- I.
Introducción. Los paradigmas y su aplicación a la
administración - II. El
significado, la necesidad y el proceso de la
planeación - III. El
proceso administrativo y sus componentes. METRA (Método
de Evaluación a través de Redes de
Actividades) - IV.
Preguntas sobre el Método PERT
EL MAPA NO ES EL TERRITORIO…"
EL PODER DE UN
PARADIGMA
I. Introducción.
Los paradigmas y su
aplicación a la
administración.
La palabra paradigma proviene del griego.
Fue originalmente un término científico, y en la
actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, marco de
referencia. En un sentido más general, es el modo en que
vemos el mundo, no en los términos de nuestros sentidos,
sino como percepción, comprensión e interpretación.
Un modo simple de pensar los paradigmas consiste en
considerarlos como "mapas". Un mapa es simplemente
una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un
paradigma es similar a eso. Es una teoría, explicación
o modelo de otra cosa. No se trata precisamente de lógica, más bien,
pertenece a la psicología.
Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la iglesia, los amigos, los
compañeros de trabajo y los paradigmas
sociales), tienen un efecto silencioso e inconsciente en
nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de
referencia, a nuestros mapas.
Tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que
somos objetivos. Pero no es
así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o
como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Cuando otras personas disienten de nosotros, de
inmediato pensamos que algo extraño les ocurre. Nuestros
paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en
última instancia de nuestras relaciones con lo
demás.
Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del
universo. Pero Copérnico
creo un cambio de paradigma,
suscitando muchas resistencias y persecuciones
al situar al Sol en el centro. Todo fue objeto de una
interpretación distinta.
El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientos
regulares y todavía constituye la base de la ingeniería moderna. El
mundo científico moderno se vio revolucionado por el
paradigma Einsteniano, el paradigma de la relatividad, cuyo
valor predictivo y explicativo
es mayor.
Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en
"Proceeding", la revista del Instituto
Naval:
"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían
estado en maniobras en el mar
con tempestad durante varios días. Uno estaba de guardia en
el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre;
había niebla, de modo que el capitán permanecía
sobre el puente supervisando todas las actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que
estaba en el extremo del puente informó: "Luz a estribor".
"¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?",
gritó el capitán.
El vigía respondió "Directo, capitán", lo
que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a
una colusión con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de emitir
señales. "Envíe este
mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados
su rumbo".
Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos
que ustedes cambien su rumbo 20 grados".
El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán;
cambie su rumbo 20 grados".
"Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor
cambie su rumbo 20 grados".
El capitán ya estaba echo una furia. Espetó:
"Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20
grados".
La linterna del interlocutor envió su último
mensaje: "Yo soy un faro". Cambiamos nuestro rumbo.
Cuanto más conciencia tengamos de nuestros
paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en que
nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos
asumir la responsabilidad de tales
paradigmas, examinarlos, someterlos a prueba de la realidad,
escuchar a los otros y estar abiertos a sus expectativas, con lo
cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de
visión mucho más objetiva.
Existe diferencia en las orientaciones de las personas
que se encargan de la planeación, las más
comunes a saber son:
1. El reactivismo:
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como
están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal
como una vez estuvieron. Por la tanto, buscan regresar a un
estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a
entrar al futuro de cara al pasado. Como los reactivistas
consideran que la tecnología es la principal causa de
cambio, la consideran su principal enemigo. Prefieren tratar con
personas y valores en vez de hechos y
eficiencia. Sus evaluaciones y
juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
La planeación reactivista trata los problemas separadamente, no
sistemáticamente.
2. El inactivismo:
Los inactivistas están satisfechos con las cosas
tal como están. Aun cuando no desean retornar al pasado, no
les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas,
por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la
sobrevivencia y la estabilidad.
Estas personas suponen que es la intervención de
los otros en el curso de los acontecimientos, aunque esté
bien intencionada, la que genera el desorden.
Como algunos de los miembros de la organización desean hacer
cosas que produzcan cambios, los inactivistas tratan de evitar
esta posibilidad manteniéndolos ocupados. Por lo tanto,
consideran a la burocracia y el papeleo como sus
valiosos aliados.
Tratan de eliminar el malestar que produce la
enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las
organizaciones se curan por
sí mismas si se les deja solas.
Las organizaciones inactivistas aprecian más las
maneras que la eficiencia. Se preocupan de los convencionalismos,
las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Finalmente,
debido a la cautela con que actúan estas organizaciones,
raras veces cometen errores de proporciones
catastróficas.
3. El preactivismo:
Estas personas creen que el futuro ser mejor que el
presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio,
para explotar las oportunidades que traiga.
En su búsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza
en la parafernalia que la ciencia y la tecnología
pueden proporcionar. Se sienten cautivados por técnicas tales como la
programación lineal, la
planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de
costo-eficiencia.
Para los preactivistas la experiencia es un maestro
lento, impreciso y ambiguo. Les preocupa más perder una
oportunidad que cometer un error.
4. El interactivismo:
A veces denominados proactivistas. Estas personas creen
que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace; piensan
que el futuro está sujeto a la creación. De aquí
que consideren a la planeación como el diseño de un futuro
deseable de la invención de los métodos para llegar a
él.
Los inactivistas tratan de sujetarse a una posición
firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por
su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
avanzar con la marea, para llegar primero. Finalmente, la
actitud de los interactivistas
es tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas,
no ven la tecnología y el cambio como males. A diferencia de
los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos
de la tecnología, dependen según ellos de la forma en
que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez,
de consideraciones tanto científicas como
humanísticas.
II. El significado, la
necesidad y el proceso de la
planeación.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente
cualquier situación problemática: ciencia y arte.
La ciencia involucra la búsqueda de similitudes
entre cosas que aparentemente son diferentes. El arte, por el
contrario, debe buscar diferencias entre cosas que aparentemente
son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va
tras lo único. Ambas son complementarios en la solución
de situaciones problemáticas; la ciencia capacita para
determinar lo que la situación problemática tiene en
común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente.
Las artes y las humanidades ayudarán en saber en que
aspectos las nueva situación es única, por lo que
requerir conocimientos que aún no se tienen.
Los paradigmas tiene una influencia directa con la
administración de
la empresa en general; es
decir, cada administrador tiene una
percepción diferente de la situación de la empresa, la gravedad de los
problemas en la organización, la forma de
afrontarlos, el método de planeación más
conveniente, etc.
Es importante mencionar que los conceptos de "es
lógico" o "es de sentido común", pertenecen a la
clasificación de paradigmas y, en la práctica
administrativa son difíciles de manejar.
Durante las tres últimas décadas de este
siglo, dos científicos de muy alto nivel, John Grinder y
Richard Bandler, hicieron una importante aportación a la
ciencia, la "PNL" (Programación Neuro-Lingüística).
Deseo exponer un sólo principio de PNL; a saber,
desde el punto de vista de la PNL, es incorrecto aseverar que el
ser humano "fracase", simplemente no pudo continuar por el camino
que se había trazado para alcanzar un objetivo. Por sencillo o
complejo que sea el objetivo propuesto, la solución consiste
en ser "flexible" y dar seguimiento; esto es, planear el mayor
número posible de caminos, hasta que finalmente se alcance
el objetivo. Para ello se necesita abrir un abanico de
posibilidades, plantearse otros caminos diferentes, trabajar
arduamente en todos y cada uno de ellos; y darse cuenta (afirma
la Gestalt), de sí se va
acercando o alejando del objetivo, hasta que por fin se encuentre
el camino correcto y con ello el objetivo. Es importante
considerar la siguiente información:
* una opción, no es opción;
* dos opciones, son un dilema;
* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna
alternativa.
Este principio adquiere vital importancia cuando se
aplica en la planeación de una empresa y/o en la
solución de situaciones que se presenten en la empresa y
requieran solución.
A raíz del estudio de los paradigmas considero
indispensable la definición de terminología propia de
la licenciatura de Administración de
Empresas.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En este trabajo el lector encontrar el desarrollo del Método
PERT como Memoria de Examen profesional en
opción al grado de Licenciado en Administración de
Empresas. Por lo tanto, es
importante tener una clara comprensión de lo que es la
administración de empresas y que papel juega el Método
PERT dentro de la misma.
La administración la definimos como el proceso cuyo
objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la máxima productividad.
La administración se lleva a cabo por medio de las
siguientes funciones: planeación,
organización, coordinación, dirección y control. Y se apoya ampliamente
en una serie de principios, entre los que se
puede mencionar:
1. División del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses particulares al
interés
general.
7. Remuneración.
8. Centralización y/o
descentralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
En la otra mano está la empresa a quien se va a
administrar; se puede definir a la empresa como: un grupo social
en el que, a través de la administración del capital y del trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad.
Para iniciar una empresa, es necesario contar con un
equipo iniciador; es decir, personal que se encargue de las
tareas de pronóstico del mercado y arranque del proyecto. Cuando un equipo
iniciador considera que existe una buena oportunidad, viable y
con potencial de crecimiento dentro del mercado, desarrollan
ellos mismos o propone el negocio a un conjunto de
profesionistas, con el fin de que efectúen un primer
análisis de factibilidad. En el caso de tener
un resultado positivo de esta primera evaluación se continúa
con la planeación y elaboración de una propuesta
detallada que se presentar a los inversionistas.
III. El proceso administrativo y sus
componentes.
Al contar con una evaluación positiva se inicia el
proceso administrativo:
1. LA PLANEACIÓN.
A la que se puede definir como "La definición de
objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos; es
fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear
posibles soluciones y señalar los
pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que
la solución elegida define".
La planeación es el proceso que permite la
identificación de oportunidades de mejoramiento en la
operación de la organización con base en la
técnica, así como el establecimiento formal de planes o
proyectos para el
aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Para planear es necesario tener en cuenta dos
elementos:
1. El futuro.
2. La relación entre las metas finales y la manera
de obtenerlas.
La planeación concuerda con el antiguo proverbio
que dice "si eres prudente, a reflexionar detente". Esto es la
previsión: mirar hacia adelante y preparar para el
futuro.
Algunas de las consideraciones importantes que hacen
tomar conciencia de una necesidad de planear son:
* La organización se desarrolla en un medio
complejo y dinámico siempre cambiante.
* El enfrentarse a volúmenes de operación
siempre crecientes.
* La importancia de contrarrestar los costos de
operación.
* Ante el avance de la tecnología, los métodos
de trabajo tienden a volverse obsoletos.
* La eficiencia es el resultado del orden.
* Todo control es imposible si no se compara con un
plan previo.
Uno de los puntos críticos en el proceso de
planeación es la forma adecuada de organizar el trabajo.
Siendo la planeación un proceso que permite la
identificación de oportunidades, como primera etapa, es
indispensable tener presente las siguientes interrogaciones,:
¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,
¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, y
¿por qué?. Estas interrogaciones nos facilitarán
la fijación correcta de los objetivos como segunda
etapa.
Como tercera etapa se comprende la elaboración de
cursos alternativos de acción para alcanzar los
objetivos fijados. Cada uno de esos cursos alternativos
contendrá sus políticas, procedimientos, programas y
presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo
cualquiera de ellos en el momento oportuno.
La búsqueda de cursos alternativos de acción
nos introduce en el campo de los sistemas de redes de actividades.
El sistema de redes puede aplicarse
a la mayoría de las labores de administración para
conseguir costos más bajos y reducir las necesidades de
tiempo y mano de obra. Su
empleo es particularmente
indicado en la planeación y administración de proyectos
complicados en los que se tiene que atender a múltiples
actividades e interrelaciones. Asimismo, ayuda a la
dirección obligando a que la planeación sea completa y
lógica, y muestre todos los elementos vinculados al
problema.
PROBLEMAS DE LA FALTA DE PLANEACIÓN
La falta de planeación genera
desperdicios.
"La incapacidad para destacar y explotar determinadas
oportunidades (representa un desperdicio de oportunidades) le
restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
empresa (representa desperdicio de dinero), lo que exigir
más tiempo para resolver las situaciones conflictivas
(desperdicio de tiempo).
Por el contrario; la planeación genera eficacia y eficiencia, las cuales
se traducen en rentabilidad:
* Objetivos —— Hacia dónde deseamos
ir.
* Planes ———- Cómo vamos a llegar
ahí.
* Eficacia ——– Sistemas y procedimientos que
utilizaremos para lograr los objetivos.
* Eficiencia —— Cómo lograrlo con la menor
inversión de
recursos.
RENTABILIDAD
La planeación está regida por principios, los
cuales son:
1. Principio de unidad. Debe haber un plan para cada
tarea y el conjunto de éstos debe estar coordinado e
integrado en forma tal, que pueda decirse que existe un solo plan
general.
2. Principio de precisión. Los planes deben ser lo
más preciso posible en cada una de sus tareas.
3. Principio de flexibilidad. El plan debe considerar un
margen para cambios que surjan en él. Los planes,
además de ser lo más preciso posible, deben de
prever supuestos cambios que puedan ocurrir, ya sea:
a) Fijando máximos y mínimos, con una
tendencia central entre ellos.
b) Proyectando caminos de sustitución para tales
circunstancias.
c) Estableciendo sistemas para su rápida
revisión.
4. Principio de compromiso. La planeación debe
comprometer a un periodo en el futuro.
5. Principio de la factibilidad. Todo plan debe
prepararse considerando la viabilidad de los recursos.
La planeación se clasifica de la siguiente
forma:
1. Planeación estratégica.
2. Planeación táctica.
La planeación estratégica se concibe como el
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán utilizados y
las políticas generales que orientarán la
adquisición y la administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total
La estrategia se refiere al plan
general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en
él. Da contestación a las preguntas básicas tales
como:
* ¿en qué rama de negocio nos
encontramos?
* ¿quiénes son nuestros clientes?
* ¿cómo competimos?
* ¿qué tipo de organización
somos?
* ¿qué estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir se deduce de
un procedimiento de análisis
que permite conocer las características generales de un
mercado en particular y todos los elementos que en él
confluyen con el propósito de obtener ventajas
competitivas.
La planeación táctica es el proceso mediante
el cuál los planes en detalle son llevados a cabo, tomando
en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
planeación estratégica. Cuando la planeación
estratégica responde a las preguntas ¿dónde
estamos ahora? y ¿a dónde deseamos ir?, la
planeación táctica contesta a la pregunta
¿cómo llegamos allí?
De acuerdo con los autores Gilbert y Lorange, la
planeación a mediano plazo está integrada por dos
partes diferentes, pero relacionadas:
1. La proyección o pronóstico de las actuales
actividades de las organizaciones respecto al periodo de
planeación.
2. El desarrollo y planeación de nuevos programas,
así como operaciones de negocio para el
futuro.
Las dos partes del proceso están relacionadas de
dos maneras importantes. La primera forma, si la proyección
de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados,
será necesario que se inicien nuevos programas para cerrar
tal brecha. La diferencia entre los objetivos y el
pronóstico es la que se refiere a la "brecha de
planeación", esta hace resaltar la necesidad de nuevos
planes.
La segunda forma la constituye la formulación de
resúmenes de presupuestos y estados financieros proforma
(proyectados) a lo largo de un horizonte de planeación a
mediano plazo. Estos estados financieros requieren una
combinación de datos tanto de las proyecciones
de las operaciones de las actuales como de los planes de nuevas
actividades.
El alcance de la planeación táctica puede
darse de la siguiente forma:
A. Comercialización
* Ventas.
* Participación en el mercado.
* Nuevos segmentos.
* Nuevos productos.
* Precios
competitivos.
* Canales de
distribución.
* Medios de promoción.
B. Producción
* Demanda de producción.
* Nivel de inventarios.
* Rotación de inventarios.
* Capacidad instalada.
* Capacidad utilizada.
* Margen de desperdicio.
C. Finanzas
* Flujo de
efectivo.
* Composición de activos.
* Estructura
financiera.
* Costo de venta.
* Punto de
equilibrio.
* Utilidad.
* Rentabilidad de las inversiones.
D. Personal
* Reclutamiento y selección.
* Contratación de personal.
* Inducción.
* Capacitación.
* Perfiles de puestos.
* Administración de sueldos y
salarios.
* Prestaciones.
Para tener una mejor comprensión y
diferenciación de ambas planeaciones podemos
mencionar:
1. La planeación estratégica se interesa
sobre el periodo más largo que merezca considerarse; la
planeación táctica, sobre el periodo más
breve.
2. La planeación será más
estratégica, cuantas más funciones de las actividades
de una organización sean afectadas por un plan.
3. La planeación táctica trata de
seleccionar los medios por los cuales han de perseguirse
objetivos específicos; la planeación estratégica
se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a
la selección de los medios para alcanzarlos.
Las etapas de la planeación son:
1. Entender el problema.
2. Obtener información completa sobre las
actividades involucradas.
3. Analizar y clasificar los datos pertinentes al
problema.
4. Formular premisas de la planeación.
5. Formular planes alternativos.
6. Elegir el plan de acción.
7. Disponer detalladamente la sucesión y
dirección de las operaciones.
8. Vigilar cómo progresa el plan
propuesto.
Los componentes de la planeación son:
a) Pronósticos.
Son los fines esenciales o directrices que definen la
razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier
grupo social.
b) Objetivos.
Representan el resultado que la empresa espera
obtener, establecidas cuantitativamente; son fines por
alcanzar.
c) Políticas. Son guías para orientar la
acción: son criterios, lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones.
d) Procedimientos.
Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que se debe seguir en la realización de los
trabajos repetitivos.
e) Presupuestos.
Es un plan de las fases de las actividades de la
empresa expresada en términos económicos.
f) Programas.
Es un esquema en donde se establece la secuencia de
actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos, en un tiempo definido.
Dentro de los programas se localizan las siguientes
técnicas, bajo el nombre de
METRA (Método de
Evaluación a través de Redes de
Actividades):
La red de actividades, que es en esencia un
diagrama de flujo de trabajo,
representa gráficamente las relaciones de dependencia entre
las actividades que componen un proyecto y proporcionan las bases
para la aplicación de las etapas restantes METRA.
METRA abarca las construcciones de redes de actividades;
las técnicas más comunes son: PERT (Técnica de
Revisión y Evaluación de Proyectos),
CPM (Método de Camino Crítico), RAMPS
(Sistematización de Proyectos Múltiples y
Asignación de Recursos); las cuales suelen conocerse
también como técnicas de trayectoria crítica porque buscan
planear y programar, en forma gráfica y cuantitativa, una
serie de actividades simultáneas que tienen el mismo fin y
el mismo origen, haciendo hincapié en la duración,
costo, etc.
Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar
estas técnicas:
1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar
medidas preventivas.
2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo
mediante métodos de control rápidos e
integrables.
3. Necesidad de métodos que permitan reducir en
tiempo y costo el desarrollo de proyectos de
trabajo.
4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar
decisiones más precisas.
El PERT y CPM, cuando se aplican de una manera adecuada,
garantizan una acuciosa planeación, programación y
control de proyectos aplicados, pues proporcionan:
* Una base disciplinaria de
planeación.
* Un cuadro claro y fácil de entender del alcance
del proyecto.
* Un método para evaluar planes y objetivos
alternativos.
* Un programa realista para todas
las operaciones.
* Una comunicación eficaz
entre las distintas personas.
* Una indicación de actividades
críticas.
* Evaluación precisa del tiempo y costo contra el
programa.
* Una estructura para una mejor planeación de los
recursos.
* Encauzamiento de la atención directa de las
áreas críticas.
Ambos sistemas se parecen en lo esencial, pero pueden
dar resultados excelentes si se aplican en situaciones un poco
distintas. El método de la ruta crítica se presenta
más en procesos repetitivos en los
cuales las tareas tienen duración fija y se conoce la facha
de terminación; en cambio, la técnica de
evaluación y revisión de programas maneja de manera
óptima procesos no repetitivos en los cuales apenas se
pueden estimar aproximadamente la duración y la fecha de
terminación de las tareas.
Mientras el PERT es un sistema probabilístico, ya
que considera la posibilidad estadística de tres
tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema
determinista, ya que la estimación de los tiempos de
duración de las actividades se hace sobre la base de la
experiencia.
Ambos, el PERT y CPM, utilizan los mismos conceptos
básicos; esto es, el empleo de un análisis de red para
planear y programar proyectos.
El RAMPS extiende los conceptos del PERT y CPM al caso
de varios proyectos que se llevan a cabo simultáneamente,
pero además introduce conceptos de competencia en varias
actividades, compara los costos de diversas alternativas en
varios proyectos, identifica aquellos recursos en los que los
incrementos adicionales son los más efectivos para alcanzar
los objetivos, y que permiten, a través del uso de una
computadora electrónica, hacer
evaluaciones del progreso y de las perspectivas de trabajo en un
momento dado.
METRA alcanza su mayor efectividad cuando se utiliza
para un trabajo especifico, y cuando este trabajo esta claramente
definido con la secuencia de trabajo perfectamente
comprendida.
Los campos más comunes donde es empleado el
METRA:
– Construcciones de supercarreteras.
– Construcciones de barcos.
– Construcciones de edificios y conjuntos
urbanos.
– Instalación de un sistema de procesamiento de
datos.
– El lanzamiento de un nuevo producto al
mercado.
– El traslado de una nueva compañía a un
nuevo local.
– Construcción,
instalación y traslado de una fábrica a un nuevo
local.
– Diseño y construcción de plantas
industriales.
– Planeación de seminarios y
convenciones.
La red de actividades es una representación
objetiva del proyecto representado por una gráfica de
flechas o diagramas de flujo; comprende
la descripción del plan,
mediante la secuencia de los pasos necesarios para obtener los
objetivos que se han delineado.
Los elementos que integran una red son:
a) Actividad: representa el trabajo que tiene que ser
realizado:
* se indica con una flecha;
* no tiene magnitud, dirección ni
sentido;
* consume tiempo y recursos.
b) Evento: concurrencia en un punto del tiempo, en el
cual se inicia o termina una actividad:
* se representa con un círculo;
* es un punto de control en el plan;
* ocupa sólo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia:
* un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad
que lo precede no se haya completado;
* una actividad no puede empezar hasta que el evento
que le precede no se haya consumado;
* todo evento lleva antes una actividad, excepto el
primero.
d) Tipos de actividades, de acuerdo con el inciso
anterior:
* precedentes;
* sucesores.
Las reglas para el trazo de una red son:
1. Cada actividad debe tener un evento predecesor y un
evento sucesor, con excepción de los de iniciación y
terminación.
2. Ninguna actividad puede comenzar antes de que
termine su evento predecesor.
3. Los eventos deben tener
interrelación con otros eventos.
4. Algunos eventos sólo tienen referencia con
otros eventos, sin que ello indique dependencia.
5. No puede haber flechas en ambos sentidos entre dos
eventos.
6. Ningún evento dado puede ser seguido por una
ruta de actividad que conduzca de regreso al mismo
evento.
Las partes fundamentales de un proyecto, utilizando el
sistema de redes, son:
1. La toma de conciencia de la necesidad del proyecto y
planteamiento del mismo.
Esta etapa puede estar propiciada por dos
razones:
a) Problemas dentro de la
organización,
b) oportunidades de mejora, éstas pueden ser de
los siguientes tipo:
– Aceleración de un proceso.
– Agilización de un proceso mediante la
eliminación de pasos innecesarios.
– Combinaciones de procesos.
2. La determinación de la factibilidad,
Existen tres aspectos principales a
considerar:
– operacional, depende de los recursos humanos
disponibles.
– técnico, se refiere al mejoramiento de los
recursos técnicos actuales
– económico, los recursos básicos en
cuestión son:
* el costo de hacer un estudio completo
* costo del empleado que lo realizar.
3. La calendarización del proyecto,
Podemos considerar dos opciones para determinar las
fechas de las actividades pertinentes al proyecto:
a) Gráfica de Gantt
b) Método PERT
* El PERT es útil cuando las actividades pueden
ser realizadas en paralelo en vez de secuencia.
* Razones para el uso de un diagrama PERT en lugar de
Gantt:
1) La identificación fácil del orden de
precedencia.
2) La identificación fácil de la ruta
crítica.
3) La determinación fácil del tiempo de
holgura.
* Agilización:
Cuando todas las actividades están
identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta
crítica, se puede agilizar el tiempo de las
actividades de la ruta crítica. La determinación
de cuál actividad es agilizada depende del costo,
suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su
duración mínima.
La cantidad mínima de días / semanas que
puede ser reducida una actividad es la diferencia entre el
tiempo esperado y su duración mínima.
El proceso de agilización se realiza, un paso
a la vez, hasta que es imposible agilizar más. Al
elegir entre las posibles actividades a agilizar
(actividades dentro de la ruta crítica) hay que
considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que
lleva la terminación de cada una de las rutas. Cuando
la actividad llega a su duración mínima se debe
seleccionar otra actividad.
La agilización contempla la reducción en
tiempo y costo.
4. La administración de las actividades y de los
miembros del equipo para lograr productividad.
– Estrategias de comunicación
entre los miembros del equipo.
Para que el equipo continúe su efectividad, se
deben resolver continuamente todas las tensiones; mucha de la
liberación de las tensiones puede ser obtenida mediante el
acertado uso de la retroalimentación de
todos los miembros del equipo. El aseguramiento de los acuerdos
sobre la interacción adecuada de
normas explícitas e
implícitas que guíen a los miembros en sus
relaciones.
Determinación de las metas de productividad del
proyecto:
Se necesita que los objetivos sean formulados y que los
miembros del equipo estén de acuerdo con ellos, basados en
la experiencia de los miembros del equipo, el desempeño anterior y la
naturaleza del proyecto.
Motivación de los miembros del equipo: las personas
son motivadas para satisfacer necesidades en varios niveles;
MASLOW postuló que
el hombre posee una escala de necesidades, tales
como:
a) Fisiológicas.
b) De seguridad.
c) Sociales.
d) De estima.
e) De autor realización.
Asimismo, McClelland postuló que las personas
están motivadas por tres factores:
a) De realización (de logro).
b) De afiliación.
c) De poder.
"El simple acto de establecer un objetivo retador, pero
lograble, y luego medir periódicamente el desempeño
contra el objetivo, parece trabajar para la motivación de las
personas."
"Aunque el objetivo esté predeterminado, puede ser
que no lo estén los medios para lograrlo. Es en este caso
cuando los miembros del equipo están libres para usar su
propia habilidad y experiencia para lograr sus
objetivos."
El Método PERT, actúa dentro de las teorías de MASLOW y
McClelland en la satisfacción de las necesidades, mediante
la realización de actividades que representen retos, logros
importantes, compromisos, etc.
La técnica del PERT se utiliza para definir lo que
debe hacerse para cumplir en término los objetivos de un
programa. Es una técnica para la planeación,
programación y control del tiempo de proyectos en los que se
involucran varias actividades.
Otra de las características es la utilizar el
tiempo como común denominador para reflejar la
aplicación de los recursos asignados y las especificaciones
de rendimiento.
Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga
efectuar, es la de calcular el tiempo de duración para cada
una de las actividades de un proyecto. La duración total
será obtenida automáticamente al sumar el tiempo de
cada una de las actividades del proyecto.
El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del
tiempo:
1. Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para
efectuar la actividad si no se presentan dificultades o
algún imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se
puede realizar la actividad.
2. Plazo más probable (tn). Tiempo más
probable que se necesite para la realización de la
actividad.
3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se
necesita para efectuar la actividad si se presentan
dificultades imprevistas.
Desde luego existen mayores probabilidades de que el
proyecto sea completado en el tiempo normal que en el tiempo
optimista o pesimista. Por lo tanto al tiempo normal deberá
dársele un valor mayor del que se le dará al tiempo
optimista y pesimista.
De lo anterior resultó la siguiente fórmula
algebraica, en la cual se le da al tiempo optimista y pesimista
un valor de uno. Al tiempo normal se le da un valor de cuatro y
se divide entre la suma de los valores representativos,
que será de seis. Esto dará un solo tiempo para cada
actividad llamado tiempo estimado y se representa con la letra
"Te":
Te = (To + 4Tn + Tp)/ 6
Pero no es suficiente conocer los tiempos empleados en
la realización de las diferentes actividades de un proyecto,
sino que hay la necesidad de determinar la desviación
estándar que nos indica cuán dispersos se encuentran
los tiempos promediados. Esta desviación, que se representa
con la letra "o", nos dará una idea de la probabilidad que existe de
reducir o ampliar el tiempo estimado para cada
actividad.
La fórmula PERT para determinar la desviación
estándar derivada de los tiempos pesimistas y optimistas es
la siguiente:
o = (tp – to)/6
La variación es otra fórmula de describir la
incertidumbre asociada con la actividad. Si la variación es
grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para
realizar una actividad. Si por el contrario es pequeña, nos
indicará que existe una estimación más precisa
sobre el tiempo que consumirá la actividad.
El símbolo para indicar la variación es o2 y
la ecuación para calcularla es:
o2 = ((tp-to)/6)2
Que nos proporciona una idea clara del promedio de
dispersión negativa o positiva del tiempo
estimado.
Siendo el PERT uno de los métodos que hace uso de
las redes de actividades, se consideran los siguientes tiempos
para su representación:
a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el
tiempo mínimo que debe esperarse que transcurra para que
el evento culmine.
b) Tiempo límite del evento (TL): representa el
tiempo máximo permisible que puede transcurrir para que un
evento culmine sin afectar a la fecha de terminación del
evento final de la red.
c) Holguras:
Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin que se retrase el proyecto, es igual a
TL-Te.
Holgura libre cantidad de tiempo que se puede
retrasar una actividad sin afectar la fecha de
iniciación de las siguientes actividades y será
siempre menor o igual a la holgura total.
Los eventos de holgura mayores de cero se les llama
"eventos de holgura".
d) Trayectoria crítica: se considera trayectoria
crítica a los eventos cuya holgura es cero porque su Te y
TL son iguales.
Ventajas del PERT:
1. La elaboración de planes realistas, detallados
y de fácil difusión que incrementan las posibilidades
de cubrir las metas del proyecto.
2. Predicción de la duración y de la
certidumbre de las mismas.
3. Centra la atención en las partes
críticas.
4. Informar de la incompleta utilización de los
recursos.
5. La simulación fácil de
alternativas.
6. La obtención de informes completos y
frecuentes del estado del proyecto.
7. Mostrar la relación entre tareas.
8. Descubre las áreas problema, los cuellos
botella.
9. Compara las acciones alternativas para
una mejor decisión.
10. Logra flexibilidad.
Tiempo flotante total u holgura total:
El máximo tiempo disponible para ejecutar una
actividad, menos la duración de la misma, se denomina
"holgura total o tiempo flotante total". En otras palabras,
tiempo flotante total es igual a la fecha remota de
terminación, menos fecha próxima de iniciación,
menos duración de la actividad. Debe notarse si la actividad
es crítica si:
FRT – FPI – T = O
Metodología de CPM:
Consta de dos etapas básicas:
A. Preparatoria del programa:
1. Definición del proyecto. Es indispensable
familiarizarse con el proyecto: su finalidad, los medios para
realizarlo, el personal, los lugares de trabajo, las investigaciones,
etc.
2. Lista de actividades. Se hace una lista, en forma
lógica, de todas las actividades del proyecto. Las
actividades pueden ser físicas o mentales.
3. Estudio de las secuencias.
Una técnica consiste en formar tres columnas. Se
comienza con la columna dos (central) para anotar los
números progresivos que corresponden a todas las
actividades del proyecto general y se encabeza con la letra
"a". En la primera columna se indican los números de las
actividades que se realizarán al mismo tiempo que una de
las actividades señaladas en la segunda columna. En la
tercera columna se anotarán las actividades que se
realizarán con posterioridad a cada una de las actividades
indicadas en la segunda columna, haciéndose además
las anotaciones pertinentes para hacer aclaraciones en el
dibujo de la red, esta
columna se encabeza con "después".
4. Determinación de los tiempos. Éstos son
calculados por medio de la fórmula PERT para tiempo
estimado, y se realiza una matriz de tiempos y otra de
información general.
5. Dibujo de la red.
6. Cálculo de los
costos.
7. Cálculo de las holguras.
8. Cálculo de los pendientes.
9. Comprensión de la red.
10. Ajustes previos a la ejecución.
B. La etapa de análisis y
valuación:
11. Ordenes de ejecución.
12. Reporte de avances.
13. Análisis de los reportes.
14. Toma de decisiones.
2. ORGANIZACIÓN
Es la estructura técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados.
La organización está desarrollada mediante una
serie de pasos a saber:
1. Conocer y entender el objetivo.
2. Descomponer en actividades.
3. Clasificar las actividades en unidades
prácticas.
4. Asignar personal.
5. Delegar autoridad.
3. COORDINACIÓN.
Es la reunión de esfuerzos para lograr los
objetivos armónicamente, previamente establecidos por la
empresa.
4. DIRECCIÓN.
Es el elemento con que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la
autoridad, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o
delegando dicha autoridad.
Las etapas de la dirección a saber son:
1. Toma de decisiones.
2. Integración.
3. Motivación.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
5. CONTROL.
Es el examen de los resultados. Es tener la seguridad de
que todas las operaciones en cualquier momento se están
llevando a cabo de acuerdo a lo planeado, con las órdenes
que se han dado y con los principios que se han
sustentado.
Cualquier actividad puede controlarse por medio de lo
siguiente:
1. Cantidad.
2. Calidad.
3. Costo.
4. Tiempo.
Las fases del control son:
a) Establecimiento de estándares.
b) Medición de
resultados.
c) Corrección.
d) Retroalimentación.
Las técnicas de control (controles) son:
a) Sistemas de
información:
* Contabilidad.
* Auditoria.
* Presupuestos.
* Reportes, informes, archivos.
b) Gráficas:
* Procesos, procedimientos, Gantt, etc.
c) Estudio de métodos:
* Tiempos y movimientos, estándares,
etc.
d) Métodos cuantitativos:
* Redes (CPM, PERT).
* Modelos
matemáticos.
* Estadísticas.
* Cálculo probabilístico.
* Programación dinámica.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN RELACIONADOS CON LA
PLANEACIÓN DIRECTAMENTE:
a) Administración por
objetivos (APO).
Es un proceso administrativo mediante el cuál el
personal, en colaboración con los superiores, establecen
objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un
periodo específico.
La APO pone gran énfasis en la participación,
exige involucrar directamente a los empleados en la
planeación, organización y control de sus trabajos. La
suposición subyacente es que el involucramiento conduce al
compromiso y éste a su vez a la motivación.
b) La administración por excepción.
Es un sistema de identificación y comunicación
que tiene por objeto emitir una señal cuando se requiere la
atención del superior. Su filosofía está arraigada
en los principios de la división del trabajo, la
delegación de autoridad y el ámbito de control, pero
tiene el concepto de medición como su
raíz principal.
Dentro de sus elementos necesarios están: la
planeación, medición, información y
acción.
c) Administración por sistemas (APS).
Busca optimizar la eficiencia organizacional a
través del análisis de las múltiples
interrelaciones que existen entre las funciones gerenciales y las
variables que ocurren en las
actividades de toda organización. Dentro de los sistemas
existen aspectos importantes como: la estabilidad, el
pronóstico y la retroalimentación.
d) El uso de modelos matemáticos en
administración.
Los modelos de uso común son:
a) CPM.
b) PERT.
c) Modelos de simulación.
d) Modelos de programación lineal.
IV. Preguntas sobre el
Método PERT
PREGUNTAS
Algunas de las preguntas más representativas sobre
el método PERT son:
1. ¿Qué es el PERT?
2. ¿Para qué sirve el PERT?
3. ¿En qué parte del proceso administrativo
tiene lugar el PERT?
4. ¿Cuándo es útil una gráfica PERT
en los proyectos?
5. ¿Cuáles son las ventajas de una
gráfica PERT?
6. ¿A qué se le conoce como ruta
crítica?
7. ¿A qué se le llama red de
actividades?
8. ¿Cuáles son los elementos que integran una
red?
9. Cite por lo menos tres reglas para el trazo de una
red.
10. ¿Cuándo se realiza la agilización en
un proyecto?
11. ¿Por qué se dice que PERT es un sistema
probabilístico?
12. ¿En qué afecta la motivación de las
personas en el proyecto?
13. ¿Cómo se calcula la desviación
estándar de los tiempos en un método PERT?
14. ¿Qué significa la variación en un
diagrama PERT?
15. ¿Qué es el tiempo límite del
evento?
16. ¿Qué significa la holgura en un diagrama
PERT?
17. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de
organización?
18. ¿Cómo se relaciona el PERT y la
función de control?
Ejemplo del uso del diagrama de flujo PERT
Aplicación del PERT para la programación de un
evento social (boda):
Lista de actividades
1. Compromiso formal de los novios.
2. La fijación de la fecha para el
evento.
3. Determinación del lugar (Iglesia,
recepción).
4. Participación a los padres de cada
uno.
5. La pedida de la novia.
6. Separar Iglesia y lugar de recepción.
7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento.
8. Definir viaje de luna de miel y
reservarlo.
9. Alquilar casa de los novios
(Departamento).
10. Ver y comprar muebles y otros para la
casa.
11. Hacer lista de invitados y seleccionar el
banquete.
12. Escoger y mandar a hacer las
invitaciones.
13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia,
zapatos, accesorios, etc.
14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios,
etc.
15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y
chofer.
16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos,
etc.
17. Escoger e invitar al cura.
18. Tener al corriente y a la mano certificados,
análisis, etc.
19. Invitar testigos para la presentación a la
iglesia.
20. Evento de presentación a la iglesia.
21. Pláticas prematrimoniales.
22. Recoger y repartir invitaciones de la
boda.
23. Despedidas de soltera (o).
24. Invitar niños y damas al
cortejo.
25. Invitar testigos al civil.
26. Invitar al juez del civil.
27. Pruebas del vestido de la
novia.
28. Pruebas del banquete y servicio.
29. Pruebas de maquillaje de la novia.
30. Últimos detalles de la iglesia, música, flores. alfombra,
etc.
31. Últimos detalles recepción, música,
meseros, servicio, arreglos, etc.
32. Invitar fotógrafo.
33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios,
etc.
34. Salón de belleza de la novia.
35. El carro de la boda recoger a la novia en el
salón de belleza.
36. Fotografías y video, misa, civil y
recepción.
37. Misa del evento.
38. Civil y recepción.
39. Salida de los novios de viaje.
Tabla de secuencia de las actividades del
evento:
Simultáneas a después
0 1
1 2
2 3
7 – 5 – 3 4
4 5
5 6
6 7
7 8
8 9
9 10
10 11
14 – 13 – 11 12
12 13
13 14
14 15
15 16
22 – 16 17
18 – 17 18
18 19
19 20
20 21
30 – 21 22
22 24
26 – 25 – 24 23 24
24 —
25 —
26 —
27 28
28 29
29 30
30 31
31 32
32 33
33 34
34 35
35 36
36 37
37 38
38 39
39
Tabla de los tiempos requeridos para la realización
del evento y costos:
Actividad To Tn Tp Te o $
1 1 1 1 1 o –
2 1 2 3 2 .3 –
3 1 4 8 4 1.1 –
4 1 1 1 1 o –
5 1 2 3 2 .3 –
6 1 3 6 3 .8 1,500
7 1 2 3 2 .3 –
8 1 2 3 2 .3 30,000
9 1 7 15 7 2.3 4,000
10 1 10 20 10 3.1 30,000
11 3 7 10 7 1.1 –
12 1 3 6 3 .8 3.000
13 1 3 6 3 .8 5,000
14 1 3 6 3 .8 1,000
15 1 1 1 1 0 500
16 1 2 3 2 .3 4,000
17 1 3 6 3 .8 –
18 1 2 3 2 .3 300
19 1 3 6 3 .8 –
20 1 1 1 1 0 –
21 7 10 15 10 1.3 –
22 20 30 45 30 4.6 –
23 7 9 11 9 .6 –
24 1 3 6 3 .8 –
25 1 2 3 2 .3 –
26 1 1 1 1 0 1,000
27 30 35 40 35 .8 –
28 3 5 7 5 .6 –
29 4 5 6 5 .3 1,000
30 1 2 3 2 .3 –
31 1 3 6 3 .6 –
32 1 1 1 1 0 1,500
33 1 1 1 1 0 –
34 1 1 1 1 0 600
35 1 1 1 1 0 –
36 1 1 1 1 0 5,000
37 1 1 1 1 0 200
38 1 1 1 1 0 30,000
39 1 1 1 1 0 –
118,600
El diagrama PERT
En todas las actividades de la empresa se requiere de
las funciones administrativas; es
decir, de la planeación, la organización, la
coordinación, la dirección y el control, para lograr
con eficiencia los objetivos de la organización.
El método PERT, que pertenece en principio al
área de los programas dentro de la planeación,
está íntimamente relacionado con todas las funciones
administrativas, puesto que además de ser un programa dentro
de la planeación, sirve de base a la organización como
modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas
(seguir una secuencia lógica en la división del trabajo
mediante una lista de actividades, al igual que en la
descripción de las funciones, evitando la
duplicidad).
Es aplicable a la dirección, en cuanto a que
proporciona información valiosa, al saber cuales son las
rutas críticas, para la toma de decisiones, referidas al
ahorro de tiempo, de dinero,
otros recursos, así como también en lo referente a
la comunicación,
motivación y supervisión de las actividades y del
personal responsable.
El PERT es un excelente elemento dentro de la
función de control, especialmente en la etapa de
medición de resultados contra los estándares
preestablecidos, ayuda en la corrección y/o agilización
para alcanzar dichos estándares y externa información
valiosa en la etapa de retroalimentación al ser compatibles
con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo,
costo).
Cómo hemos podido apreciar en lo antes expuesto,
les exhorto a considerar dos grandes aspectos:
1. El origen de las discrepancias, diferentes formas de
pensar y por consiguiente, de actuar en la vida; radica en los
"paradigmas".
No obstante, deseo hacer hincapié, en que éste
claro y cierto fenómeno, puede desembocar en dos vertientes
a saber: "Dar luz"; esto es, abrir un abanico de posibles
soluciones, lo que puede ser de enorme utilidad en la
planeación o bien; provocar "ensimismamiento" de uno o
más de los integrantes de un consejo de administración
y/o dirección de la empresa, lo que desde cualquier punto de
vista, es nocivo y solo conduce a una planeación defectuosa
y, por lo tanto, a resultados raquíticos y hasta
lamentables.
2. Dada la incuestionable vida dinámica y cambiante
que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la
aceleración, fruto de la velocidad en las comunicaciones (vía
satélite), así como de la multi expresada y analizada
globalización a nivel
mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente
triunfar; indiscutiblemente necesitan detener el tropel citado y
en forma sumamente cuidadosa, diría yo, tendiendo a la
excelencia, "planear", ya sea desde el inicio o sobre la marcha
según sea el caso, y para ello considero prudente recordar
que para que una empresa triunfe, requiere planear y resolver
tres grandes áreas:
a) recursos tecnológicos;
b) recursos financieros;
c) recursos humanos.
Es por ello que propongo, acudir al método PERT, el
cual aporta al empresario dinámico, la
herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y
práctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las
actividades a realizar para conseguir éxito en los objetivos
que pretende obtener la empresa.
Soporto esta sugerencia, en virtud de que el método
PERT debidamente utilizado, puede aportar los elementos más
que suficientes para resolver eficazmente las tres áreas
antes citadas.
(*) Publicado originalmente en Universidad Abierta
(www.universidadabierta.edu.mx)
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Juan Carlos Pro Martí