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Método PERT



     

     

    EL MAPA NO ES EL TERRITORIO…"

    EL PODER DE UN
    PARADIGMA

     

    I. Introducción.
    Los paradigmas y su
    aplicación a la
    administración.

    La palabra paradigma proviene del griego.
    Fue originalmente un término científico, y en la
    actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, marco de
    referencia. En un sentido más general, es el modo en que
    vemos el mundo, no en los términos de nuestros sentidos,
    sino como percepción, comprensión e interpretación.

    Un modo simple de pensar los paradigmas consiste en
    considerarlos como "mapas". Un mapa es simplemente
    una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un
    paradigma es similar a eso. Es una teoría, explicación
    o modelo de otra cosa. No se trata precisamente de lógica, más bien,
    pertenece a la psicología.

    Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la iglesia, los amigos, los
    compañeros de trabajo y los paradigmas
    sociales), tienen un efecto silencioso e inconsciente en
    nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de
    referencia, a nuestros mapas.

    Tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que
    somos objetivos. Pero no es
    así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o
    como se nos ha condicionado para que lo veamos.

    Cuando otras personas disienten de nosotros, de
    inmediato pensamos que algo extraño les ocurre. Nuestros
    paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en
    última instancia de nuestras relaciones con lo
    demás.

    Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del
    universo. Pero Copérnico
    creo un cambio de paradigma,
    suscitando muchas resistencias y persecuciones
    al situar al Sol en el centro. Todo fue objeto de una
    interpretación distinta.

    El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientos
    regulares y todavía constituye la base de la ingeniería moderna. El
    mundo científico moderno se vio revolucionado por el
    paradigma Einsteniano, el paradigma de la relatividad, cuyo
    valor predictivo y explicativo
    es mayor.

    Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en
    "Proceeding", la revista del Instituto
    Naval:

    "Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían
    estado en maniobras en el mar
    con tempestad durante varios días. Uno estaba de guardia en
    el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre;
    había niebla, de modo que el capitán permanecía
    sobre el puente supervisando todas las actividades.

    Poco después de que oscureciera, el vigía que
    estaba en el extremo del puente informó: "Luz a estribor".

    "¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?",
    gritó el capitán.

    El vigía respondió "Directo, capitán", lo
    que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a
    una colusión con aquel buque.

    El capitán llamó al encargado de emitir
    señales. "Envíe este
    mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados
    su rumbo".

    Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos
    que ustedes cambien su rumbo 20 grados".

    El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán;
    cambie su rumbo 20 grados".

    "Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor
    cambie su rumbo 20 grados".

    El capitán ya estaba echo una furia. Espetó:
    "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20
    grados".

    La linterna del interlocutor envió su último
    mensaje: "Yo soy un faro". Cambiamos nuestro rumbo.

    Cuanto más conciencia tengamos de nuestros
    paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en que
    nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos
    asumir la responsabilidad de tales
    paradigmas, examinarlos, someterlos a prueba de la realidad,
    escuchar a los otros y estar abiertos a sus expectativas, con lo
    cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de
    visión mucho más objetiva.

    Existe diferencia en las orientaciones de las personas
    que se encargan de la planeación, las más
    comunes a saber son:

    1. El reactivismo:

    A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como
    están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal
    como una vez estuvieron. Por la tanto, buscan regresar a un
    estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a
    entrar al futuro de cara al pasado. Como los reactivistas
    consideran que la tecnología es la principal causa de
    cambio, la consideran su principal enemigo. Prefieren tratar con
    personas y valores en vez de hechos y
    eficiencia. Sus evaluaciones y
    juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.

    La planeación reactivista trata los problemas separadamente, no
    sistemáticamente.

    2. El inactivismo:

    Los inactivistas están satisfechos con las cosas
    tal como están. Aun cuando no desean retornar al pasado, no
    les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas,
    por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la
    sobrevivencia y la estabilidad.

    Estas personas suponen que es la intervención de
    los otros en el curso de los acontecimientos, aunque esté
    bien intencionada, la que genera el desorden.

    Como algunos de los miembros de la organización desean hacer
    cosas que produzcan cambios, los inactivistas tratan de evitar
    esta posibilidad manteniéndolos ocupados. Por lo tanto,
    consideran a la burocracia y el papeleo como sus
    valiosos aliados.

    Tratan de eliminar el malestar que produce la
    enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las
    organizaciones se curan por
    sí mismas si se les deja solas.

    Las organizaciones inactivistas aprecian más las
    maneras que la eficiencia. Se preocupan de los convencionalismos,
    las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Finalmente,
    debido a la cautela con que actúan estas organizaciones,
    raras veces cometen errores de proporciones
    catastróficas.

    3. El preactivismo:

    Estas personas creen que el futuro ser mejor que el
    presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio,
    para explotar las oportunidades que traiga.

    En su búsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza
    en la parafernalia que la ciencia y la tecnología
    pueden proporcionar. Se sienten cautivados por técnicas tales como la
    programación lineal, la
    planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de
    costo-eficiencia.

    Para los preactivistas la experiencia es un maestro
    lento, impreciso y ambiguo. Les preocupa más perder una
    oportunidad que cometer un error.

    4. El interactivismo:

    A veces denominados proactivistas. Estas personas creen
    que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace; piensan
    que el futuro está sujeto a la creación. De aquí
    que consideren a la planeación como el diseño de un futuro
    deseable de la invención de los métodos para llegar a
    él.

    Los inactivistas tratan de sujetarse a una posición
    firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por
    su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
    avanzar con la marea, para llegar primero. Finalmente, la
    actitud de los interactivistas
    es tratar de controlar la marea.

    Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas,
    no ven la tecnología y el cambio como males. A diferencia de
    los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos
    de la tecnología, dependen según ellos de la forma en
    que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez,
    de consideraciones tanto científicas como
    humanísticas.

     

    II. El significado, la
    necesidad y el
    proceso de la
    planeación.

    Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente
    cualquier situación problemática: ciencia y arte.

    La ciencia involucra la búsqueda de similitudes
    entre cosas que aparentemente son diferentes. El arte, por el
    contrario, debe buscar diferencias entre cosas que aparentemente
    son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va
    tras lo único. Ambas son complementarios en la solución
    de situaciones problemáticas; la ciencia capacita para
    determinar lo que la situación problemática tiene en
    común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente.
    Las artes y las humanidades ayudarán en saber en que
    aspectos las nueva situación es única, por lo que
    requerir conocimientos que aún no se tienen.

    Los paradigmas tiene una influencia directa con la
    administración de
    la empresa en general; es
    decir, cada administrador tiene una
    percepción diferente de la situación de la empresa, la gravedad de los
    problemas en la organización, la forma de
    afrontarlos, el método de planeación más
    conveniente, etc.

    Es importante mencionar que los conceptos de "es
    lógico" o "es de sentido común", pertenecen a la
    clasificación de paradigmas y, en la práctica
    administrativa son difíciles de manejar.

    Durante las tres últimas décadas de este
    siglo, dos científicos de muy alto nivel, John Grinder y
    Richard Bandler, hicieron una importante aportación a la
    ciencia, la "PNL" (Programación Neuro-Lingüística).

    Deseo exponer un sólo principio de PNL; a saber,
    desde el punto de vista de la PNL, es incorrecto aseverar que el
    ser humano "fracase", simplemente no pudo continuar por el camino
    que se había trazado para alcanzar un objetivo. Por sencillo o
    complejo que sea el objetivo propuesto, la solución consiste
    en ser "flexible" y dar seguimiento; esto es, planear el mayor
    número posible de caminos, hasta que finalmente se alcance
    el objetivo. Para ello se necesita abrir un abanico de
    posibilidades, plantearse otros caminos diferentes, trabajar
    arduamente en todos y cada uno de ellos; y darse cuenta (afirma
    la Gestalt), de sí se va
    acercando o alejando del objetivo, hasta que por fin se encuentre
    el camino correcto y con ello el objetivo. Es importante
    considerar la siguiente información:

    * una opción, no es opción;

    * dos opciones, son un dilema;

    * tres opciones, dan principio a seleccionar alguna
    alternativa.

    Este principio adquiere vital importancia cuando se
    aplica en la planeación de una empresa y/o en la
    solución de situaciones que se presenten en la empresa y
    requieran solución.

    A raíz del estudio de los paradigmas considero
    indispensable la definición de terminología propia de
    la licenciatura de Administración de
    Empresas.

    ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

    En este trabajo el lector encontrar el desarrollo del Método
    PERT como Memoria de Examen profesional en
    opción al grado de Licenciado en Administración de
    Empresas. Por lo tanto, es
    importante tener una clara comprensión de lo que es la
    administración de empresas y que papel juega el Método
    PERT dentro de la misma.

    La administración la definimos como el proceso cuyo
    objeto es la coordinación eficaz y
    eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
    objetivos con la máxima productividad.

    La administración se lleva a cabo por medio de las
    siguientes funciones: planeación,
    organización, coordinación, dirección y control. Y se apoya ampliamente
    en una serie de principios, entre los que se
    puede mencionar:

    1. División del trabajo.

    2. Autoridad.

    3. Disciplina.

    4. Unidad de mando.

    5. Unidad de dirección.

    6. Subordinación de los intereses particulares al
    interés
    general.

    7. Remuneración.

    8. Centralización y/o
    descentralización.

    9. Jerarquía.

    10. Orden.

    11. Equidad.

    12. Estabilidad del personal.

    13. Iniciativa.

    En la otra mano está la empresa a quien se va a
    administrar; se puede definir a la empresa como: un grupo social
    en el que, a través de la administración del capital y del trabajo, se
    producen bienes y/o servicios tendientes a la
    satisfacción de las necesidades de la comunidad.

    Para iniciar una empresa, es necesario contar con un
    equipo iniciador; es decir, personal que se encargue de las
    tareas de pronóstico del mercado y arranque del proyecto. Cuando un equipo
    iniciador considera que existe una buena oportunidad, viable y
    con potencial de crecimiento dentro del mercado, desarrollan
    ellos mismos o propone el negocio a un conjunto de
    profesionistas, con el fin de que efectúen un primer
    análisis de factibilidad. En el caso de tener
    un resultado positivo de esta primera evaluación se continúa
    con la planeación y elaboración de una propuesta
    detallada que se presentar a los inversionistas.

     

    III. El proceso administrativo y sus
    componentes.

    Al contar con una evaluación positiva se inicia el
    proceso administrativo:

    1. LA PLANEACIÓN.

    A la que se puede definir como "La definición de
    objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos; es
    fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear
    posibles soluciones y señalar los
    pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que
    la solución elegida define".

    La planeación es el proceso que permite la
    identificación de oportunidades de mejoramiento en la
    operación de la organización con base en la
    técnica, así como el establecimiento formal de planes o
    proyectos para el
    aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

    Para planear es necesario tener en cuenta dos
    elementos:

    1. El futuro.

    2. La relación entre las metas finales y la manera
    de obtenerlas.

    La planeación concuerda con el antiguo proverbio
    que dice "si eres prudente, a reflexionar detente". Esto es la
    previsión: mirar hacia adelante y preparar para el
    futuro.

    Algunas de las consideraciones importantes que hacen
    tomar conciencia de una necesidad de planear son:

    * La organización se desarrolla en un medio
    complejo y dinámico siempre cambiante.

    * El enfrentarse a volúmenes de operación
    siempre crecientes.

    * La importancia de contrarrestar los costos de
    operación.

    * Ante el avance de la tecnología, los métodos
    de trabajo tienden a volverse obsoletos.

    * La eficiencia es el resultado del orden.

    * Todo control es imposible si no se compara con un
    plan previo.

    Uno de los puntos críticos en el proceso de
    planeación es la forma adecuada de organizar el trabajo.

    Siendo la planeación un proceso que permite la
    identificación de oportunidades, como primera etapa, es
    indispensable tener presente las siguientes interrogaciones,:
    ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,
    ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, y
    ¿por qué?. Estas interrogaciones nos facilitarán
    la fijación correcta de los objetivos como segunda
    etapa.

    Como tercera etapa se comprende la elaboración de
    cursos alternativos de acción para alcanzar los
    objetivos fijados. Cada uno de esos cursos alternativos
    contendrá sus políticas, procedimientos, programas y
    presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo
    cualquiera de ellos en el momento oportuno.

    La búsqueda de cursos alternativos de acción
    nos introduce en el campo de los sistemas de redes de actividades.

    El sistema de redes puede aplicarse
    a la mayoría de las labores de administración para
    conseguir costos más bajos y reducir las necesidades de
    tiempo y mano de obra. Su
    empleo es particularmente
    indicado en la planeación y administración de proyectos
    complicados en los que se tiene que atender a múltiples
    actividades e interrelaciones. Asimismo, ayuda a la
    dirección obligando a que la planeación sea completa y
    lógica, y muestre todos los elementos vinculados al
    problema.

    PROBLEMAS DE LA FALTA DE PLANEACIÓN

    La falta de planeación genera
    desperdicios.

    "La incapacidad para destacar y explotar determinadas
    oportunidades (representa un desperdicio de oportunidades) le
    restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
    empresa (representa desperdicio de dinero), lo que exigir
    más tiempo para resolver las situaciones conflictivas
    (desperdicio de tiempo).

    Por el contrario; la planeación genera eficacia y eficiencia, las cuales
    se traducen en rentabilidad:

    * Objetivos —— Hacia dónde deseamos
    ir.

    * Planes ———- Cómo vamos a llegar
    ahí.

    * Eficacia ——– Sistemas y procedimientos que
    utilizaremos para lograr los objetivos.

    * Eficiencia —— Cómo lograrlo con la menor
    inversión de
    recursos.

    RENTABILIDAD

    La planeación está regida por principios, los
    cuales son:

    1. Principio de unidad. Debe haber un plan para cada
    tarea y el conjunto de éstos debe estar coordinado e
    integrado en forma tal, que pueda decirse que existe un solo plan
    general.

    2. Principio de precisión. Los planes deben ser lo
    más preciso posible en cada una de sus tareas.

    3. Principio de flexibilidad. El plan debe considerar un
    margen para cambios que surjan en él. Los planes,

    además de ser lo más preciso posible, deben de
    prever supuestos cambios que puedan ocurrir, ya sea:

    a) Fijando máximos y mínimos, con una
    tendencia central entre ellos.

    b) Proyectando caminos de sustitución para tales
    circunstancias.

    c) Estableciendo sistemas para su rápida
    revisión.

    4. Principio de compromiso. La planeación debe
    comprometer a un periodo en el futuro.

    5. Principio de la factibilidad. Todo plan debe
    prepararse considerando la viabilidad de los recursos.

    La planeación se clasifica de la siguiente
    forma:

    1. Planeación estratégica.

    2. Planeación táctica.

    La planeación estratégica se concibe como el
    proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
    organización, sobre los recursos que serán utilizados y
    las políticas generales que orientarán la
    adquisición y la administración de tales recursos,
    considerando a la empresa como una entidad total

    La estrategia se refiere al plan
    general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en
    él. Da contestación a las preguntas básicas tales
    como:

    * ¿en qué rama de negocio nos
    encontramos?

    * ¿quiénes son nuestros clientes?

    * ¿cómo competimos?

    * ¿qué tipo de organización
    somos?

    * ¿qué estamos tratando de lograr?

    La estrategia que se utiliza para competir se deduce de
    un procedimiento de análisis
    que permite conocer las características generales de un
    mercado en particular y todos los elementos que en él
    confluyen con el propósito de obtener ventajas
    competitivas.

    La planeación táctica es el proceso mediante
    el cuál los planes en detalle son llevados a cabo, tomando
    en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
    planeación estratégica. Cuando la planeación
    estratégica responde a las preguntas ¿dónde
    estamos ahora? y ¿a dónde deseamos ir?, la
    planeación táctica contesta a la pregunta
    ¿cómo llegamos allí?

    De acuerdo con los autores Gilbert y Lorange, la
    planeación a mediano plazo está integrada por dos
    partes diferentes, pero relacionadas:

    1. La proyección o pronóstico de las actuales
    actividades de las organizaciones respecto al periodo de
    planeación.

    2. El desarrollo y planeación de nuevos programas,
    así como operaciones de negocio para el
    futuro.

    Las dos partes del proceso están relacionadas de
    dos maneras importantes. La primera forma, si la proyección
    de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados,
    será necesario que se inicien nuevos programas para cerrar
    tal brecha. La diferencia entre los objetivos y el
    pronóstico es la que se refiere a la "brecha de
    planeación", esta hace resaltar la necesidad de nuevos
    planes.

    La segunda forma la constituye la formulación de
    resúmenes de presupuestos y estados financieros proforma
    (proyectados) a lo largo de un horizonte de planeación a
    mediano plazo. Estos estados financieros requieren una
    combinación de datos tanto de las proyecciones
    de las operaciones de las actuales como de los planes de nuevas
    actividades.

    El alcance de la planeación táctica puede
    darse de la siguiente forma:

    A. Comercialización

    * Ventas.

    * Participación en el mercado.

    * Nuevos segmentos.

    * Nuevos productos.

    * Precios
    competitivos.

    * Canales de
    distribución.

    * Medios de promoción.

    B. Producción

    * Demanda de producción.

    * Nivel de inventarios.

    * Rotación de inventarios.

    * Calidad del producto.

    * Capacidad instalada.

    * Capacidad utilizada.

    * Margen de desperdicio.

    C. Finanzas

    * Flujo de
    efectivo.

    * Composición de activos.

    * Estructura
    financiera.

    * Costo de venta.

    * Punto de
    equilibrio.

    * Utilidad.

    * Rentabilidad de las inversiones.

    D. Personal

    * Reclutamiento y selección.

    * Contratación de personal.

    * Inducción.

    * Capacitación.

    * Perfiles de puestos.

    * Administración de sueldos y
    salarios.

    * Prestaciones.

    Para tener una mejor comprensión y
    diferenciación de ambas planeaciones podemos
    mencionar:

    1. La planeación estratégica se interesa
    sobre el periodo más largo que merezca considerarse; la
    planeación táctica, sobre el periodo más
    breve.

    2. La planeación será más
    estratégica, cuantas más funciones de las actividades
    de una organización sean afectadas por un plan.

    3. La planeación táctica trata de
    seleccionar los medios por los cuales han de perseguirse
    objetivos específicos; la planeación estratégica
    se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a
    la selección de los medios para alcanzarlos.

    Las etapas de la planeación son:

    1. Entender el problema.

    2. Obtener información completa sobre las
    actividades involucradas.

    3. Analizar y clasificar los datos pertinentes al
    problema.

    4. Formular premisas de la planeación.

    5. Formular planes alternativos.

    6. Elegir el plan de acción.

    7. Disponer detalladamente la sucesión y
    dirección de las operaciones.

    8. Vigilar cómo progresa el plan
    propuesto.

     

    Los componentes de la planeación son:

    a) Pronósticos.

    Son los fines esenciales o directrices que definen la
    razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier
    grupo social.

    b) Objetivos.

    Representan el resultado que la empresa espera
    obtener, establecidas cuantitativamente; son fines por
    alcanzar.

    c) Políticas. Son guías para orientar la
    acción: son criterios, lineamientos generales a observar en
    la toma de decisiones.

    d) Procedimientos.

    Establecen el orden cronológico y la secuencia de
    actividades que se debe seguir en la realización de los
    trabajos repetitivos.

    e) Presupuestos.

    Es un plan de las fases de las actividades de la
    empresa expresada en términos económicos.

    f) Programas.

    Es un esquema en donde se establece la secuencia de
    actividades específicas que habrán de realizarse para
    alcanzar los objetivos, en un tiempo definido.

    Dentro de los programas se localizan las siguientes
    técnicas, bajo el nombre de

     

    METRA (Método de
    Evaluación a través de Redes de
    Actividades):

    La red de actividades, que es en esencia un
    diagrama de flujo de trabajo,
    representa gráficamente las relaciones de dependencia entre
    las actividades que componen un proyecto y proporcionan las bases
    para la aplicación de las etapas restantes METRA.

    METRA abarca las construcciones de redes de actividades;
    las técnicas más comunes son: PERT (Técnica de
    Revisión y Evaluación de Proyectos),
    CPM (Método de Camino Crítico), RAMPS
    (Sistematización de Proyectos Múltiples y
    Asignación de Recursos); las cuales suelen conocerse
    también como técnicas de trayectoria crítica porque buscan
    planear y programar, en forma gráfica y cuantitativa, una
    serie de actividades simultáneas que tienen el mismo fin y
    el mismo origen, haciendo hincapié en la duración,
    costo, etc.

    Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar
    estas técnicas:

    1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar
    medidas preventivas.

    2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo
    mediante métodos de control rápidos e
    integrables.

    3. Necesidad de métodos que permitan reducir en
    tiempo y costo el desarrollo de proyectos de
    trabajo.

    4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar
    decisiones más precisas.

    El PERT y CPM, cuando se aplican de una manera adecuada,
    garantizan una acuciosa planeación, programación y
    control de proyectos aplicados, pues proporcionan:

    * Una base disciplinaria de
    planeación.

    * Un cuadro claro y fácil de entender del alcance
    del proyecto.

    * Un método para evaluar planes y objetivos
    alternativos.

    * Un programa realista para todas
    las operaciones.

    * Una comunicación eficaz
    entre las distintas personas.

    * Una indicación de actividades
    críticas.

    * Evaluación precisa del tiempo y costo contra el
    programa.

    * Una estructura para una mejor planeación de los
    recursos.

    * Encauzamiento de la atención directa de las
    áreas críticas.

    Ambos sistemas se parecen en lo esencial, pero pueden
    dar resultados excelentes si se aplican en situaciones un poco
    distintas. El método de la ruta crítica se presenta
    más en procesos repetitivos en los
    cuales las tareas tienen duración fija y se conoce la facha
    de terminación; en cambio, la técnica de
    evaluación y revisión de programas maneja de manera
    óptima procesos no repetitivos en los cuales apenas se
    pueden estimar aproximadamente la duración y la fecha de
    terminación de las tareas.

    Mientras el PERT es un sistema probabilístico, ya
    que considera la posibilidad estadística de tres
    tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema
    determinista, ya que la estimación de los tiempos de
    duración de las actividades se hace sobre la base de la
    experiencia.

    Ambos, el PERT y CPM, utilizan los mismos conceptos
    básicos; esto es, el empleo de un análisis de red para
    planear y programar proyectos.

    El RAMPS extiende los conceptos del PERT y CPM al caso
    de varios proyectos que se llevan a cabo simultáneamente,
    pero además introduce conceptos de competencia en varias
    actividades, compara los costos de diversas alternativas en
    varios proyectos, identifica aquellos recursos en los que los
    incrementos adicionales son los más efectivos para alcanzar
    los objetivos, y que permiten, a través del uso de una
    computadora electrónica, hacer
    evaluaciones del progreso y de las perspectivas de trabajo en un
    momento dado.

    METRA alcanza su mayor efectividad cuando se utiliza
    para un trabajo especifico, y cuando este trabajo esta claramente
    definido con la secuencia de trabajo perfectamente
    comprendida.

    Los campos más comunes donde es empleado el
    METRA:

    – Construcciones de supercarreteras.

    – Construcciones de barcos.

    – Construcciones de edificios y conjuntos
    urbanos.

    – Instalación de un sistema de procesamiento de
    datos.

    – El lanzamiento de un nuevo producto al
    mercado.

    – El traslado de una nueva compañía a un
    nuevo local.

    – Construcción,
    instalación y traslado de una fábrica a un nuevo
    local.

    – Diseño y construcción de plantas
    industriales.

    – Planeación de seminarios y
    convenciones.

    La red de actividades es una representación
    objetiva del proyecto representado por una gráfica de
    flechas o diagramas de flujo; comprende
    la descripción del plan,
    mediante la secuencia de los pasos necesarios para obtener los
    objetivos que se han delineado.

    Los elementos que integran una red son:

    a) Actividad: representa el trabajo que tiene que ser
    realizado:

    * se indica con una flecha;

    * no tiene magnitud, dirección ni
    sentido;

    * consume tiempo y recursos.

    b) Evento: concurrencia en un punto del tiempo, en el
    cual se inicia o termina una actividad:

    * se representa con un círculo;

    * es un punto de control en el plan;

    * ocupa sólo un instante en el tiempo.

    c) Principio de dependencia:

    * un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad
    que lo precede no se haya completado;

    * una actividad no puede empezar hasta que el evento
    que le precede no se haya consumado;

    * todo evento lleva antes una actividad, excepto el
    primero.

    d) Tipos de actividades, de acuerdo con el inciso
    anterior:

    * precedentes;

    * sucesores.

     

    Las reglas para el trazo de una red son:

    1. Cada actividad debe tener un evento predecesor y un
    evento sucesor, con excepción de los de iniciación y
    terminación.

    2. Ninguna actividad puede comenzar antes de que
    termine su evento predecesor.

    3. Los eventos deben tener
    interrelación con otros eventos.

    4. Algunos eventos sólo tienen referencia con
    otros eventos, sin que ello indique dependencia.

    5. No puede haber flechas en ambos sentidos entre dos
    eventos.

    6. Ningún evento dado puede ser seguido por una
    ruta de actividad que conduzca de regreso al mismo
    evento.

     

    Las partes fundamentales de un proyecto, utilizando el
    sistema de redes, son:

    1. La toma de conciencia de la necesidad del proyecto y
    planteamiento del mismo.

    Esta etapa puede estar propiciada por dos
    razones:

    a) Problemas dentro de la
    organización,

    b) oportunidades de mejora, éstas pueden ser de
    los siguientes tipo:

    – Aceleración de un proceso.

    – Agilización de un proceso mediante la
    eliminación de pasos innecesarios.

    – Combinaciones de procesos.

     

    2. La determinación de la factibilidad,

    Existen tres aspectos principales a
    considerar:

    – operacional, depende de los recursos humanos
    disponibles.

    – técnico, se refiere al mejoramiento de los
    recursos técnicos actuales

    – económico, los recursos básicos en
    cuestión son:

    * el costo de hacer un estudio completo

    * costo del empleado que lo realizar.

     

    3. La calendarización del proyecto,

    Podemos considerar dos opciones para determinar las
    fechas de las actividades pertinentes al proyecto:

    a) Gráfica de Gantt

    b) Método PERT

    * El PERT es útil cuando las actividades pueden
    ser realizadas en paralelo en vez de secuencia.

    * Razones para el uso de un diagrama PERT en lugar de
    Gantt:

    1) La identificación fácil del orden de
    precedencia.

    2) La identificación fácil de la ruta
    crítica.

    3) La determinación fácil del tiempo de
    holgura.

    * Agilización:

    Cuando todas las actividades están
    identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta
    crítica, se puede agilizar el tiempo de las
    actividades de la ruta crítica. La determinación
    de cuál actividad es agilizada depende del costo,
    suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su
    duración mínima.

    La cantidad mínima de días / semanas que
    puede ser reducida una actividad es la diferencia entre el
    tiempo esperado y su duración mínima.

    El proceso de agilización se realiza, un paso
    a la vez, hasta que es imposible agilizar más. Al
    elegir entre las posibles actividades a agilizar
    (actividades dentro de la ruta crítica) hay que
    considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que
    lleva la terminación de cada una de las rutas. Cuando
    la actividad llega a su duración mínima se debe
    seleccionar otra actividad.

    La agilización contempla la reducción en
    tiempo y costo.

     

    4. La administración de las actividades y de los
    miembros del equipo para lograr productividad.

    Estrategias de comunicación
    entre los miembros del equipo.

    Para que el equipo continúe su efectividad, se
    deben resolver continuamente todas las tensiones; mucha de la
    liberación de las tensiones puede ser obtenida mediante el
    acertado uso de la retroalimentación de
    todos los miembros del equipo. El aseguramiento de los acuerdos
    sobre la interacción adecuada de
    normas explícitas e
    implícitas que guíen a los miembros en sus
    relaciones.

    Determinación de las metas de productividad del
    proyecto:

    Se necesita que los objetivos sean formulados y que los
    miembros del equipo estén de acuerdo con ellos, basados en
    la experiencia de los miembros del equipo, el desempeño anterior y la
    naturaleza del proyecto.

    Motivación de los miembros del equipo: las personas
    son motivadas para satisfacer necesidades en varios niveles;
    MASLOW postuló que
    el hombre posee una escala de necesidades, tales
    como:

    a) Fisiológicas.

    b) De seguridad.

    c) Sociales.

    d) De estima.

    e) De autor realización.

     

    Asimismo, McClelland postuló que las personas
    están motivadas por tres factores:

    a) De realización (de logro).

    b) De afiliación.

    c) De poder.

    "El simple acto de establecer un objetivo retador, pero
    lograble, y luego medir periódicamente el desempeño
    contra el objetivo, parece trabajar para la motivación de las
    personas."

    "Aunque el objetivo esté predeterminado, puede ser
    que no lo estén los medios para lograrlo. Es en este caso
    cuando los miembros del equipo están libres para usar su
    propia habilidad y experiencia para lograr sus
    objetivos."

    El Método PERT, actúa dentro de las teorías de MASLOW y
    McClelland en la satisfacción de las necesidades, mediante
    la realización de actividades que representen retos, logros
    importantes, compromisos, etc.

    La técnica del PERT se utiliza para definir lo que
    debe hacerse para cumplir en término los objetivos de un
    programa. Es una técnica para la planeación,
    programación y control del tiempo de proyectos en los que se
    involucran varias actividades.

    Otra de las características es la utilizar el
    tiempo como común denominador para reflejar la
    aplicación de los recursos asignados y las especificaciones
    de rendimiento.

    Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga
    efectuar, es la de calcular el tiempo de duración para cada
    una de las actividades de un proyecto. La duración total
    será obtenida automáticamente al sumar el tiempo de
    cada una de las actividades del proyecto.

    El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del
    tiempo:

    1. Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para
    efectuar la actividad si no se presentan dificultades o
    algún imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se
    puede realizar la actividad.

    2. Plazo más probable (tn). Tiempo más
    probable que se necesite para la realización de la
    actividad.

    3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se
    necesita para efectuar la actividad si se presentan
    dificultades imprevistas.

    Desde luego existen mayores probabilidades de que el
    proyecto sea completado en el tiempo normal que en el tiempo
    optimista o pesimista. Por lo tanto al tiempo normal deberá
    dársele un valor mayor del que se le dará al tiempo
    optimista y pesimista.

    De lo anterior resultó la siguiente fórmula
    algebraica, en la cual se le da al tiempo optimista y pesimista
    un valor de uno. Al tiempo normal se le da un valor de cuatro y
    se divide entre la suma de los valores representativos,
    que será de seis. Esto dará un solo tiempo para cada
    actividad llamado tiempo estimado y se representa con la letra
    "Te":

    Te = (To + 4Tn + Tp)/ 6

    Pero no es suficiente conocer los tiempos empleados en
    la realización de las diferentes actividades de un proyecto,
    sino que hay la necesidad de determinar la desviación
    estándar que nos indica cuán dispersos se encuentran
    los tiempos promediados. Esta desviación, que se representa
    con la letra "o", nos dará una idea de la probabilidad que existe de
    reducir o ampliar el tiempo estimado para cada
    actividad.

    La fórmula PERT para determinar la desviación
    estándar derivada de los tiempos pesimistas y optimistas es
    la siguiente:

    o = (tp – to)/6

    La variación es otra fórmula de describir la
    incertidumbre asociada con la actividad. Si la variación es
    grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para
    realizar una actividad. Si por el contrario es pequeña, nos
    indicará que existe una estimación más precisa
    sobre el tiempo que consumirá la actividad.

    El símbolo para indicar la variación es o2 y
    la ecuación para calcularla es:

    o2 = ((tp-to)/6)2

    Que nos proporciona una idea clara del promedio de
    dispersión negativa o positiva del tiempo
    estimado.

    Siendo el PERT uno de los métodos que hace uso de
    las redes de actividades, se consideran los siguientes tiempos
    para su representación:

    a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el
    tiempo mínimo que debe esperarse que transcurra para que
    el evento culmine.

    b) Tiempo límite del evento (TL): representa el
    tiempo máximo permisible que puede transcurrir para que un
    evento culmine sin afectar a la fecha de terminación del
    evento final de la red.

    c) Holguras:

    Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar
    una actividad sin que se retrase el proyecto, es igual a
    TL-Te.

    Holgura libre cantidad de tiempo que se puede
    retrasar una actividad sin afectar la fecha de
    iniciación de las siguientes actividades y será
    siempre menor o igual a la holgura total.

    Los eventos de holgura mayores de cero se les llama
    "eventos de holgura".

    d) Trayectoria crítica: se considera trayectoria
    crítica a los eventos cuya holgura es cero porque su Te y
    TL son iguales.

     

    Ventajas del PERT:

    1. La elaboración de planes realistas, detallados
    y de fácil difusión que incrementan las posibilidades
    de cubrir las metas del proyecto.

    2. Predicción de la duración y de la
    certidumbre de las mismas.

    3. Centra la atención en las partes
    críticas.

    4. Informar de la incompleta utilización de los
    recursos.

    5. La simulación fácil de
    alternativas.

    6. La obtención de informes completos y
    frecuentes del estado del proyecto.

    7. Mostrar la relación entre tareas.

    8. Descubre las áreas problema, los cuellos
    botella.

    9. Compara las acciones alternativas para
    una mejor decisión.

    10. Logra flexibilidad.

    Tiempo flotante total u holgura total:

    El máximo tiempo disponible para ejecutar una
    actividad, menos la duración de la misma, se denomina
    "holgura total o tiempo flotante total". En otras palabras,
    tiempo flotante total es igual a la fecha remota de
    terminación, menos fecha próxima de iniciación,
    menos duración de la actividad. Debe notarse si la actividad
    es crítica si:

    FRT – FPI – T = O

    Metodología de CPM:

    Consta de dos etapas básicas:

    A. Preparatoria del programa:

    1. Definición del proyecto. Es indispensable
    familiarizarse con el proyecto: su finalidad, los medios para
    realizarlo, el personal, los lugares de trabajo, las investigaciones,
    etc.

    2. Lista de actividades. Se hace una lista, en forma
    lógica, de todas las actividades del proyecto. Las
    actividades pueden ser físicas o mentales.

    3. Estudio de las secuencias.

    Una técnica consiste en formar tres columnas. Se
    comienza con la columna dos (central) para anotar los
    números progresivos que corresponden a todas las
    actividades del proyecto general y se encabeza con la letra
    "a". En la primera columna se indican los números de las
    actividades que se realizarán al mismo tiempo que una de
    las actividades señaladas en la segunda columna. En la
    tercera columna se anotarán las actividades que se
    realizarán con posterioridad a cada una de las actividades
    indicadas en la segunda columna, haciéndose además
    las anotaciones pertinentes para hacer aclaraciones en el
    dibujo de la red, esta
    columna se encabeza con "después".

    4. Determinación de los tiempos. Éstos son
    calculados por medio de la fórmula PERT para tiempo
    estimado, y se realiza una matriz de tiempos y otra de
    información general.

    5. Dibujo de la red.

    6. Cálculo de los
    costos.

    7. Cálculo de las holguras.

    8. Cálculo de los pendientes.

    9. Comprensión de la red.

    10. Ajustes previos a la ejecución.

    B. La etapa de análisis y
    valuación:

    11. Ordenes de ejecución.

    12. Reporte de avances.

    13. Análisis de los reportes.

    14. Toma de decisiones.

     

    2. ORGANIZACIÓN

    Es la estructura técnica de las relaciones que
    deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
    elementos materiales y humanos de un
    organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
    dentro de los planes y objetivos señalados.

    La organización está desarrollada mediante una
    serie de pasos a saber:

    1. Conocer y entender el objetivo.

    2. Descomponer en actividades.

    3. Clasificar las actividades en unidades
    prácticas.

    4. Asignar personal.

    5. Delegar autoridad.

    3. COORDINACIÓN.

    Es la reunión de esfuerzos para lograr los
    objetivos armónicamente, previamente establecidos por la
    empresa.

    4. DIRECCIÓN.

    Es el elemento con que se logra la realización
    efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la
    autoridad, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o
    delegando dicha autoridad.

    Las etapas de la dirección a saber son:

    1. Toma de decisiones.

    2. Integración.

    3. Motivación.

    4. Comunicación.

    5. Supervisión.

    5. CONTROL.

    Es el examen de los resultados. Es tener la seguridad de
    que todas las operaciones en cualquier momento se están
    llevando a cabo de acuerdo a lo planeado, con las órdenes
    que se han dado y con los principios que se han
    sustentado.

    Cualquier actividad puede controlarse por medio de lo
    siguiente:

    1. Cantidad.

    2. Calidad.

    3. Costo.

    4. Tiempo.

    Las fases del control son:

    a) Establecimiento de estándares.

    b) Medición de
    resultados.

    c) Corrección.

    d) Retroalimentación.

    Las técnicas de control (controles) son:

    a) Sistemas de
    información:

    * Contabilidad.

    * Auditoria.

    * Presupuestos.

    * Reportes, informes, archivos.

    b) Gráficas:

    * Procesos, procedimientos, Gantt, etc.

    c) Estudio de métodos:

    * Tiempos y movimientos, estándares,
    etc.

    d) Métodos cuantitativos:

    * Redes (CPM, PERT).

    * Modelos
    matemáticos.

    * Estadísticas.

    * Cálculo probabilístico.

    * Programación dinámica.

    TIPOS DE ADMINISTRACIÓN RELACIONADOS CON LA
    PLANEACIÓN DIRECTAMENTE:

    a) Administración por
    objetivos (APO).

    Es un proceso administrativo mediante el cuál el
    personal, en colaboración con los superiores, establecen
    objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un
    periodo específico.

    La APO pone gran énfasis en la participación,
    exige involucrar directamente a los empleados en la
    planeación, organización y control de sus trabajos. La
    suposición subyacente es que el involucramiento conduce al
    compromiso y éste a su vez a la motivación.

    b) La administración por excepción.

    Es un sistema de identificación y comunicación
    que tiene por objeto emitir una señal cuando se requiere la
    atención del superior. Su filosofía está arraigada
    en los principios de la división del trabajo, la
    delegación de autoridad y el ámbito de control, pero
    tiene el concepto de medición como su
    raíz principal.

    Dentro de sus elementos necesarios están: la
    planeación, medición, información y
    acción.

    c) Administración por sistemas (APS).

    Busca optimizar la eficiencia organizacional a
    través del análisis de las múltiples
    interrelaciones que existen entre las funciones gerenciales y las
    variables que ocurren en las
    actividades de toda organización. Dentro de los sistemas
    existen aspectos importantes como: la estabilidad, el
    pronóstico y la retroalimentación.

    d) El uso de modelos matemáticos en
    administración.

    Los modelos de uso común son:

    a) CPM.

    b) PERT.

    c) Modelos de simulación.

    d) Modelos de programación lineal.

     

    IV. Preguntas sobre el
    Método PERT

    PREGUNTAS

    Algunas de las preguntas más representativas sobre
    el método PERT son:

    1. ¿Qué es el PERT?

    2. ¿Para qué sirve el PERT?

    3. ¿En qué parte del proceso administrativo
    tiene lugar el PERT?

    4. ¿Cuándo es útil una gráfica PERT
    en los proyectos?

    5. ¿Cuáles son las ventajas de una
    gráfica PERT?

    6. ¿A qué se le conoce como ruta
    crítica?

    7. ¿A qué se le llama red de
    actividades?

    8. ¿Cuáles son los elementos que integran una
    red?

    9. Cite por lo menos tres reglas para el trazo de una
    red.

    10. ¿Cuándo se realiza la agilización en
    un proyecto?

    11. ¿Por qué se dice que PERT es un sistema
    probabilístico?

    12. ¿En qué afecta la motivación de las
    personas en el proyecto?

    13. ¿Cómo se calcula la desviación
    estándar de los tiempos en un método PERT?

    14. ¿Qué significa la variación en un
    diagrama PERT?

    15. ¿Qué es el tiempo límite del
    evento?

    16. ¿Qué significa la holgura en un diagrama
    PERT?

    17. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de
    organización?

    18. ¿Cómo se relaciona el PERT y la
    función de control?

    Ejemplo del uso del diagrama de flujo PERT

    Aplicación del PERT para la programación de un
    evento social (boda):

    Lista de actividades

    1. Compromiso formal de los novios.

    2. La fijación de la fecha para el
    evento.

    3. Determinación del lugar (Iglesia,
    recepción).

    4. Participación a los padres de cada
    uno.

    5. La pedida de la novia.

    6. Separar Iglesia y lugar de recepción.

    7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento.

    8. Definir viaje de luna de miel y
    reservarlo.

    9. Alquilar casa de los novios
    (Departamento).

    10. Ver y comprar muebles y otros para la
    casa.

    11. Hacer lista de invitados y seleccionar el
    banquete.

    12. Escoger y mandar a hacer las
    invitaciones.

    13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia,
    zapatos, accesorios, etc.

    14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios,
    etc.

    15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y
    chofer.

    16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos,
    etc.

    17. Escoger e invitar al cura.

    18. Tener al corriente y a la mano certificados,
    análisis, etc.

    19. Invitar testigos para la presentación a la
    iglesia.

    20. Evento de presentación a la iglesia.

    21. Pláticas prematrimoniales.

    22. Recoger y repartir invitaciones de la
    boda.

    23. Despedidas de soltera (o).

    24. Invitar niños y damas al
    cortejo.

    25. Invitar testigos al civil.

    26. Invitar al juez del civil.

    27. Pruebas del vestido de la
    novia.

    28. Pruebas del banquete y servicio.

    29. Pruebas de maquillaje de la novia.

    30. Últimos detalles de la iglesia, música, flores. alfombra,
    etc.

    31. Últimos detalles recepción, música,
    meseros, servicio, arreglos, etc.

    32. Invitar fotógrafo.

    33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios,
    etc.

    34. Salón de belleza de la novia.

    35. El carro de la boda recoger a la novia en el
    salón de belleza.

    36. Fotografías y video, misa, civil y
    recepción.

    37. Misa del evento.

    38. Civil y recepción.

    39. Salida de los novios de viaje.

    Tabla de secuencia de las actividades del
    evento:

    Simultáneas a después

    0 1

    1 2

    2 3

    7 – 5 – 3 4

    4 5

    5 6

    6 7

    7 8

    8 9

    9 10

    10 11

    14 – 13 – 11 12

    12 13

    13 14

    14 15

    15 16

    22 – 16 17

    18 – 17 18

    18 19

    19 20

    20 21

    30 – 21 22

    22 24

    26 – 25 – 24 23 24

    24 —

    25 —

    26 —

    27 28

    28 29

    29 30

    30 31

    31 32

    32 33

    33 34

    34 35

    35 36

    36 37

    37 38

    38 39

    39

    Tabla de los tiempos requeridos para la realización
    del evento y costos:

    Actividad To Tn Tp Te o $

    1 1 1 1 1 o –

    2 1 2 3 2 .3 –

    3 1 4 8 4 1.1 –

    4 1 1 1 1 o –

    5 1 2 3 2 .3 –

    6 1 3 6 3 .8 1,500

    7 1 2 3 2 .3 –

    8 1 2 3 2 .3 30,000

    9 1 7 15 7 2.3 4,000

    10 1 10 20 10 3.1 30,000

    11 3 7 10 7 1.1 –

    12 1 3 6 3 .8 3.000

    13 1 3 6 3 .8 5,000

    14 1 3 6 3 .8 1,000

    15 1 1 1 1 0 500

    16 1 2 3 2 .3 4,000

    17 1 3 6 3 .8 –

    18 1 2 3 2 .3 300

    19 1 3 6 3 .8 –

    20 1 1 1 1 0 –

    21 7 10 15 10 1.3 –

    22 20 30 45 30 4.6 –

    23 7 9 11 9 .6 –

    24 1 3 6 3 .8 –

    25 1 2 3 2 .3 –

    26 1 1 1 1 0 1,000

    27 30 35 40 35 .8 –

    28 3 5 7 5 .6 –

    29 4 5 6 5 .3 1,000

    30 1 2 3 2 .3 –

    31 1 3 6 3 .6 –

    32 1 1 1 1 0 1,500

    33 1 1 1 1 0 –

    34 1 1 1 1 0 600

    35 1 1 1 1 0 –

    36 1 1 1 1 0 5,000

    37 1 1 1 1 0 200

    38 1 1 1 1 0 30,000

    39 1 1 1 1 0 –

    118,600

    El diagrama PERT

    CONCLUSIÓN:

    En todas las actividades de la empresa se requiere de
    las funciones administrativas; es
    decir, de la planeación, la organización, la
    coordinación, la dirección y el control, para lograr
    con eficiencia los objetivos de la organización.

    El método PERT, que pertenece en principio al
    área de los programas dentro de la planeación,
    está íntimamente relacionado con todas las funciones
    administrativas, puesto que además de ser un programa dentro
    de la planeación, sirve de base a la organización como
    modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas
    (seguir una secuencia lógica en la división del trabajo
    mediante una lista de actividades, al igual que en la
    descripción de las funciones, evitando la
    duplicidad).

    Es aplicable a la dirección, en cuanto a que
    proporciona información valiosa, al saber cuales son las
    rutas críticas, para la toma de decisiones, referidas al
    ahorro de tiempo, de dinero,
    otros recursos, así como también en lo referente a
    la comunicación,
    motivación y supervisión de las actividades y del
    personal responsable.

    El PERT es un excelente elemento dentro de la
    función de control, especialmente en la etapa de
    medición de resultados contra los estándares
    preestablecidos, ayuda en la corrección y/o agilización
    para alcanzar dichos estándares y externa información
    valiosa en la etapa de retroalimentación al ser compatibles
    con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo,
    costo).

    Cómo hemos podido apreciar en lo antes expuesto,
    les exhorto a considerar dos grandes aspectos:

    1. El origen de las discrepancias, diferentes formas de
    pensar y por consiguiente, de actuar en la vida; radica en los
    "paradigmas".

    No obstante, deseo hacer hincapié, en que éste
    claro y cierto fenómeno, puede desembocar en dos vertientes
    a saber: "Dar luz"; esto es, abrir un abanico de posibles
    soluciones, lo que puede ser de enorme utilidad en la
    planeación o bien; provocar "ensimismamiento" de uno o
    más de los integrantes de un consejo de administración
    y/o dirección de la empresa, lo que desde cualquier punto de
    vista, es nocivo y solo conduce a una planeación defectuosa
    y, por lo tanto, a resultados raquíticos y hasta
    lamentables.

    2. Dada la incuestionable vida dinámica y cambiante
    que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la
    aceleración, fruto de la velocidad en las comunicaciones (vía
    satélite), así como de la multi expresada y analizada
    globalización a nivel
    mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente
    triunfar; indiscutiblemente necesitan detener el tropel citado y
    en forma sumamente cuidadosa, diría yo, tendiendo a la
    excelencia, "planear", ya sea desde el inicio o sobre la marcha
    según sea el caso, y para ello considero prudente recordar
    que para que una empresa triunfe, requiere planear y resolver
    tres grandes áreas:

     

    a) recursos tecnológicos;

    b) recursos financieros;

    c) recursos humanos.

    Es por ello que propongo, acudir al método PERT, el
    cual aporta al empresario dinámico, la
    herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y
    práctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las
    actividades a realizar para conseguir éxito en los objetivos
    que pretende obtener la empresa.

    Soporto esta sugerencia, en virtud de que el método
    PERT debidamente utilizado, puede aportar los elementos más
    que suficientes para resolver eficazmente las tres áreas
    antes citadas.

    (*) Publicado originalmente en Universidad Abierta
    (www.universidadabierta.edu.mx)

     

    BIBLIOGRAFÍA

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    * Certo, Samuel C., Administración Moderna (2a.
    Ed.), México, Interamericana, 1987.

    * Stoner, James A. F., Administración, (3a. Ed.),
    México, Prentice – Hall, 1994.

     

    Juan Carlos Pro Martí

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