(Abstract de presentación de
Eric Gaynor Butterfield durante el" Congreso de Cambio y
Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires,
Argentina
– 2003) – Ver
Definiciones – Que ES
Desarrollo
Organizacional
Antes de comenzar a compartir las distintas Definiciones
de Desarrollo Organizacional es bueno que dediquemos algunos
pocos minutos a aprender respecto de sus
orígenes.
– Sus Orígenes
No todas las personas están familiarizadas con
los orígenes de la Profesión de Desarrollo
Organizacional; yo tampoco lo estaba cuando comencé mis
estudios de Doctorado (Ph. D.) en el
año 1972 en los Estados Unidos de
Norteamérica.
El Dr. Donald W. Cole (RODC) hace una descripción que le ha de resultar muy
útil al lector que esté interesado en conocer desde
que lugar se ha iniciado y algunos de los caminos que ha
desarrollado hasta estos momentos, esta muy joven disciplina
profesional denominada Desarrollo Organizacional, que encuentra
mucho de su sustento en las Ciencias del
Comportamiento.
Para ello, a continuación se incluye un
desarrollo del propio Dr. Donald W. Cole que es idéntica a
la incluida en la publicación anual "The Organization
Development Institute – International Registry", que
seguramente será de interés
para el lector ya que además incluye algunas preguntas que
uno puede formularse y que mantienen su vigencia en el mundo
actual.
– Una Perspectiva Histórica
"A fines de los años 70 (del siglo pasado) el Dr.
Donald W. Cole comenzó a recibir algunos llamados
telefónicos que nos eran extraños. Una de las
llamadas telefónicas era de una persona que se
presentó manifestando que había sido recientemente
contratado por una gran corporación de USA, para
desempeñarse como un Consultor en Desarrollo
Organizacional. El nos manifestó que no tenía
entrenamiento
alguno en Desarrollo Organizacional ni tampoco experiencia. Su
jefe le había solicitado que haga "team building" dentro
de la corporación con el grupo de altos
ejecutivos de la empresa. La
persona que nos había telefoneado estaba requiriendo
información sobre un "workshop" a
desarrollarse durante un fin de semana, de modo que pudiera
aprender "como luego hacerlo".
Mas o menos cerca de ese mismo tiempo recibimos
otra llamada de un profesor de
una importante Universidad del
Medio Oeste de los Estados Unidos. El Decano le había
solicitado que comience un programa de
Desarrollo Organizacional dentro de la Universidad. El tampoco
tenía entrenamiento ni experiencia en Desarrollo
Organizacional. Nos solicitó el título de un buen
libro al cual
el podría acudir.
Un programa académico dentro del area local
había realizado con sus estudiantes un T- Group "touchy
feelie" para una división de Manufactura de
una gran corporación norteamericana. Un miembro del
Departamento de Personal
informó al Dr. Donald Cole que prácticamente todo
el grupo fue despedido o transferido porque a su regreso del
entrenamiento "se involucraban en comportamientos que la gerencia de la
empresa
sintió que eran inapropiados para la
compañía".
Después de que se repitieran muchas de este tipo
de experiencias resultó bastante obvio de que
existía una ley de Gresham
para el Desarrollo Organizacional, donde "el O. D. malo"
podría desplazar al "buen O.D." Parecía entonces
que fuera necesario establecer algunos límites
respecto de esta muy nueva disciplina que estábamos
llamando Desarrollo Organizacional. No todas las personas que
atendieran un "workshop de fin de semana" podrían
manifestar que hacían Desarrollo Organizacional o que
"eran personas de Desarrollo Organizacional".
Resultaba claro para el Dr. Donald W. Cole que esta
nueva disciplina debía convertirse en una
Profesión, y que para convertirla en una Profesión
se requerían varias cosas, siendo entre las más
importantes:
- Un Código de Etica internacional para
Desarrollo Organizacional; - el desarrollo de un cuerpo de conocimiento
único como así también de las habilidades
que las "personas D.O." debían poseer para "ejercer D.
O."; y - Algún tipo de límites visibles dentro
de la disciplina de modo que el público pudiera
distinguir cuando alguien es competente de quien no es
necesariamente competente.
En aquél entonces (años 1979 a 1981) el
Dr. Donald Cole era miembro del Directorio del "Organization
Development Network" y se esforzó en que el O. D. Network
se interesara en desarrollar un Código de Ética y en
un construir la Profesión de D. O. Como respuesta me
manifestaron que "Ellos no eran ese tipo de organización", de modo que Cole
decidió hacerlo fundando "The Organization Development
Institute".
El Dr. Donald Cole escribió el primer
código de ética en el año 1981 y se
publicó una revisión del mismo en la edición
del año 1982 de "The International Registry of O. D.
Professionals and The O. D. Handbook". A fines de 1981 el Dr.
William Gellerman, RODC, aceptó desarrollar esta tarea
habiendo realizado una tremenda labor en materia de
escribir, revisar y re-escribir el Código de Ética
orientado a que dicho código pudiera ser también
adoptado por personas pertenecientes a distintas culturas. Se han
hecho más de 22 revisiones de la misma y ha sido traducida
a cinco idiomas: Ruso, Polaco, Alemán y Húngaro. El
Dr. Gellerman fue galardonado como el "Outstanding O. D.
Consultant of the Year Award" para el año 1984 por sus
contribuciones en el desarrollo del "O. D. Code of
Ethics".
Como algunos de ustedes saben la "National Training
Labs" (NTL) ha sido enjuiciada por "Certificar" asegurando que
ciertas personas harían un buen trabajo, y nosotros no
queríamos tener que involucrarnos en esa situación.
De modo que en lugar de certificar a las personas hemos preferido
registrarlas, habilitar un registro de
ellas. Y por supuesto surgieron serian disputas respecto de
quienes serían registrados, y definir quien sería
competente para definir "a los competentes". Un grupo – que
hablaba en voz muy alta – sostenía que ellos eran
los únicos que podían decidir quien era realmente
competente y el Dr. Cole comenzó a sentir que
debería existir algún tipo de criterio objetivo.
La solución se inclinó por una
solución integral contando con las inciales RODP
(Registered O. D. Professional) para aquellos que se consideran
competentes y las inciales RODC (Registered O.D. Consultant) para
aquellos que satisfacen otro tipo de requerimientos
formales.
Se mantenía el vacío en lo relacionado con
las Competencias
requeridas para el desarrollo de la profesión. Estamos en
The Organization Development Institute muy agradecidos por
el trabajo
desarrollado por Roland Sullivan, RODP, Dr. Gary McLean, RODC, y
el Dr. William J. Rothwell. Ellos han dedicado una enorme
cantidad de su tiempo y muchas de sus energías al
desarrollo de las Competencias requeridas para la
Profesión. Por otro lado, el Dr. Terry Armstrong sigue
trabajando en el desarrollo de los criterios requeridos para la
acreditación en los Programas
Académicos de Desarrollo Organizacional y Comportamiento
Organizacional."
– La Profesión de Desarrollo
Organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (Abstract de Presentación de Eric
Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2001) –
Ver www.theodinstitute.org
Gracias a la inspiración del Dr. Donald Cole los
esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas
unidades de análisis en una comunidad, se
sentaron las bases para la Profesión de Desarrollo
Organizacional.
Hasta ese entonces las profesiones que estaban
directamente relacionadas con el ámbito organizacional y
empresarial tenían preferentemente una visión
estática de los fenómenos, y
el estado de
la ciencia de
todas esas disciplinas no podían darnos la respuesta
correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida,
vivían las empresas y
organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran
capaces de formularse la pregunta en forma apropiada.
Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la
empresa, hicieron necesario observar los fenómenos
organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas
dentro de las ciencias del comportamiento. El Dr. Cole fue
pionero y en dicha calidad
fundó The O. D. Institute en el año 1968, sentando
las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una
Profesión.
Dicha Profesión tenía que tener como
mínimo estándares para el ejercicio de la
profesión que encuentran su fundamento más
sólido en el desarrollo de las Competencias requeridas
para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y
el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de
Competencias para cada una de las fases del ciclo completo
correspondiente a un esfuerzo de cambio, y además tenemos
competencias generales.
Contamos además con un Código de
Ética puesto que los Valores de
las personas están en el corazón
mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a
continuación una descripción realizada por el
propio Dr. Cole quien hace una reseña histórica
sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional
sea una Profesión en sí misma. Gracias, muchas
gracias, Dr. Cole! Eric Gaynor Butterfield
– Qué ES lo que caracteriza a la
Profesión de Desarrollo Organizacional
Además de todas las competencias necesarias para
cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio
y desarrollo organizacional como también las competencias
generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los
aspectos relacionados con los Valores y la
Ética.
Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio –
razón misma de la existencia de la Profesión de
Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de
análisis (el individuo, el
grupo y la organización) representa en alguna medida una
"intrusión" en el "otro" que puede llegar a atentar con el
ejercicio de un "actuar libremente" por parte e un
tercero.
Todas las personas creemos que somos realmente creativas
e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la
evidencia muestra que la
mayor parte de nuestras acciones
diarias obedecen a comportamientos "automáticos" a los
cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar
(Eric Gaynor Butterfield, 2003: "Congreso e Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires). También somos proclives a
pensar que nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a
cambiar y que ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por
otro lado estamos convencidos que otras personas no desean
ayudarnos e impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra
situación (Eric Gaynor Butterfield, 1997 : Workshop "El
Cambio en la Empresa – Implementación de Mejoras y
Recomendaciones").
Por lo tanto a la distorsión existente respecto
de nuestro mundo interno y el mundo externo también
debemos agregar una orientación natural donde las personas
nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera
automática, lo que hace que cualquier modificación
sea considerada "una intrusión no deseada" o por lo menos
"una intrusión poco deseada".
El consultor que no tiene en cuenta que es un intruso
– aunque lo haga de una manera cordial, amena, y abierta
– es posible que encuentre fuertes resistencias
en el Cliente. Eric
Gaynor Butterfield ha encontrado evidencia donde muestra que las
organizaciones mal denominadas pequeñas y medianas
"cambian mucho más de lo que los profesionales y
consultoras tienen en sus cabezas". De modo que cuando el
consultor en cambio organizacional le "habla" al Cliente de la
necesidad de cambio, este lo puede observar perplejo ya que el
emprendedor sabe que su vida es muy parecida a lo que dicho
Armstrong cuando un periodista que lo entrevistaba le
sugería que empezaba una etapa nueva donde él
corría con ventaja. La respuesta de Armstrong fue que :
"En esta nueva etapa muchos de los que estaban en los primeros
puestos hasta ahora quizás no puedan mantenerse en esta
etapa que habría de comenzar pero estaba seguro que
algunos ciclistas que en la anterior etapa estaban al fondo del
pelotón, estarían dispuestos en ésta etapa a
jugarse la vida por llegar primeros." El empresario y emprendedor
vive este tipo de situaciones y dentro de las culturas
latinoamericanas, que un consultor le participe a un Cliente que
existe turbulencia en el mercado se
asemeja a hablarle de una "ola" que se produce en el inodoro
cuando el empresario vive día a día con olas que se
asemejan a Las que se producen como resultado de la confluencia
de las aguas del Océano Pacífico con las del
Océano Atlántico.
Por lo tanto el respeto de los
Valores del "otro" es de vital importancia. Además si
la
organización bajo estudio por el consultor tiene
varios años de existencia, quiere decir que han hecho
muchas cosas bien durante mucho tiempo. La inicial
apreciación de un consultor a ver "problemas" en
el Cliente y las implicancias de que este tenga que cambiar
necesariamente en éste momento y en una dirección predeterminada bajo una metodología particular (que el consultor
tiene solamente en su propia cabeza) solamente es consecuencia de
la vanidad del consultor o agente de cambio. Afortunadamente ya
tenemos una metodología como "Appreciative Inquiry"
desarrollada por David Cooperrider que muestra las debilidades
del enfoque tradicional donde el consultor pone foco en los
problemas y en lo que no-funciona.
Debe quedarle claro al consultor que el ejercicio de la
Profesión de Desarrollo Organizacional está
directamente relacionada con el cambio de Personas y que
éstas tienen algo sumamente valioso que es su Libertad de
Elegir. Si ésta Libertad de Elegir que tiene el "otro" ha
de estar sujeta a modificación de parte del agente de
cambio sin la participación del incumbente no ha de ser
nada raro que el consultor defina el problema – bajo un
esquema simple – de que el "otro se resiste al cambio".
Eric Gaynor Butterfield, 1997 (Congreso de Desarrollo
Organizacional, Argentina) muestra evidencia que las personas no
nos resistimos a cambiar sino que sí lo hacemos cuando "no
sabemos cuales son las reales consecuencias que se han de derivar
como consecuencia de la implementación del
cambio".
Por lo tanto el consultor durante todas las fases del
ciclo de cambio debe adoptar posiciones en relación con
distintas opciones donde los Valores tienen una fuerte
implicancia. A este tipo de situaciones lo denominamos "Dilemas
Éticos".
– Dilemas Éticos dentro de la Profesión
de Desarrollo Organizacional
S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de
investigación con el propósito de
conocer cuáles eran los dilemas éticos más
frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de
cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes
y en orden de importancia son citados a continuación,
literalmente y en inglés
(en Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, &
William J. Rothwell, 1995):
- "1. Illusion of Participation
"Employees are given the illusion of participatory
decision making when management´s mind is already made
up."
Seventy-one percent of respondents reported that they
face this dilemma at least occasionally. The most common methods
of handling it are confronting the client (44 percent) and
negotiating an alternative approach (18 percent). Few respondents
refused to cooperate or terminated the consulting relationship
based on this client behavior.
- 2. Skip the Diagnosis
"I am asked to skip a needs assessment or diagnosis
and just do an intervention (for example training, or team
building)."
Sixty-five percent of respondents reported that they
face this dilemma at least occasionally. The most common methods
of handling it are negotiating an alternative approach (35
percent) and confronting the client (25 percent). Eight percent
of the respondents refuse to comply. None reported terminating
the consulting relationship.
- 3. Inappropriate Intervention
"I am asked to conduct an OD intervention (for
example, team building) which I think is inappropriate for the
organization."
Sixty-one percent report this dilemma as occurring at
least occasionally. Negotiation (32 percent), action research (30
percent), and confrontation (28 percent) are the most common
methods of handling it. Few respondents refused to comply; none
reported terminating a consulting relationship.
- 4. Stretch the Limits of My Competence
"I try a new intervention with a client that might
stretch beyond my competency or skill."
Fifty-eight percent of respondents face this situation
at least occasionally. The most common methods of handling it
include action research (43 percent) and taking independent
action (24 percent). Some respondents (17 percent) report that
they do not consider this to be a problem. Very few (14 percent)
discussed it with their clients.
- 5. Coercion
"Employees are forced to participate in an
intervention against their will."
Fifty-seven percent of respondents report confronting
this dilemma at least occasionally. The most common methods of
handling it are to negotiate (37 percent), confront the problem
(23 percent), or gather more information using action research
(23 percent). None of the respondents refused to cooperate or
terminated the consulting relationship.
- 6. Political Pressure
"I find my behavior shaped by the internal policies
of the client organization."
This dilemma is reported by 57 percent of the
respondents occurring at least occasionally. There is little
consensus on how to deal with this problem. The most frequent
approaches used by respondents are applying action research (23
percent) and taking independent action ( 23 percent). Others
negotiated (18 percent), responded indirectly (17 percent), or
simply do not consider it to be a problem (15
percent).
- 7. Informed Consent
"Employees are drawn into an organization without
really knowing what they are getting into."
Fifty-six percent of respondents report that this occurs
at least occasionally. They deal with this problem through
negotiation (34 percent), action research (21 percent),
independent action (18 percent); or confrontation (18 percent).
None of the respondents reported refusing to cooperate or leaving
the consulting relationship. Five percent do not consider this to
be a problem.
- 8. Client has Misled the Consultant
"I discover that the client has misled me about the
nature of the problems in the organization or his or her
willingness to cooperate."
Fifty-four percent of respondents report that this
occurs at least occasionally. The most common methods of handling
this problem are confrontation (46 percent) and action research
(25 percent). Few respondents terminated their consulting
relationships with clients because of this problem.
- 9. Misuse of Information
"A manager asks me for information with the intent to
use that information for administrative purposes (for example
promotions, dismissals).
Fifty percent of respondents report that this occurs at
least occasionally. There is no clear consensus on how to
approach this dilemma. The most frequent response is to refuse
flatly (23 percent). Other respondents will negotiate an
alternative approach (17 percent), confront the problem (15
percent), or conduct action research (13 percent). Fifteen
percent did not consider this to be a problem.
- 10. Violate Confidentiality
"A manager asks me to divulge information that I have
explicitly promised not to share with others ( for example, what
happened in a team-building session).
This is at least occasionally a problem for 47 percent
of the respondents. Of that group, 47 percent handle it by
refusing to comply, and an additional 29 percent confront the
problem by saying they did not like it (without necessarily
refusing).
- 11. Priority of Interests
"I struggle with whose interests should take
precedence: management´s or
employee´s".
Forty-six percent of the respondents report that this
occurs at least occasionally. The most common methods of handling
this problem are action research (40 percent) and negotiation (26
percent).
- 12. Role Expectations
"I get caught between my view of the consultant´s
role and the expectations the client has about what my role
should be."
This dilemma is experienced at least occasionally by 44
percent of the respondents. Negotiation (38 percent) and
confrontation (31 percent) are the most typical methods of
handling the problem.
- 13. Conflict with Co-Consultant
"I disagree with a co-consultant about what to do
with the client."
This dilemma is reported as occurring at least
occasionally by 43 percent of respondents. They are most likely
to negotiate (44 percent), conduct action research (27 percent),
or confront the problem (22 percent) in order to resolve the
dilemma."
En su trabajo los autores (Susan H. DeVogel, Roland
Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995)
incluyen el trabajo de Bayles (1981) con relación a los
distintos tipos de normas
éticas, siendo ellos:
- Estándares, que describen las calificaciones y
valores de las personas; - Principios, que describen las responsabilidades
individuales, dejando cierto grado de latitud sujeto a la
interpretación del individuo; y - Reglas, que describen fielmente cuales son los
deberes y obligaciones.
El consultor tiene a su disposición distintos
instrumentos para auto-apreciarse en relación a los
"Valores". Para clarificar los mismos los autores sugieren
observar un instrumento desarrollado por Susan H. DeVogel que se
orienta a evaluar en qué grado los Valores son "claros"
(Values-Clarification Instrument). El mismo se reproduce,
literalmente y en inglés, en la sección
siguiente.
– Cómo clarificar respecto de los Valores en
D.O.
"OD Values-Clarification
Instrument"
"Instructions: This instrument consists of pairs
of statements related to OD values. Read each pair. For each
pair, indicate how important each statement is to you by rating
the statements according to their relative values. You must
allocate a total of three points to each pair of statements, but
the points may be distributed however you like. For example, you
may give all three points to one statement if you think the other
is completely unimportant or if you like both statements, you
might allocate two points to the statement you prefer and
allocate one point to the other.
Although there will be some repetition of ideas
throughout the instrument, treat each pair of statements
independently. Do not struggle long over any decision; go with
your initial instinct. If you are bothered by the strength of any
statement, mentally add the words "generally" or "usually" to
it.
Example:
It is important to me that …
a. I can go to the beach during the summer: 3
b. I have fresh vegetables: 0
or
- I have fresh fruit: 2
- I can go to the beach during the summer:
1
It is important to me that:
1a the client decides how far the OD process should be
pushed through the organization —-
1b all participants understand why an intervention is
being conducted
2a I abide by a client´s preference for a certain
intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is
needed
2b when I have reached the limits of my ability to serve
a client, I discuss the situation with the client and offer
options
3a when I am asked to give advice about an
organizational problem, I assist the client in exploring the
problem further rather than offering my opinion
3b I try to remain neutral when I encounter a client
system´s politics
4a I refuse to share what went on during an intervention
with people who were not present in the group
4b if I have doubts about the effectiveness of a
requested or proposed intervention, I share those doubts with the
client
5a I am willing to discuss my professional ethical
dilemmas with colleagues
5b I do not remain silent when I see evidence of gender
discrimination or sexual harassment in a client
organization
6a all participants in an intervention should be there
willingly
6b when a manager asks me for feedback about his or her
personal effectiveness, I give my honest views
7a I try to remain neutral when I have friends within an
organization
7b I serve as a mentor to somebody who wishes to enter
the field of OD or who is less experienced.
8a I trust the client´s judgment when the client
believes that an OD process has proceeded far enough
8b I give recommendations rather than instructions about
how the OD process should proceed
9a when alternative interventions seem to be equally
beneficial, I let the client choose the intervention
9b I refuse to share what went on during an intervention
with people who were not present in the group
10a when a manager asks me for feedback about his or her
personal effectiveness, I give my honest views
10b I do not participate in organizational processes
that will result in people losing their jobs
11a I do not work for a client whose product or service
conflicts with my personal values
11b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
12a all participants understand how an intervention will
proceed before we begin
12b I view myself as a facilitator rather than as an
expert
13a I do not downplay the estimated time or cost when
preparing an intervention proposal
13b I attend as many meetings of professional
organizations as I can
14a I insist that the organization confront difficult
issues when I believe that the client prefers to avoid
them
14b I do not reveal the names of my clients to others
without the express permission of my client
15a before I try a new intervention, I study the theory
behind it
15b I try to be aware of the biases I bring to any
interaction, including my own cultural and gender
biases.
16a the client should determine what interventions are
appropriate for the organization
16b I insist that the organization confront difficult
issues when I believe that the client prefers to avoid
them
17a I do not share personal information that I know
about an employee, regardless of how I gained it
17b I do not take on consulting projects in areas in
which I have little knowledge or experience
18a when alternative interventions seem to be equally
beneficial, I let the client choose the intervention
18b I do not work for a client whose product or service
conflicts with my personal values
19a the client should determine which interventions are
appropriate for the organization
19b I am willing to discuss my difficult cases with
colleagues
20a all participants understand why an intervention is
being conducted
20b U try to remain neutral when I get caught between
conflicting emotional needs of organizational members
21a I insist on raising difficult issues, even if I know
that doing so might jeopardize my contract or job
21b I am honest with a client about the extent of the
potential benefits that might be expected from an
intervention
22a I view myself as a facilitator rather than as an
expert
22b I do not take on consulting projects in areas in
which I have little knowledge or experience
23a employees have the right to decide how much of their
personal opinions to disclose to others during an OD
intervention
23b I never share information if I have promised to keep
it confidential
24a I try to remain neutral when I have friends within
an organization
24b I only take on as many clients as I have time to
serve well
25a if a manager asks me to gather information to help
fire somebody, I refuse
25b before I try a new intervention, I study the theory
behind it
26a I abide by a client´s preference for a certain
intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is
needed
26b I refuse to give recommendations about who should be
laid off, based on information I have gained during an OD
intervention
27a when I am asked to give advice about an
organizational problem, I assist the client in exploring the
problem further rather than offering my opinion
27b If I have doubts about the effectiveness of a
requested or proposed intervention, I share those doubts with the
client
28a When asked by a client about a specific
intervention, I am truthful about whether or not I have ever
tried it
28b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
29a Employees should not be forced by their supervisor
or manager to participate in an OD activity
29b I do not remain silent when I see evidence of
discrimination against persons with differing abilities in a
client organization
30a I trust the group to find the answers to
organizational problems
30b I am willing to discuss my difficult cases with
colleagues
31a I usually refuse to share what went on during an
intervention with people who were not present in the
group
31b I do not remain silent when I see evidence of gender
discrimination or sexual harassment in a client
organization
32a I allow the client to determine the pace and
direction of the consulting relationship
32b I disclose the risks of an intervention, even if I
believe the potential benefits greatly outweigh the
risks
33a I try to remain neutral when I get caught between
conflicting emotional needs of organizational members
33b I do not keep silent when I see evidence of racism
in a client organization
34a All participants in an intervention should be there
willingly
34b Before I try a new intervention, I study the theory
behind it
35a I allow the client to determine the pace and
direction of the consulting relationship
35b I do not participate in organizational processes
that will result in people losing their jobs
36a All participants understand how an intervention will
proceed before we begin
36b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
OD Values Scoring I
Instructions: Transfer your scores from the
instrument to this scoring form. Note that the items are
not listed sequentially. When you have filled in all the
blanks, total each of the nine columns.
Client Autonomy: 1a 2a 8a 16a 19a 26a 32a 35a
Total
Informed Consent: 1b 6a 12a 20a 23a 29a 34a 36a
Total
Collaboration: 3a 8b 9a 12b 18a 2a 27a 30a
Total
Objectivity &
Independence: 3b 7a 14a 16b 20b 21a 24a 33a
Total
Confidentiality: 4a 9b 14b 17a 23b 25a 26b 31a
Total
Truth telling: 4b 6b 10a 13a 21b 27b 28a 32b
Total
Professional
Development: 5a 7b 13b 15a 19b 25b 30b 34b
Total
Social Justice: 5b 10b 11a 18b 29b 31b 33b 35b
Total
Recognizing Limits: 2b 11b 15b 17b 22b 24b 28b 36b
Total
OD Values Scoring II
Instructions: Transfer your total score for each
of the nine values on the scoring form to the chart
below:
OD Value Score
Client Autonomy …..
Informed Consent …..
Collaboration .….
Objectivity and Independence .….
Confidentiality …..
Truth Telling …..
Professional Development …..
Social Justice …..
Recognizing Limits …..
The higher your total score for a particular value, the
more important that value is to you. On the lines provided, rank
order each value according to the score you have accumulated for
each. The resulting list may help you gain insight into how you
resolve ethical conflicts, particularly when you must choose
between two values that are both important to you.
Value preferences:
…………………………………………………………………
Para mayor información puede acercarse a The
Organization Development Institute International, Latinamerica a
través de: www.theodinstitute.org y también por
este medio:
– Definiciones de Desarrollo
Organizacional
Vamos a incluir un resumen de definiciones de Desarrollo
Organizacional, aunque casi podríamos decir que existen
tantas definiciones de Desarrollo Organizacional como tantos
autores que se han referido al tema. Unas de las dos definiciones
más tempranas en materia de D. O. fueron las realizadas
por Richard Beckhard ("Organization Development: Strategies and
Models", Reading, MA: Addison-Wesley – 1969) y Warren Bennis
("Organization Development: Its nature, origin, and prospects",
Reading, MA: Addison- Wesley – 1969).
Según Richard Beckhard (1969 – citado
más arriba) "El Desarrollo Organizacional es un proceso
planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la
organización, que es dirigido desde la cúspide, con
el propósito de aumentar la efectividad y salud de la
organización a través de intervenciones planeadas
en los "procesos
organizacionales" haciendo uso del conocimiento de las ciencias
del comportamiento".
Warren Bennis (1969 – citado más arriba) lo
define de esta manera: "El Desarrollo Organizacional es una
respuesta al cambio, representando una compleja estrategia
educativa con la intención de modificar las creencias,
actitudes,
valores, y estructura de
las organizaciones de modo que ellas puedan adaptarse de mejor
manera a las nuevas
tecnologías, mercados, y
desafíos, como así también al vertiginoso
ritmo del propio cambio".
Michael Beer ("Organization Change and Development: A
systems view". Santa Monica, Ca: Goodyear – 1980) destaca
cuales son las principales metas a alcanzar por medio del
Desarrollo Organizacional, siendo las principales:
- aumentar la congruencia – alineación
entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas
y la cultura
organizacional; - Desarrollar nuevas y creativas soluciones
para la organización; - Desarrollar las capacidades que le permitan a la
organización auto-renovarse.
Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al Desarrollo
Organizacional como: "Un esfuerzo planeado y sostenido orientado
al mejoramiento de los sistemas haciendo
uso de las Ciencias del Comportamiento, y aplicando métodos
reflexivos y auto-analíticos.
Para P. McLagan ("Models for HRD Practice". Alexandria,
VA: American Society for Training and Development – 1989)
Desarrollo Organizacional "Pone foco en asegurar la salud de las
relaciones dentro y entre las distintas unidades y en ayudar a
los grupos a iniciar
y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal del
Desarrollo Organizacional está puesto en las relaciones
entre los individuos y entre los grupos, entre sí. Por lo
tanto la intervención es orientada hacia influenciar la
relación de individuos y grupos con el propósito de
impactar eficazmente a la organización como un sistema
integral".
En el año 1989 Vaill tiene una definición
bastante simple para Desarrollo Organizacional: "Se trata de un
proceso para mejorar procesos".
Para W. Burke "Organization Development: Principles and
Practices", N. York, Little, Brown & Co. – 1982) el
Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado
con el factor Cambio. Sugiere que la mayor parte dentro de la
disciplina asocia D. O. con los consultores quienes a su vez
tratan de ayudar a Clientes a partir
de las ciencias del comportamiento tales como la psicología, sociología, antropología y otras disciplinas
relacionadas. Definitivamente una enorme cantidad de personas
dentro de esta joven disciplina sugieren que el D. O. implica
Cambio y que la aplicación del Cambio es clave para el
funcionamiento eficaz de la organización.
Para Porras y Robertson (1992) el Desarrollo
Organizacional está conformado por un conjunto de teorías
(marcos conceptuales), estrategias,
valores, prácticas y técnicas
basadas en las "behavioral sciences" (ciencias del
comportamiento) que se orientan a realizar un cambio planeado del
actual estado de
cosas moviéndose en la dirección de un estado de
cosas "preferido". Tiene como uno de sus principales objetivos el
de mejorar el desarrollo tanto de la organización como la
de sus participantes organizacionales.
Los autores Wendell French y Cecil Bell definen al
Desarrollo Organizacional como un esfuerzo que es apoyado por la
alta gerencia para mejorar la visión, el aprendizaje y
los procesos de delegación, de autoridad y de
resolución de problemas en una organización, a ser
realizado a largo plazo. Se ha de realizar a través de un
gerenciamiento basado en la colaboración y en una cultura
participativa dando énfasis en especial a privilegiar el
trabajo en equipo
basado en los roles de consultor–facilitador, quienes
aplicarían la tecnología y las
ciencias del comportamiento dentro de la metodología de
"action-research"
(investigación-acción).
Un caso frecuentemente citado en la literatura de Desarrollo
Organizacional es el de Gould Electronics que debió
transformarse como resultado de reemplazar la anterior
línea de producción de baterías por otros
componentes de alta tecnología. Esto implicaba cambios
drásticos tanto en losa procesos de toma de
decisiones como la orientación de las personas hacia
el cambio, junto con nuevas prácticas gerenciales. Era
necesario cambiar la forma en que se estaba operando por un nuevo
estado de cosas, lo que era imperioso para la supervivencia de la
organización. Podemos sintetizar sugiriendo que el
modelo de
cambio está formado por 7 pasos principales:
1. Necesidad de identificar el problema y reconocimiento
del mismo por la alta dirección junto con una
comprensión de la necesidad de cambiar.
2. El uso tanto de un agente de cambio interno como
externo, aunque muchas veces la intervención es realizada
sin el apoyo adicional de un agente de cambio interno.
3. La obtención de información que puede
iniciarse a través de la observación directa y a través de
"escucha de inquietudes" como resultado de entrevistas
semi-estructuradas. En general se hace uso de diversos medios desde
la observación, cuestionarios estructurados y
semi-estructurados, entrevistas abiertas y recopilación de
información – tanto "blanda" como "dura" del
desempeño organizacional. La
metodología a seguir implica compartir la
información obtenida con los participantes a través
de todo el proceso de cambio, representando la opinión de
los grupos la principal fuente inicial y motora del
cambio.
4. Emisión de un Diagnóstico que ha de estar a cargo
usualmente del agente de cambio (consultor) externo. Aquí
se requiere de parte del consultor especiales competencias para
dar feedback de una manera que idealmente no ponga al directivo
de la organización en una posición defensiva, lo
que puede dificultar la implementación de los cambios
necesarios. Este proceso de retroalimentación de información es
clave, y de la imagen que se ha
de formar la dirección de la empresa respecto del
diagnóstico, ha de depender en gran medida el éxito
del cambio a realizar.
5. Conformación de un Diagnóstico Conjunto
lo cual implica que la cúpula de la empresa debe tener
bien en claro quedar apartarse de un estado actual de cosas
(insatisfactorio) a uno más deseado. Es común que
el consultor emita "su diagnóstico" de manera
independiente, lo cual no solamente tiene que ver con la
visualización del rol que tiene el consultor de sí
mismo, sino también porque muchas veces la cúpula
prefiere que sea el consultor quien emita el diagnóstico.
Es por ello que es tan común encontrar en las empresas
nutridos informes de
consultores y empresas consultoras… que nunca se llevaron
a la práctica. Todos nos aferramos muchas veces como
anclas a las situaciones donde estamos y no debemos culpar a los
directivos por hacerlo; viéndolo de esta manera podemos
entender que un diagnóstico que no ha sido realizado en
forma conjunta representa una última y excelente
oportunidad para "la empresa" a no cambiar o sino para cambiar
solamente algunas cosas.
6. Fase de Implementación que usualmente es
definida como "una acción puntual en un momento
determinado" lo que minimiza la importancia del mismo. Las tareas
de implementación son de enorme importancia ya que cuando
se comienzan a implementar cambios en las prácticas,
procedimientos, conductas y creencias de los
participantes organizacionales, si existen deficiencias no es tan
fácil – ni económico – regresar a la
posición "anterior". Mas aún, ya no es posible
regresar a la posición anterior. Ya estamos en otro
"estado de cosas" y resulta imposible retroceder asumiendo que se
puede comenzar de nuevo. Todos aquellos consultores que entran a
una organización "luego de que alguien o una empresa
consultora ha fracasado anteriormente en el intento" sabe muy
bien que lo que tiene por delante, no es ninguna tarea sencilla,
y que más bien hubiera preferido comenzar de cero (en
lugar de menos cero como es el caso de una segunda entrada para
el mismo caso). Podemos hacer uso de la frase que dicta: "No
siempre existe una segunda oportunidad para un consultor en
cambio y desarrollo organizacional para realizar una eficaz
implementación".
7. Medición del nuevo "estado de las cosas".
Resulta obvio que si se ha comenzado la intervención de
consultoría como resultado de apreciaciones
y evaluaciones, también se realice algún tipo de
evaluación una vez finalizada la
intervención de consultoría. Sin embargo, no es
frecuente que esto suceda. Y esto es sumamente desafortunado pues
limita aprender "respecto de lo que se ha aprendido". Eric Gaynor
Butterfield ("Congreso de Desarrollo Organizacional" –
2003) que además de la carencia del desarrollo de
mecanismos que faciliten procesos de evaluación
posteriores a la intervención incluso se ven
acompañadas por el hecho que usualmente las competencias
del consultor no han sido transferidas a la propia
organización. The Organization Development Institute (ver
Registry) deja bien en claro que esta es una tarea que debe
completar satisfactoriamente el consultor externo y, para ello,
debe contar con las necesarias competencias.
El Desarrollo Organizacional y el
Aprendizaje
Organizacional
Hace varios siglos atrás el
filósofo Griego declaraba que "Algunas personas se burlan
de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten
avergonzadas de ello, como lo harían si tuvieran que
asistir a la escuela cuando
han llegado a la edad adulta; pero nunca es demasiado tarde para
aprender… y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras
lo ignoremos, es decir, mientras vivamos".
No cabe duda alguna que el ambiente de
trabajo viene reemplazando rápidamente a la escuela como
la principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, es la fuente
más prolongada en hacerlo a través de casi toda la
vida de las personas. Y Bill Walsh no deja duda alguna del
importante rol que juegan aquellos que "muestran" como se deben
hacer las cosas por encima de los que simplemente hablan: "Si las
personas no lo ven a usted en las trincheras al lado de ellas,
tal vez no recorrerán la distancia extra que hoy en
día se requiere para el éxito’.
Algunas personas sugieren que el aprendizaje es un
proceso que permite integrar en las personas (y también en
los grupos y las organizaciones) los conocimientos con las
habilidades de modo que se puedan obtener cambios en los
comportamientos orientados a implementar cambios que produzcan
mejoras. En base a ello, muchas empresas y organizaciones cuenta
con un Departamento de Capacitación a través de los cuales
se instruyen muchos cursos, talleres y seminarios sobre distintas
temáticas.
Las organizaciones que aprenden a que hace referencia
Peter Senge (1990) y que denomina como "Learning Organizations"
se caracterizan por el hecho que "los participantes
organizacionales amplían en forma continuada y sostenida
sus aptitudes en la búsqueda de los resultados deseados,
como consecuencia de desarrollar nuevos y más amplios
patrones de pensamiento,
donde al obrar en libertad se "aprende a aprender"
conjuntamente".
Peter Senge sugiere que las organizaciones se desquician
de manera independiente de la lucidez de sus miembros y
directivos y que las organizaciones que aprenden son aquellas que
sientan las bases de las Organizaciones Inteligentes. Y para
llevar a cabo el aprendizaje organizacional se ha de requerir de
metodologías, herramientas y
diversos mecanismos que permitan transformar el
conocimiento de las personas y equipos de la empresa en
conocimiento colectivo. Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield
han desarrollado el concepto de
"Inteligencia
Organizacional" bajo un esquema que se distancia de alguna manera
de la propuesta de Peter Senge, y dan especial énfasis en
el tránsito y el proceso de cambio transformacional que se
ha de requerir al tener que incorporar nuevas "Inteligencias" por
encima de las "Inteligencias" que se vinculan con la empresa
– organización desde el punto de vista convencional
(Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield: "Jornada de las 7
Inteligencias"; 2004).
Volviendo a Senge, el deja bien en claro que el proceso
de aprendizaje sólo puede producirse en las personas, es
decir, las organizaciones solamente aprenden a través de
individuos que aprenden. Y por consiguiente, el aprendizaje
individual no garantiza de ninguna manera el aprendizaje
organizacional, pero de lo que sí se está seguro es
que no existe aprendizaje organizacional si no se da el
aprendizaje individual.
Ahora bien, es sabido que las personas no aprenden
naturalmente como resultado de los conocimientos que adquieren.
Si esto fuera cierto, la mayor parte de los empresarios
tendrían que haber completado sus estudios terciarios y
contar con un Diploma Universitario, cosa que no es cierta de
ninguna manera. En la ceremonia de Graduación y Diplomados
de la prestigiosa Universidad de los Estados Unidos de
Norteamérica, Larry Ellison hizo un discurso donde
exhibió – entre otras cosas – que los
Diplomados estarían recibiendo un buen cheque por su
trabajo en una corporación importante… pero que
dicho cheque muy probablemente sería firmado por un
empresario "drop-out" de algún College o Universidad.
Existen problemas para aprender y Peter Senge los deja bien en
claro; Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield ("Congreso de
Desarrollo Organizacional" – ya citado) destacan que no solamente
existen problemas para aprender sino que quizás más
importante aún es poner atención a los problemas de poner en
acción lo aprendido.
Según Senge los principales problemas vinculados
con el proceso de aprendizaje dentro del mundo organizacional son
los que se detallan a continuación:
a. Mi posición en la organización es lo
que yo soy, lo que hace que el incumbente ponga foco en "su"
expertise por encima del negocio en que está su
empresa.
b. Los problemas no tienen que ver con uno sino
más bien con el "otro". Las personas apuntan con el dedo
hacia el otro y no lo dan vuelta apuntándolo hacia
sí mismos. Dentro de las culturas latinoamericanas esto es
sumamente alarmante y consume muchísimas de las
energías positivas de la organización puesto que
existe una fuerte orientación individual – y
predisposición personal – basado en lo que se conoce
como el "locus of control" externo
(Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional"; 1997).
c. Lo que Senge denomina como la "ilusión de
hacerse cargo" y que se caracteriza por confundir las acciones
pro-activas con una reactividad enmascarada. Eric Gaynor
Butterfield destaca un aspecto distintivo que se presenta dentro
de las distintas culturas latinoamericanas donde realmente no
existe una palabra equivalente a "accountability". En
inglés existe una clara distinción entre
accountability y responsibility, cosa que no sucede en el idioma
español.
De allí que Gaynor sugiera expandir la palabra responsabilidad hasta la concepción de
"responsabilidad" (con d) donde el participante organizacional
debe hacerse cargo – responder – por las acciones
realizadas.
d. Peter Senge hace referencia a lo que el denomina como
"Fijación en los Hechos" asumiendo que para cada hecho
existe una causa inmediata que resulta ser obvia. Eric Gaynor
Butterfield asocia este concepto de Senge realizando una
pequeña distinción; dentro de las culturas
latinoamericanas las personas tienden a percibir que las cosas
están muy mal y que deben "llegar a lo que ellos perciben
que es la perfección". Y como este proceso es largo, en el
camino el desánimo los supera. Gaynor Butterfield sugiere
que el consultor en cambio y desarrollo organizacional debe
trabajar mucho sobre este aspecto si quiere ser exitoso en su
intervención y "debe grabar la idea en las personas que
las cosas en realidad son simplemente perfectibles".
La metáfora de la rana hervida es otro factor
limitante según Peter Senge. Esta metáfora muestra
como poniendo una rana en una olla de agua
extremadamente caliente, la rana ha de hacer lo posible por salir
de la olla. En cambio, si ponemos la rana en agua a la temperatura
ambiente, no la asustamos, y poco a poco le elevamos la
temperatura, la rana se ha de ir adormeciendo y no ha de estar en
condiciones de salir de la olla. Muchas de las personas en las
organizaciones – y también en la vida privada
– no están preparadas para cambios bruscos, pero
sí se las puede adormecer de a poco (los padres no vemos
claramente cuanto han crecido y cambiado nuestros hijos, pero
sí lo hacen aquellos que no han estado en contacto con
ellos diariamente; es muy común que, al ver a nuestros
hijos después de mucho tiempo, digan: "Pero como ha
crecido Juancito".
e. Otro aspecto a tener en cuenta se basa en que muchos
de los participantes organizacionales asumen que "se aprende con
la experiencia". Eric Gaynor Butterfield sugiere que es correcto
afirmar que se aprende con la experiencia cuando "nada cambia";
pero en la vida organizacional el no-cambio no tiene presencia
alguna, y cuando la tiene, se lleva hasta la propia vida y
existencia de la empresa. Me siento muy cómodo con una
frase que ha hecho famosa el boxeador de peso pesado de
nacionalidad Argentina, Ringo Bonavena, quien ha destacada que
"La experiencia es el peine que nos dan cuando ya no tenemos
pelo".
f. Según Peter Senge el trabajo en equipo –
y los resultados que los mismos pueden alcanzar – tienen un
límite, ya que no son tan efectivos cuando tienen que
operar bajo presión.
Que en realidad es como operan muy frecuentemente las
organizaciones hoy en día. A ésta
característica organizacional limitante la denomina "El
mito del
equipo administrativo".
Vamos a incorporar una serie de apreciaciones de
personas notables en relación con el proceso del
aprendizaje, como es el caso de Eric Hoffer quien ha manifestado
que "En tiempos de cambio, son los aprendices quienes han de
heredar la tierra,
mientras que los sabe-lo-todos se hallarán perfectamente
equipados para desenvolverse dentro de un mundo que ya no
existe"
En el libro "The Art of the Long Vision" de Peter
Schwartz uno encuentra una frase de Arie de Gus que no debemos
descuidar: "La única forma de conservar la ventaja
competitiva es asegurarse de que su organización aprenda
con mayor rapidez que la competencia".
A su vez Tom Peters ("Liberation Management") sugiere
que el aprendizaje organizacional tiene que ver con averiguar
qué es lo que da buenos resultados o lo que da mejores
resultados".
Michael McCarthy ("Mastering the Information Age")
enfatiza el aspecto pragmático, la puesta en
práctica del conocimiento al afirmar: "El reto de la Era
de la Información se puede definir como la creación
del conocimiento a partir de la información, llegar a la
esencia de la información, comprenderla, convertirla en
algo significativo y útil".
Uno puede apreciar el proceso de aprendizaje
organizacional como el resultado de una relación circular
donde termina – conceptualmente – en un flujo, y
tiene como fases anteriores a la adquisición,
utilización, reflexión, y cambio. El nivel
denominado como flujo corresponde a Mihaly Csikszentmihalyi (su
obra titulada "Flow").
La importancia de "otros aspectos" independientes del
aprendizaje son manifestados claramente por Stephen R. Covey
("The Seven Habits of Highly Effective People"): "El conocimiento
es el paradigma
teórico, el qué se debe hacer y por qué. La
capacidad es cómo hacerlo. Y el deseo es la
motivación, el querer hacerlo. Con el fin de lograr
que algo se convierta en un hábito en nuestras vidas,
debemos tener los tres".
Y el notable Irving Berlin señala que ‘Lo
más difícil acerca del éxito es que usted
debe seguir teniendo éxito’.
– Materiales
adicionales que le pueden ser de Utilidad. Son
materiales que han sido publicados en el "O.D. Journal" la
publicación que edita The Organization Development
Institute bajo la presidencia del Dr. Donald W. Cole. El "O. D.
Journal" es la publicación más citada por otros
(expertos) a nivel mundial en la Profesión de Desarrollo
Organizacional.
OD Journal – Fall 2004
Artículo: OD in ten words or less: adding
lightness to the definitions of Organizational
Development.
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