La Planificación de la empresa: relación entre objetivos y estrategias
- 1. El
papel de la planificación dentro del sistema de
gestión global de una empresa basada en la
filosofía del total quality management
(tqm) - 2. El proceso de
planificación y sus elementos claves - 3 . La metodología
hoshin kanri para dirigir objetivos de
ruptura - 4. Metodología
nichijo kanri (business fundamentals) para la gestión
día a día - 5. Conexión de la
planificación con la gestión de los recursos
humanos
1. EL PAPEL DE LA
PLANIFICACIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL DE
UNA EMPRESA BASADA EN LA
FILOSOFÍA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
La planificación es necesaria para l a
supervivencia y el éxito, una de las
actividades críticas del equipo directivo. El sistema QMS
trata sobre la calidad del sistema de gestión y no sobre la
gestión del sistema de calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el
negocio. El objetivo del modelo de gestión a
través de la calidad es disponer de un enfoque
sistemático que dirija a los empleados en la
priorización de las mejoras en procesos, productos y servicios.
Dirección estratégica / Foco en el cliente – Identificar
segmentos y objetivos a medio plazo
Planificación – A corto y largo plazo: 10
steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y día a
día (Business Fundamentals)
Gestión de Procesos – Identificación y
control de procesos clave para
alcanzar objetivos. Identificación y priorización de
áreas de mejora
Procesos de mejora – Key issues
(problemáticas más importantes), Hoshin (objetivos de
ruptura) y Business
Fundamentals. Metodologías probadas, como
PDCA.
Liderazgo y Participación – Involucrar y
motivar la participación de los emplea dos, fijación de
objetivos, estimular y canalizar sugerencias del personal, formación,
desarrollo y empowerment
Visión del Sistema – Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los
cambios del entorno y a alcanzar sus objetivos de negocio de
manera consistente en el tiempo. La planificación
da forma a las ideas y coordina los recursos y capacidades de los
miembros de la organización, fijando el
Foco Estratégico. A través de las tablas de Business
Fundamentals se definen procesos clave y se identifican
métricas. El factor motivador más importante de las
personas es el logro (achievement), por lo que es importante
fijar objetivos a nivel individual.
SUMARIO – El propósito de la
planificación de la gestión de la empresa es:
– Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y
comunicar las metas
– Apoyar la tarea de Dirección de
especificar asignación de recursos y funciones
– Ayudar a manejar el riesgo y a ser
eficaz.
2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Y SUS ELEMENTOS CLAVES
2. 1 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
.
Planificación que abarca todas las áreas,
clientes y proveedores. Elementos
principales: generación y revisión de un plan a largo plazo y del plan
anual. Utiliza métricas (medidas de rendimiento.) de la
eficacia y eficiencia del proceso y un
calendario anual detallado con las fechas y los participantes
para cada actividad.
SUMARIO – La planificación busca coordinar
todas las actividades de planificación y gestionarlas de
forma integrada, resolver los problemas críticos y
establecer factores claves de éxito.
2. 2 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN A
MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGÍAS .
La planificación a 3/5 años: – proyecta una
situación en un futuro intermedio
– permite establecer objetivos de negocio para el
horizonte seleccionado
– permite desarrollar estrategias y planes generales.
para alcanzar los objetivos fijados
Se incluye un análisis de la
situación actual y objetivos (medibles y alcanzables con los
recursos disponibles) en el método 10 pasos:
1– Declaración del propósito (conjunto
de razones por las que la organización
existe)
2 – Objetivos a largo plazo (3 años)
(definición de los Factores Clave de Éxito)
3 – Descripción de clientes y
canales de distribución
(análisis riguroso de necesidades y tendencia)
4 – Descripción de la competencia
5 – Descripción de los productos y servicios
necesarios
6 – Plan para generación de nuevos productos
y servicios
7 – Análisis financiero de
costes y ganancias
8 – Análisis de problemas potenciales (y
desarrollo de un plan de contingencia)
9 – Relaciones y dependencias
10 – Planes del año siguiente
2. 3 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN
ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS .
Toda organización debería tener un plan anual.
La metodología Hoshin Kanri
(Objetivos de Ruptura) propone una política de despliegue y la Nichijo Ka
nri (Business Fundamentaks) un management del día a
día.
Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de
Ruptura (Metas agresivas), estrategias de "how to", despliegue en
cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención permanente de la
Dirección Business Fundamentals – Centrada en los
procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para
controlar el rendimiento de los procesos a través de
métricas, metas de mejora donde el "how to" está
definido y cuya mejora se espera que sea incremental
Las revisiones trimestrales son parte de la
metodología: los dos primeros trimestres se pone el
énfasis en la excelencia en la implementación y en los
dos últimos se usa la información para planificar
el siguiente año.
Sumario – HOSHIN – Busca identificar en la
organización problemáticas donde se requiera un
cambio significativo y el
enfoque de "Business as Usual" es insuficiente para alcanzar el
cambio requerido
– BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto
de medidas para evaluar los procesos claves funcionales y cross
-funcionales de la organización así como el grado de
consecución de las metas fijadas para este
proceso
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL –
Énfasis en la planificación (muestra prioridades e incluye al
cliente en los planes anuales)
– Asegurar la "excelencia en la ejecución"
(clarifica responsables y objetivos, alcanza consensos, involucra
a directivos).
3 . LA METODOLOGÍA
HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA
3. 1 – EL CONTEXTO DEL HOSHIN – CALENDARIO Y
PROCESO .
Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales: –
Elección de la problemática más
importante
– Construcción del plan en
un formato específico
– Desarrollo de un plan detallado de
implementación
– Revisión trimestral del plan
3. 2 – ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMÁTICA) A
DIRECCIONAR. SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN .
Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de información
internas y externas, se clasifican y compara los issues
(problemáticas) y se priorizan con criterios de
inefectividad, urgencia e importancia.
Cubre las áreas de:
– construcción del plan
– despliegue del Hoshin
– revisión del plan
– plan de implementación
– despliegue de planes de implementación
– revisión trimestral
3. 3 – CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIÓN,
OBJETIVO, SELECCIÓN, ESTRATEGIAS, MÉTRICAS .
3. 4 – DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES
NIVELES.
3. 5 – REVISIÓN DEL PLAN. FEEDBACK Y
ACTUALIZACIÓN.
3. 6 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. TÁCTICAS,
RESPONSABLES Y CALENDARIO.
3. 7 – DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIÓN
E IMPLEMENTACIÓN.
3. 8 – REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIÓN,
REALIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.
3. 10 – CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS
APRENDIDAS DEL HOSHIN.
VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN – Funciona: se
resuelven los objetivos de ruptura
– Los logros se siguen mediante métricas
– Relaciones y comunicaciones claras,
vertical y horizontalmente
– Clarifica la función de
gestión
– Responsabilidades claras
– Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma
dirección
– Fortalece la relación de grupo
– Enfatiza revisiones basadas en datos
LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue
requieren grandes cantidades de esfuerzo y tiempo (empezar a
planificar mucho antes)
– Esencial el trabajo en equipo
– No se puede hacer todo a la vez
– No olvidar el trabajo día a
día.
4. METODOLOGÍA NICHIJO
KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIÓN DÍA A
DÍA
4. 1 – INTRODUCCIÓN. LOS BUSINESS
FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL .
Algunos indicadores son de resultado
(volumen de pedidos,
facturación, gastos…), otros de estado, de salida de procesos
(preventivos/procesos).
4. 2 – PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS
.
Consta de 4 grandes etapas: – Selección de
Indicadores
– Desarrollo del Plan Anual
– Despliegue
– Seguimiento Mensual / Revisión
Trimestral.
4. 3 – SELECCIÓN DE INDICADORES .
Etapa básica que permite identificar los
indicadores o medidas de rendimiento adecuados que están
alineados con la monitorización de los procesos claves que
dan soporte a la Dirección Estratégica de la
organización. Se elabora un árbol de procesos claves,
con sus subprocesos, y un flujograma de las actividades
que lo componen. Las medidas de rendimiento de procesos
(ppm’s), algunas de resultado y otras de proceso, se
organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.
4. 3. 1 – MÉTODOS Y CRITERIOS PARA
SELECCIONAR LOS INDICADORES.
Más calidad permitirá producir en menos tiempo
y con menos coste. Los atributos de las 4 dimensiones del
management:
CALIDAD – Problemáticas relacionadas con
satisfacción del cliente y la calidad de producto/proceso
COSTE – Costes ( gastos de administración, coste
fabricación) y temas de productividad
ENTREGAS – Introduccción de nuevos productos
y entregas a clientes
EDUCACIÓN – Entrenamiento, desarrollo de
recursos humanos.
4. 3. 2 – ANÁLISIS DEL TIPO DE MÉTRICAS
QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.
Métrica interna, externa, de resultado y de
proceso. Una organización orientada al cliente necesita
imprescindiblemente métricas externas. Si quiere además
que actúe de forma no reactiva, necesitará
métricas de proceso.
4. 4 – LA CONEXIÓN CON LOS PROCESOS
.
El enfoque se basa en las grandes actividades: – Foco en
el cliente
– Planificación del Negocio
– Generación de nuevos productos y
Servicios
– Generación de Pedidos
– Administración y
Entregas
– Gestión y desarrollo del Personal.
4. 5 – DESARROLLO DEL PLAN.
Se establece, con ayuda de una tabla de
planificación de Business Fundamentals, un objetivo anual
para cada medida de rendimiento y la fuente de donde se
obtendrá la información, más el período de
revisión y el propietario. Se identificarán las
métricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad,
Coste, Entregas y Educación.
4. 6 – DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN
LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
La tabla de BF se construye en un primer nivel para la
Dirección General y posteriormente se generan tablas en los
niveles funcionales o divisionales. Hay métricas que existen
en la Dirección General que deben tener un reflejo en
niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar
la información requerida en la Dirección General y
métrica s de proceso, típicas del puesto de trabajo, que permitan prever o
ser la base para alcanzar la métrica del
resultado.
4. 7 – SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES
TRIMESTRALES .
Se refleja el resultado mensual de cada medida de
rendimiento. (ppm) en un Diagrama d e Líneas de
cada métrica, para ver la evolución respecto al
objetivo y los límites fijados para
éste. El formato para las revisiones trimestrales permite
evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones
anteriores.
5. CONEXIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
El proceso de planificación a medio plazo Diez
Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:
– identificar los procesos claves de la
organización
– elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades
a desem peñar), medidas a utilizar y habilidades y
conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El
hecho de señalar objetivos medibles facilita una evaluación de rendimiento
objetiva
– la tabla de BF facilitará la
identificación de áreas de mejora y los resulta dos
tangibles
– identificar el nivel requerido para cada puesto de
trabajo y compararlo con el nivel actual de los profesionales
que componen la organización
La planificación, pues, facilita la
movilización y gestión más profesional de los
recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por
la organización. Las métricas externas además,
potencian a través de la planificación una
organización orientada al cliente.
María de los Angeles Hierro