, con cierta atención, a un yacaré o a una
iguana? Ellos tienen un cerebro muy
primitivo (llamado, justamente, "cerebro reptil"). Sus
movimientos son bruscos y desprovistos de cualquier refinamiento.
Pueden ser encontrados en grupos, pero no
mantienen ninguna actividad social.
Viven al aire libre, sin
preocupación por el abrigo. No constituyen familias, Los
hijos, al salir de los huevos, ya están listos para
arreglárselas por su cuenta. Pero corren el riesgo de ser
devorados por sus propios padres. Podría parecer que los
animales que se comen a sus propias crías están
condenados a una rápida extinción, pero los
reptiles depositan un gran número de huevos para compensar
sus desagradables modales familiares.
La parte de
cerebro reptil (que nosotros poseemos) tiene tres funciones
primordiales: comer, beber, dormir y copular. Obviamente todas
funciones de estricta supervivencia. En los seres humanos este
cerebro tiene un papel mucho más importante de lo que
creemos, en especial en cuanto a la sexualidad.
Recordemos que hace unos años el mundo estuvo en vilo
cuando el Presidente Clinton tuvo un i8ncidente con una
señorita, la que supuestamente le "atacó su cerebro
reptil", provocando un escándalo público pocas
veces visto en dicha magnitud.
Un poco más
evolucionados que los reptiles, son las aves.
Seguramente usted ha observado alguna vez, para ponerla de
ejemplo, a una simple gallina. Las gallinas ya parecen un poco
más sociales que los lagartos. Ellas todavía se
mueven a los trancos y no desenvuelven esfuerzos asociativos.
Pero por lo menos amparan a su nidada, ayudando a encontrar
alimento hasta que las crías se vuelven
auto-suficientes.
Pero es con los
mamíferos cuando aparecen las emociones
como una función mental. En lugar de las docenas de huevos
depositados por un reptil, la camada de un mamífero
está compuesta tan sólo por unos cuantos
individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran cantidad de
cuidados y atenciones. Los mamíferos tienen un sistema
más evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan la
cría en sus vientres, y cuidan de ellas después del
nacimiento, los amamantan durante toda su infancia.
Muchos animales salvajes cazan en grupos y enseñan a sus
crías a cazar. Los mamíferos, para decirlo de
alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de "segunda
generación". En esta innovación reside la semilla de la pareja,
los vínculos familiares y mucho de lo que consideramos
humano.
Ahora bien, en la
naturaleza,
todos los organismos vivos, cuando están en
situación de amenaza de su integridad física, tienen
reacciones bruscas en su metabolismo.
Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en
centésimas de segundo: las aves levantan vuelo, los
mamíferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha
o la huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente,
"Mecanismos de huida o lucha", y son impulsos básicos para
la preservación de la vida. La mayoría de nuestras
emociones están, por lo tanto, en nuestro código
genético. Tanto en su faz puramente biológica
(reacciones de lucha – huida) como en su faz afectiva
(amamantamiento, cuidado de la cría, sociabilidad,
etc.).
Hay un tercer
aspecto de las emociones, y es su carácter espiritual. No podría
concebirse la bondad humana, la abnegación, el sacrificio
o el amor al
prójimo si estuviéramos desprovistos de emociones.
Tampoco podría pensarse en la creación
artística o la sensibilidad para las expresiones del
arte si
careciéramos de emocionalidad. Sólo los seres
humanos, en la escala evolutiva,
cuentan con una gran gama de emociones y sentimientos que los
diferencian totalmente de otros animales. Esos sentimientos y
emociones están acompañados del lenguaje y la
razón, lo que torna al psiquismo humano
extraordinariamente complejo.
Al hacer uso de la
inteligencia emocional nos encontramos en mejores condiciones de
tomar conciencia de nuestras propias emociones y también
comprender los sentimientos de los demás. Las muchas horas
bajo presión
que dedicamos con el propósito de "ganarnos la vida" y el
sustento para pagar las cuentas que nos
llegan a diario, ejercen fuerte presión sobre nuestro
cuerpo. Es por ello que resulta necesario tolerar las presiones y
frustraciones que se nos presentan a diario bajo circunstancias
donde debemos competir y cooperar, para lo cual debemos
necesariamente adoptar actitudes y
comportamientos con manifestaciones de empatía.
En muchos casos
las emociones pueden visualizarse como estímulos para
energizarnos hacia la acción. Muchas veces estas
orientaciones hacia la acción están moldeadas por
nuestras experiencias pasadas y las consecuencias a que hemos
estado
sujetos. No saber manejar las emociones se asemeja al hecho de
manejar un automóvil sin contar con un "tablero" donde se
registre la temperatura o
el nivel de combustible. Aquellas personas que no cuentan con un
método de
registro de
sus propias emociones es posible que estén en una
situación similar a la de manejar "bajo ceguera" (Eric
Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional", 2003
– Argentina). Hemos de estar en condiciones de manejarnos
más efectivamente cuando uno logra identificar qué
problema específico detecta cada emoción e,
idealmente, cuáles son las opciones disponibles que
tenemos a nuestro alcance para solucionar el problema.
Se espera que como
consecuencia de esta jornada podamos mejorar nuestras
competencias emocionales tanto desde la perspectiva
inter-personal como
intra-personal, para lo cual ha de ser importante privilegiar
nuestro auto-conocimiento.
Algunos de ustedes han participado en otros talleres y cursos y
han estado expuestos a lo que se reconoce dentro de las ciencias
del comportamiento como conocimiento propio a diferencia de
cómo otros nos conocen; seguramente han de recordar los
ejercicios realizados bajo el nombre de "Johari
Window".
No resulta
fácil alcanzar nuestros objetivos y
metas teniendo un conocimiento limitado de nosotros mismos y
también cuando no llegamos a reconocer nuestras propias
emociones; también es de vital importancia reconocer las
emociones de los demás. Es importante distinguir entre
emociones y sentimientos y también entre emociones y
estados de ánimo. El mundo actual nos presenta un abanico
de situaciones y de circunstancias mucho más complejas y
variadas que el que confrontábamos hace menos de una
generación atrás, y esto es cierto no solamente
desde el punto de vista laboral sino
también en lo personal de cada uno de nosotros.
Daniel Goleman
afirma que "Las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse
satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad.
Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida
emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de
concentrarse en el trabajo y
pensar con claridad."
¿Cuántas veces nuestros impulsos han manejado
nuestras acciones para luego encontrarnos en situaciones
perjudiciales para nuestro cuerpo o donde nos posicionamos
vulnerables ante otros? De allí que Sócrates
manifestara que "Las pasiones y los caprichos de los deseos nos
conducen a una vida sin sentido, y nos colocan en una
posición expectante donde alguien o algo "ha de apagar
nuestra sed". Lejos de ser libres y poderosos, somos entonces
esclavos y dependientes. Inteligente, en consecuencia, es
el hombre
libre, el que se gobierna y solo él, por lo tanto, puede
gobernar a los demás. La verdadera libertad es
consecuencia de educar a las personas y hacerlas inteligentes en
su propio autogobierno".
Abel Cortese (ya
citado) destaca que en cualquier emoción hay que
distinguir dos momentos:
1. la
emoción-choque que es una reacción general breve,
que afecta a la
personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos
de adaptación. Esta reacción general es definida en
psicología
como trastorno o perturbación de la vida física y
fisiológica, constituida generalmente por las emociones
desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc.;
y
2. la
emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el
carácter anárquico inicial y se transforma en un
estado durable: melancolía, rencor, preocupación,
tristeza, envidia, resentimiento, celos, amor,
simpatía, confianza, esperanza, etc. La
emoción-sentimiento puede darse aún sin ser
provocada por una impresión violenta, como ocurre en el
campo del arte.
Este autor realiza
varias apreciaciones (Taller de "Inteligencia Emocional"; The
Organization Development Institute International, latinamerica
– Buenos Aires
– Junio 2001) que vale la pena tener en cuenta en
relación con las funciones de las Emociones.
Cortese destaca
que, en términos psicológicos, una emoción
es una reacción global del organismo frente a un
estímulo externo o interno. Cuando alguien se emociona, es
su ser entero el que está afectado: su ser
biológico, su ser psicológico, su comportamiento,
cambia. Cuando a alguien se le anuncia una noticia triste, su
respiración se altera y toma un determinado
ritmo. Su expresión facial se modifica, las líneas
de expresión del rostro se hacen más marcadas.
Subjetivamente experimenta eso que llamamos pena, estado
anímico difícil de describir pero que todos
reconocemos. También sus movimientos corporales se hacen
más lentos y pesados.
Las emociones que
a veces nos embargan pueden ser agradables o desagradables. Tanto
unas como otras anuncian un cambio en el
ambiente. Si
nos emocionamos es que algo está ocurriendo, es que algo
nos está sucediendo y afectando. Las emociones tienen una
función de gran importancia: nos contactan con el mundo y
nos preparan para responder a sus requerimientos. Así, por
ejemplo, el miedo nos alerta ante el peligro y prepara nuestro
cuerpo y nuestra psiquis para protegernos. Y la rabia nos alista
frente a la agresión, poniendo en juego nuestras
capacidades físicas y mentales de defensa y de
ataque.
No nos será
muy útil al jugar a la bolsa o al preparar una
declaración de impuestos, pero,
como dijo Sigmund Freud, en
todos los asuntos verdaderamente fundamentales de la vida, es
preferible dejar la resolución a los sentimientos.
¿De qué otra manera podríamos decidir con
quien casarnos, en qué persona confiar, en qué tipo
de trabajo desempeñarnos, qué hacer cuando nos
encontramos de pronto ante una cuestión de vida o muerte?
Sin embargo, y sin
contradecir esta afirmación, veremos al profundizar el
paradigma de
la Inteligencia Emocional que la clave, para muchas cuestiones no
tan íntimas como decidir con quien nos casamos, es
utilizar las dos mentes que tenemos: aquella que prioritariamente
"piensa" (hemisferio izquierdo) y aquella que prioritariamente
"siente" (hemisferio derecho).
Posiblemente haya
sido V. J. Wukmir quien ha elaborado la formulación
correcta de la función de las emociones hace unos 30
años atrás, aunque, por desgracia, ha sido, y sigue
siendo, ignorada por la psicología tradicional. Este autor
realizó tres importantes planteamientos:
1. el comportamiento
humano está directa y exclusivamente dirigido por las
emociones;
2. las emociones
son un mecanismo biológico (fundamentalmente cerebral en
nuestro caso) que calculan (valoran) la idoneidad de cada
situación para la supervivencia del organismo
(persona);
3. como todo
mecanismo físico (biológico), las emociones
están sujetas a múltiples interferencias, que
producen un gran número de errores en el cáculo
(valoración) de cada situación.
El primer punto
afirma el valor supremo de las emociones, por encima de toda
capacidad lógica
o racional. Todo lo que hacemos, tanto si nos beneficia como si
nos perjudica, lo hacemos por mandato directo de nuestras
emociones. Nunca podemos actuar en contra de nuestras emociones,
aunque a veces nos los parezca. Para comprender esto, hay que
tener en cuenta que nuestros pensamientos, razonamientos y
disquisiciones contribuyen a elaborar nuestras emociones (y no al
revés).
Pensemos en el
simple ejemplo de comprar una mesa. Es cierto que pensaremos en
los pros y contras de cada modelo,
calcularemos medidas, etc., pero al final, la mayoría de
las veces nuestra decisión será
emocional.
Esto
debería ser evidente para todos, pero nuestro orgullo
pueril nos impele a proclamar la supremacía de la
razón por encima de las emociones. No pasa de ser un
simple eslogan. Cada día, nuestro cerebro tiene que tomar
millones de decisiones y no tiene tiempo para razonamientos y
cálculos lógicos. Nuestra pequeña
razón es demasiada lenta y vulnerable para tomar las
riendas de nuestro comportamiento. Afortunadamente, contamos con
un buen sistema emocional que actúa con rapidez y
diligencia, gracias a un diseño
sofisticado, fruto de la evolución durante cientos de millones de
años.
Además de
reconocer que nuestro comportamiento está determinado por
el sistema emocional, el segundo punto afirma que la
función de las emociones es guiar a nuestro organismo por
el sendero de la supervivencia. Dicho de otra forma, que el
sistema emocional es inteligente. Las emociones nos indican cual
de los caminos o alternativas favorecen más nuestra
supervivencia. Y para lograr hacer esto, debe procesar una gran
cantidad de información (entre muchas otras, la
proveniente de nuestro pensamiento o
neo-córtex).
Es decir, que si
sentimos alegría, por ejemplo, quiere decir que nuestro
sistema emocional ha calculado (valorado) que la situación
en la que nos encontramos es positiva para nuestra supervivencia.
Y si lo que sentimos es temor o angustia es que nuestro sistema
emocional calcula (valora) que la situación es
perjudicial.
El problema de las
emociones, lo que nos incomoda tanto de ellas, es que se
equivocan. Este es el tercer punto. Sería muy distinta
nuestra vida si las emociones siempre nos indicaron el camino
correcto realmente. Esto podría ser así, si las
emociones fueran nuestro "ángel de la guarda", un ser
espiritual (no material) que no estuviera sujeto a interferencias
ni a degradaciones. Pero las emociones surgen de la actividad
física de nuestras neuronas cerebrales, que son de "carne
y hueso", físicas y materiales.
Todos sabemos que
cualquier aparato puede estropearse o funcionar incorrectamente
debido, sobretodo, a un mal uso o a un abuso del mismo, a golpes,
sobre-tensión, defectos de fabricación, etc.
Exactamente lo mismo ocurre con el sistema emocional, que reside
dentro de nuestro cerebro. Involucra el funcionamiento de miles
de millones de neuronas y a miles de billones de conexiones
neuronales (una barbaridad). Pero a pesar de ser un aparato
realmente robusto y seguro (gracias
precisamente a su enorme complejidad que le otorga mucha
redundancia), no deja de ser un aparato, es decir, algo
físico susceptible de ser alterado, roto, manipulado,
degradado, estropeado, etc.
¿Cuántos mensajes engañosos tratan de
alterar nuestras emociones? Actualmente estamos literalmente
rodeados de mensajes cuyo único fin es alterar el buen
funcionamiento de nuestras emociones. Aquí nos referimos a
todo tipo de publicidad, por
ejemplo. Es muy difícil sobrevivir, hoy en día,
ante tamaño asedio practicado sistemáticamente
sobre nuestro sistema emocional. La economía se beneficia
pero nuestra salud no.
¿Y que
tenemos que decir de nuestras relaciones
interpersonales? ¿No tratamos de engañar el
sistema emocional de la pareja, hijo, jefe, cliente, vecino,
amigo, policía, funcionario, etc. Para que las cosas
discurran según nuestros intereses? No tenemos otro
remedio que tratar de que nuestro interlocutor no se enfade con
nosotros, a pesar de que pudiera tener motivos para
ello.
En definitiva,
tenemos que tener en cuenta que la emoción (cálculo o
valoración de la favorabilidad de supervivencia) puede ser
errónea, debido a interferencias de nuestro sistema
emocional. Es decir, puede ocurrir perfectamente que ante una
situación verdaderamente peligrosa para nuestra
supervivencia, sintamos alegría. Así, un joven
siente alegría cuando abandona, por fin, los estudios
primarios para dedicarse a lo que él siente que es
verdaderamente importante: ganar dinero. Se
siente bien, pero su emoción es errónea y el
resultado es perjudicial para su supervivencia.
¿Qué interferencias externas han producido en su
cerebro una emoción tan errónea? Este es un tema
para otra ocasión.
En consecuencia,
lo verdaderamente importante (para sobrevivir) de nuestras
emociones, es que coincidan o se correspondan con la realidad,
mientras que de otro modo, son realmente un peligro. Como
decía Wukmir, "las emociones son siempre reales, pero
pueden no ser verídicas" y que "lo importante (para
sobrevivir) es que las emociones sean verídicas". El
mecanismo de las emociones puede comprender fácilmente si
imaginamos que somos un barco que se gobierna mediante un piloto
automático, guiado por una brújula
que señala en cada momento el camino que vamos a seguir.
El barco siempre obedece a la brújula (emociones), es
decir, va hacia donde señala la brújula, que
está especialmente diseñada para conducirnos en la
difícil tarea de sobrevivir.
Es muy importante
comprender que una emoción negativa es tanto o más
importante que una emoción positiva, si nuestro sistema
emocional no nos engaña. Ante un peligro, del tipo que
sea, es imprescindible que podamos detectarlo y escapar de
él y sólo contamos con las emociones. En la medida
en que nuestro sistema emocional no actúe correctamente,
nos conducirá irremediablemente hacia situaciones
perjudiciales para nuestra supervivencia.
¿Cuáles son entonces los principales
componentes del sistema emocional? Las emociones son, en esencia,
impulsos que nos llevan a actuar, programas de
reacción automática con los que nos ha dotado la
evolución y que nos permiten afrontar situaciones
verdaderamente difíciles; un sistema con tres
componentes:
– el perceptivo,
destinado a la detección de los estímulos
elicitadores (promotores de cambios fisiológicos); que
incluye elementos hereditarios, como en nuestra
predisposición a valorar el vacío, los lugares
cerrados, los insectos o las serpientes…, como posibles
situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como
puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los
exámenes, o el placer por una buena nota.
– el emocional,
encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias
a su relación con el sistema hormonal: por ejemplo, el
miedo nos impulsa a la evitación.
– el conductual,
que hemos de analizar en su triple manifestación,
reacción fisiológica perceptible, pensamientos y
conductas manifiesta. Es el elemento más influido por las
experiencias de aprendizaje
previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresión de
la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de
evitación de las situaciones de prueba en el ámbito
escolar o las fobias escolares.
Los aspectos
prácticos relacionados con la implementación de
programas de "Inteligencia Emocional" en las
Empresas
Inicialmente
Daniel Goleman sugiere que son 5 las habilidades prácticas
de la inteligencia emocional, a saber:
1. La
Auto-conciencia
2. La
Auto-regulación o control emocional
3. La
Motivación
4. La
Empatía
5. Las Habilidades
Sociales.
En principio no
queremos dejar pasar por alto la aplicación
práctica de nuevas habilidades no es fácil de
implementar ya que – dentro de los procesos de
aprendizaje en acción – el dominio es la
tercera etapa y solamente es alcanzable cuando se han completado
satisfactoriamente las dos fases anteriores: la de toma de
conciencia (o de conocimiento) en primera instancia, y la de
práctica en segundo término. Ya el famoso educador
de nacionalidad
francesa, Piaget, nos
había participado de dos fases principales respecto del
aprendizaje en los niños:
la de asimilación y además la de
acomodación. Cualquier padre de familia que ha
tenido un hijo sabe muy bien que el niño puede pasar mucho
tiempo sin hablar ni una sola palabra (a pesar de que las ha
asimilado) pero posiblemente la emisión y el hablar
esté más ligada con la acomodación del
lenguaje.
Para el lector
avezado en los problemas que
se viven en el día a día de las operaciones
dentro de una empresa u
organización, ninguna de las 5 "habilidades
prácticas" resulta ser una total novedad. Y tampoco Daniel
Goleman reclama que lo son. La importante contribución de
Daniel Goleman reside especialmente en que las cinco habilidades
operan – de alguna manera – secuencialmente. Y cabe
agregar que no se ha encontrado evidencia empírica de que
ésta manera "acumulativa y en la secuencia elegida por el
autor" es realmente la correcta.
Los aportes de los
investigadores vinculados con "johari window" y con "eric window"
pueden encontrarse dentro de las contribuciones significativas en
relación con la importancia de la auto-conciencia. Y todos
aquellos familiarizados con la profesión de desarrollo
organizacional cuentan con experiencia en la materia.
Quizás sea
importante concebir las cinco habilidades prácticas de la
Inteligencia Emocional a que hace referencia Daniel Goleman (1995
– ya citado) como una "caja de herramientas"
que aquellos interesados en los procesos de cambio y mejora
organizacional tienen a su alcance. De todas maneras, tampoco
debemos olvidar que tanto los directivos de empresa, como los
agentes de cambio, consultores y facilitadores, pueden saber de
la existencia de la "caja de herramientas" pero eso no asegura de
ninguna manera el uso efectivo de cada una de las herramientas
que la componen. Prácticamente miles y miles de personas
pasan por delante de la vitrina de negocios de
ferretería y saben respecto de la existencia de casi todas
las herramientas, pero solamente muy pocas de ellas están
en condiciones de hacer un uso efectivo de los mismos.
También es
importante tener en cuenta que aunque las personas tengan el
conocimiento de las 5 habilidades prácticas ello no ha de
garantizar una efectiva implementación del cambio en las
organizaciones. A través del conocimiento satisfacemos la
necesidad de "saber", pero a ello debemos agregarle la necesidad
de poder hacer que implica la necesidad de contar con las
competencias necesarias. Y tampoco hemos llegado aún a
completar el círculo puesto al tener el conocimiento y el
poder de hacer, aún requerimos del deseo de hacer las
cosas. Posiblemente la mayor parte de las organizaciones fallen
como resultado de éste último – y tan
importante – componente.
Algo que todo
consultor debe tener en cuenta en el proceso de
implementación de un programa de
Inteligencia Emocional es el tipo de cambio a aplicarse. Existe
el cambio tradicional, el cambio transicional y el cambio
transformacional y muy posiblemente podemos asegurar que no se
puede hacer uso de un único y mejor modelo de cambio a
través de un programa de Inteligencia Emocional. El cambio
puede ser de tipo directivo, es decir de arriba hacia abajo, como
en el caso de culturas piramidales o no piramidales pero que
viven situaciones de tipo dramáticas. Y también
puede existir un tipo de cambio
donde las instrucciones no necesariamente provienen de la
cúspide sino que más bien las personas en la
cúspide operan como esponsors del proyecto. Y un
tercer tipo de cambio es aquél donde se espera una
participación activa de un gran cuerpo de personas dentro
de la
organización.
Las personas que
han estado involucradas en procesos de cambio dentro de culturas
donde las organizaciones son de tipo piramidal como es bastante
común en los países de Latinoamérica, han
encontrado seguramente que muchos participantes organizacionales
se sienten más cómodos "recibiendo instrucciones"
que "generando opciones" respecto de cómo hacer las cosas.
Eric Gaynor Butterfield hace referencia a situaciones de este
tipo en el Congreso de Desarrollo Organizacional llevado a cabo
en la Argentina en el año 1995.
En culturas donde
los líderes han resultado perjudicados – como es el
caso de algunas comunidades indígenas – Eric Gaynor
Butterfield ha encontrado que en procesos de cambio y desarrollo
organizacional, al proponer promociones de algunas personas estas
han preferido rechazarlas y mantenerse en posiciones inferiores a
las cuales estaban acostumbrado.
Gaynor
también hace referencia al hecho que muchas organizaciones
que eran formalmente participativas (como es el caso de cooperativas y
organizaciones sindicalizadas) sus propios participantes
organizacionales sentían que su participación en la
toma de
decisiones en su empresa, alcanzaban niveles inferiores de
empresas privadas, las que eran formalmente no-participativas. Lo
que muestra una
correlación inversa entre nivel de participación
formal con el informal o real.
Variables
independientes también juegan un papel relevante y
ningún consultor que se jacte de ser experimentado debe
desestimarlos, haciendo uso del libreto de las "5 habilidades
prácticas de Goleman", como si fueran una tabla de
mandamientos. Entre estas variables,
debe tenerse en cuenta que en las culturas latinoamericanas a
diferencia de aquellas donde Goleman reafirma sus
hipótesis y que usualmente hace referencia a países
más desarrollados, encontramos las siguientes de
importancia:
– el locus de
control externo que privilegia el comportamiento de las personas
en culturas latinoamericanas;
– una mayor
propensión a la procastinación en
contraposición a operar de manera pro-activa;
– un pobre manejo
y administración del tiempo, que resulta
vital dentro del mundo organizacional, y en especial en
situaciones de cambio organizacional;
– una tendencia al
consenso hacia abajo;
– una menor
orientación hacia el logro organizacional (dentro de la
propuesta y esquema de David C. McClelland);
– una tendencia a
culpar al "otro", en lugar de mirarse hacía sí
mismo;
– la
consideración de que la explicación del error exime
de responsabilidad junto con el hecho de que no
existe la "respondabilidad", con "d" en lugar de "s"
(accountability);
– la
predisposición a ejercer el liderazgo bajo
el método autoritario como la mejor forma de
conducir;
– una enorme
orientación a controlar los recursos –
especialmente materiales – y a través de ellos
controlar a las personas.
La introducción de un programa de Inteligencia
Emocional en una organización debe tener en cuenta
además otro aspecto muy importante:
A. lo que los
directivos de la organización tienen en su cabeza (en
realidad es en su mente) respecto de cómo funciona la
empresa; y
B. cómo es
realmente la forma de funcionar en la empresa.
La primera tiene
que ver usualmente con los organigramas y
aspectos de ·"estructura"
con los cuales los líderes usualmente se sienten
cómodos… pero resulta que independientemente de los
diseños estructurales previstos el funcionamiento de los
procesos va por otro canal o vía. Esta necesidad de
compatibilizar lo que la cúspide de la organización
"ha previsto" con lo que funciona día a día como
resultado de lo que los participantes organizacionales "tienen en
su cabeza". La empresa puede contar con un muy prolijo organigrama, con
un excelente manual de
funciones y responsabilidades que ha sido desarrollado a
pedido de la dirección de la empresa por una importante
firma de consultores, cuenta además con unos
diseños sumamente prolijos donde se detallan las estructuras,
equipos y maquinarias de la organización, pero los
procesos, los reales procesos que se desarrollan entre los
participantes organizacionales, entre estos y sus proveedores, y
entre ellos sus Clientes, no
necesariamente reflejan lo que la cúspide tenía en
su cabeza como logro u objetivo a
alcanzar.
Más
aún, es posible que cuando la dirección de la
empresa nota estos desajustes "entre los procesos reales y la
estructura prevista" se orienten a tomar medidas – muchas
veces bajo medios
quizás no totalmente aconsejables – que refuercen el
modelo de rigidez que caracteriza a la estructura. ¿Y que
es lo que podemos esperar de una estructura rígida que se
vuelve aún más rígida? Acaso no están
familiarizados con lo que hacen las empresas de ferrocarriles al
prever un mínimo de espacio entre la unión de una
vía con otro para permitir cierta expansión por
dilatación o calor, o con
los edificios construidos en zonas sísmicas que dejan una
ranura para dilatación cerca del techo.
Un aspecto
adicional que debe tomar en cuenta aquellos interesados en
realizar aplicaciones de Inteligencia Emocional en las empresas
tiene que ver con el fenómeno que Eric Gaynor Butterfield
ha denominado como "transferencia de la zona de comodidad".
Aunque algunas personas postulan que los cambios pueden
motorizarse en los miembros organizacionales como resultado de
indagaciones apreciativas, existe mucha evidencia de que la mayor
cantidad de cambios – y también los cambios
más significativos – han sido potenciados como
resultado de problemas y carencias. La apreciación de
donde están los miembros organizacionales (zona de
comodidad o de incomodidad) y la velocidad de
transferencia de una zona u otra, han de ser factores que todo
consultor debe considerar en procesos de cambio y desarrollo
organizacional a través de la aplicación de las 5
habilidades de la inteligencia emocional.
Otra perspectiva
que todo consultor debe tener en cuenta es la relación
entre la zona de influencia y la zona de preocupación, a
la cual se refiere Stephen Covey (1990). En los 7 hábitos
este importante autor sugiere prestar debida atención a
aspectos intra personales que los relaciona con:
–
proactividad,
– establecer
prioridades (primero lo primero),
– con un fin en la
mente; y
e
inter-personales, siendo ellos:
–
ganar-ganar,
– sinergia,
y
– primero
comprender y luego ser comprendido. Completa su propuesta
sugiriendo la importancia de "afilar la sierra" (hacer más
de lo mismo sin entrenarse para mejorar, ha de ir reduciendo
paulatinamente nuestros niveles de productividad).
Es usual que en
los procesos de cambio los líderes de proyecto –
tanto de la firma consultora como de la propia empresa –
perciban que su zona de influencia no siempre es la necesaria
para superar las preocupaciones; de ser así, ha de existir
trabajo adicional para los consultores internos y externos
incluso antes de trabajar con las 5 habilidades prácticas
de la inteligencia emocional.
Quizás uno
de los aportes más importantes que realiza Daniel Goleman
tiene que ver con el hecho de desarrollar una secuencia donde
– en primera instancia – la auto-conciencia es
seguida por la auto-regulación y ésta a su vez por
la tercera habilidad práctica que es la
motivación. En los proyectos de
cambio y desarrollo organizacional donde hacemos uso del trabajo
de Daniel Goleman – ya los efectos de ajustar la metodología – sugerimos que esta
tercera etapa es el fin del "yo – yo".
¿Qué
es lo que queremos decir con esto? Todos debemos darnos cuenta,
tanto los directivos como los ejecutivos y gerentes en las
organizaciones, los agentes de cambio y consultores externos, que
si satisfacemos las exigencias que nacen de las 3 habilidades
prácticas en el mejor de los casos "nos estamos explotando
muy bien individualmente". Es por ello que denominamos a la
conjunción de éstas tres fases, como el fin del
"Yo- Yo".
Si realmente
estamos interesados en maximizar la eficiencia como
resultado de una intervención de cambio y desarrollo
organizacional debemos ser efectivos en las habilidades
prácticas cuatro y cinco. La empatía es la cuarta
habilidad práctica, y tiene que ver con sentir con el
otro, que no es lo mismo que sentir como el otro. Y por favor no
vayan a sugerir que se trata de ponerse en los zapatos del otro;
puesto que en el mejor de los casos – incluso cuando
eventualmente queremos ponernos en los zapatos del otro –
seguramente lo hemos de hacer "con nuestros propios zapatos".
Otra distinción de importancia es la que tiene que ver con
las diferencias entre simpatía y empatía. La
simpatía nos hace sentir como el otro, con lo cual, si el
otro está deprimido le hemos de agregar nuestra propia
depresión, lo que seguramente no nos lleva
a ningún lugar. ¿Desean familiarizarse con un
ejemplo puntual de lo que es una persona "simpática", y
que les sirva como distinción con una persona que es
empática? El "simpático" es aquél que va a
una casa de velatorio donde velan a varias personas fallecidas al
mismo tiempo, ingresa a la sala del muerto "equivocado" (a quien
el no conoce) e igualmente se pone a llorar desconsoladamente.
Por favor, tengan en cuenta que los simpáticos no son de
ayuda para mejorar las organizaciones. Hace unos 50 años
que los geniales autores James March y Herbert Simon
("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) han mostrado que
la simpatía y los niveles de satisfacción del
personal no están necesariamente relacionados con mayores
niveles de productividad.
Y finalmente
queremos hacer notar que así como la profesión de
Desarrollo Organizacional ha iniciado un largo camino y en ese
tránsito ha aprendido mucho respecto de cómo
implementar procesos de cambio y desarrollo organizacional, hoy
en día las aplicaciones de inteligencia emocional en los
procesos de cambio son tentativos y no han sido suficientemente
replicados como para asegurar que sus hipótesis han de ser
válidas en todas las situaciones que confrontan las
empresas. Para aquellos que deseen realizar intervenciones de
consultoría en empresas aplicando
inteligencia emocional, es recomendable que apelen al vasto
cuerpo de conocimientos de las ciencias del comportamiento como
así también de lo que actualmente se sabe respecto
de la profesión de Desarrollo Organizacional.
Muchas gracias por
compartir.
Eric Gaynor
Butterfield – Presidente
The Organization
Development Institute International, Latinamerica
(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)