Desarrollo Organizacional: la necesidad de privilegiar el Reclutamiento y Selección

Abstract del
"Segundo Taller de Reclutamiento y Selección
de Personal" a cargo
de Eric Gaynor Butterfield, organizado por The Organization
Development Institute Interntional, Latinamerica – Agosto
2004; Buenos Aires /
www.theodinstitute.org

En el Taller
desarrollado hace un par de semanas atrás hemos
posiblemente dedicado más energías a la fase de
Selección de personal que a la de reclutamiento, a pesar
de lo importante que es ésta última y se ha
sugerido que diversas son las razones por las cuales
históricamente se le ha dado más importancia a la
selección que al reclutamiento de personal. Robert Guion
("Recruiting, selection, and job placement"; en Handbook of
Industrial and organizational psychology – 1976) sugiere que la
tecnología
que se hace uso en el proceso de
selección
de personal ha sido más desarrollada que la
correspondiente al proceso de reclutamiento como así
también al de "instalación de personal" (personnel
placement).

Sin embargo los
procesos de
reclutamiento e instalación (que la hemos de usar como
sinónimo de placement) pueden llegar a ser más
importantes, vitales y también rentables para la propia
empresa.
Robert Guion (1976 – ya citado) destaca que el hecho de
definir la población de posibles candidatos con los
cuales se ha de trabajar es de enorme importancia y en este
sentido Eric Gaynor Butterfield ("Congreso de Desarrollo
Organizacional" – 1999, Argentina) sugiere que –
especialmente dentro de las culturas jerárquicas
piramidales – la sola percepción
(que muchas veces es sustentada en los hechos) de una
superproducción de candidatos "que desean ingresar" hace
que la dirección de las organizaciones
prefieran operar desde la selección (que implica un filtro
donde la cúspide se siente en control) en lugar
del reclutamiento (donde tendrían que percibir que deben
hacer algo para posicionar mejor a su empresa como organización que atrae
candidatos).

El reclutamiento
también tiene que ver con una serie de preguntas para las
cuales los "tests" de selección de personal resultan
insuficientes, entre ellas (artículo de Sara L. Rynes:
"Recruitment, Job Choice, and Post-hire consequences: a call for
new research directions"; en Marvin Dunnette & Leaetta M.
Hough: "Handbook of Industrial and Organizational Psychology";
Consulting Psychologists Press – 1991):

a. existe una
cantidad limitada de recursos y de
dinero que
podemos emplear en atraer candidatos lo que debo elegir entre
diversas opciones, como por ejemplo: en publicidad
relacionada con el reclutamiento, en entrenar reclutadores, en
mejorar las características de nuestras posiciones
vacantes, en reclutamiento en sí mismo, entre
otros;

b. sólo
intentaremos entrenar reclutadores cuando podemos realmente
recuperar ese dinero en primer término, y además
que ventajas concretas obtendremos a través de este
procedimiento;

c. no tenemos
el dinero
suficiente para pagar sueldos y
salarios más altos que nos permitan atraer más
y mejor personal, de modo que una pregunta a responder tiene que
ver con si así y todo es aún posible reclutar
candidatos de primer nivel;

d. que es lo que
podemos hacer en nuestra organización que nos distinga y
diferencie de modo de hacerla más atractiva a los posibles
candidatos;

e. debemos
orientarnos a reclutar candidatos que provienen de las
universidades que del más alto nivel, de alto nivel o de
un nivel intermedio;

f. cuándo
es que deberíamos comenzar el reclutamiento con la
población de estudiantes universitarios;

g. que es lo que
podemos hacer para mejorar nuestra imagen en los
distintos campus universitarios;

h. dentro de
nuestra propia organización se pueden dar dos
orientaciones distintas en cuanto a nuestro "compartir" con los
posibles candidatos donde algunos prefieran que seamos totalmente
transparentes y honestos durante la fase de reclutamiento
mientras que otras personas pueden hacer mención a que
nuestras empresas
contendoras se "venden" mejor y por ello reclutan
mejor;

i. muchas veces
estamos dedicando dinero, tiempo y
energías en reuniones donde se comparte "vino y queso" con
los posibles candidatos, pero los hechos nos están
mostrando que realmente no atraemos a suficientes candidatos y no
llegamos a contar con una respuesta a este hecho.

Como vemos a la
mayor parte de estas preguntas que muy bien se formula Sara L.
Rynes: "Recruitment, Job Choice, and Post-hire consequences: a
call for new research directions" (ya citada) no tenemos
instrumentos desarrollados para darle una respuesta precisa y
posiblemente cada uno de ustedes como participantes están
en condiciones de agregar más inquietudes. Teniendo en
cuenta que la mayor parte de las teorías
de reclutamiento han tenido que ver con variables de
proceso (Sara Rynes – ya citada) la autora hace un esfuerzo
por desarrollar un marco conceptual donde trata de integrar las
variables independientes y también las variables
dependientes.

En cuanto a estas
últimas Sara Rynes destaca que por mucho tiempo no hemos
contado con un marco
teórico para el proceso integral de reclutamiento y
que un intento de ello se relaciona con el trabajo de
Boudreau y Rynes ("Role of recruitment in staffing utility
analysis"; Journal of Applied Psychology – 1985). La autora
menciona que existen algunas contribuciones particulares como es
el caso de los aportes de Rynes, Heneman & Schwab
("Individual reactions to organizational recruiting: a review";
Personnel psychology – 1980) y de Rynes & Miller ("Recruiter
and job influences on candidates for employment"; Journal of
Applied Psychology – 1983) que son teorías respecto de
cómo los reclutadores influencian sobre las opciones de
trabajo y
también los trabajos de Breaugh ("Relationships between
recruitment sources and employee performance, absenteeism, and
work attitudes"; Academy of management Journal – 1981) y de
Schwab ("Recruiting and organizational participation"; in
Personnel Management – 1982) que se orientan a mostrar como las
fuentes de
reclutamiento influencian sobre el proceso de retención de
personal.

Sara Rynes realiza
una importante distinción en cuanto a las variables
dependientes cuando separa a las prácticas
pre-selección de aquellas
post-selección.

En relación
a la primera de ellas (prácticas pre-selección) la
pregunta tiene que ver con averiguar en que medida las
prácticas de reclutamiento deban tener un impacto sobre
las opciones de trabajo, por encima de las vacantes que
están disponibles. La autora destaca que por lo general
los modelos
económicos (Lippman & McCall: "The economics of
job search: A survey; Economic Inquiry – 1976; A. Smith: "An
inquiry into the nature and causes of the wealth of the nations";
Dunwoody, GA: Norman S. Berg – 1976 y S. Rottenberg: "On
choice in labor markets"; Industrial and labor relations review –
1956) y también los modelos
psicológicos de opciones de trabajo (P. O. Soelberg:
"Unprogrammed decision making"; Industrial management review –
1967; Victor Vroom: "Work and motivation"; Wiley – 1964)
usualmente ven a estas opciones como una función de
las características del trabajo en lugar de relacionarlas
con las prácticas de reclutamiento.

Sara Rynes y otros
(1980) como así también Schwab (1982 – ya
citado) sugieren que las prácticas de reclutamiento
inciden sobre las opciones de trabajo de varias maneras siendo
dos las principales donde la primera de ellas tiene que ver con
lo que denominan "instrumentality effects" que se basa en la
hipótesis donde ciertas
características importantes respecto de la vacante no
pueden llegar a ser determinadas con certeza antes de la
aceptación del trabajo (como es el caso de las
oportunidades de promoción).

Esta
imperfección en cuanto a la información que recibe el candidato puede
tener diversas consecuencias disfuncionales y Sara Rynes (ya
citada) destaca tres de ellas:

. las
características del reclutamiento pueden dar ciertas
señales
o pistas al candidato (ciertas extravagancias en cuanto a cenas
pueden sugerir una propensión a gastar de
más);

. la
información incompleta puede permitir a algunos
representantes organizacionales a "manipular de manera consciente
la información que le proveen al candidato" respecto de
las características del trabajo.

. en lugar de
proveer una información de tipo general y vaga los
reclutadores pueden llegar a dar impresiones "vívidas" en
los candidatos grabando fuertes imágenes
que luego han de ser usadas en sus opciones en cuanto al trabajo
como lo sugieren los trabajos de Behling, Labovitz & Gainer
("College recruiting: a theoretical base"; Personnel Journal
– 1968.

Siguiendo a los
"instrumentality effects" de las prácticas
pre-selección Sara Rynes hace mención a los efectos
y consecuencias basadas en las "expectativas". Ya hemos visto
anteriormente como una de las teorías de motivación
está basada en las expectativas y como muchas veces las
decisiones de los participantes organizacionales la tienen
también en cuenta. Las evidencias
muestran que en cuanto a las expectativas que tienen los
candidatos por lo general las personas tienden a estar en la
búsqueda de todo tipo de información posible que
les permita llegan a tener alguna idea respecto de su probabilidad de
recibir una oferta o
propuesta de trabajo y en base a ello las experiencias que se
desarrollan durante el reclutamiento tienen mucho que ver con
pistas y señales. Sara Rynes hace mención a
preguntas que se formula el candidato como las siguientes:
"¿Estaba realmente entusiasmado el reclutador durante mi
entrevista? –
¿Me dijo el reclutador cuando es que me iba a volver a
llamar?". Schwab, Rynes & Aldag ("Theories and research on
job search and choice" – 1987) como así también J.
P. Wanous ("Organizational entry: newcomers moving from outside
to inside"; Psychological bulletin -1977) han encontrado
evidencia donde se muestra que
pistas que son percibidas como expectativas positivas hacen que
los candidatos continúen en la búsqueda de su
trabajo, lo que a su vez hace aumentar la probabilidad de que
ellos reciban una propuesta, que se completa con un
círculo donde finalmente se aumenta también la
probabilidad de que el trabajo sea elegido.

Asimismo las
percepciones respecto de las expectativas que tiene el candidato
tienen un efecto directo sobre la percepción del "valor" que
tiene dicho trabajo como lo muestran Sara Rynes & Edward
Lawler ("A policy capturing investigation of the role of
expectancies in decisions to pursue job alternatives"; Journal of
applied psychoilogy – 1983).

Como vemos a
través de los trabajos y aportes de todos estos autores
son varias las implicancias y las variables que se manejan
durante el proceso de pre-selección y el reclutamiento
juega un rol importante.

Sara Rynes destaca
diversos factores que intervienen en el reclutamiento y que
tienen que ver también con el proceso de
post-selección, los que son integrados en dos grupos
principales:

1. la que denomina
bajo el nombre de auto-selección (self-selection) que
sugiere que las distintas variaciones que se producen en el
proceso de reclutamiento a su vez llegan a producir y crear
diferencias en el tipo de individuo que
ingresa a la
organización. J. P. Wanous ("Organizational entry:
recruitment, selection, and socialization of newcomers";
Addison-Wesley -1980) es uno de los principales exponentes de
esta posición sugiriendo que los candidatos se
auto-selección en base a un "fit" entre las necesidades
personales que tiene la persona y el
clima
organizacional de la entidad.

2. el segundo
enfoque es denominado "de ajuste" que sugiere que algunas
prácticas de reclutamiento tienden a preparar mejor a los
candidatos para algunas experiencias tempranas en particular en
lugar de otras.

Posiblemente el
trabajo de Sara Rynes (ya citado) sea uno de los más
completos en materia de
reclutamiento y también en relación a las
contribuciones de otros autores e investigadores, que se
distinguen por el impacto que tiene:

1. el reclutador;
y

2. el impacto de
la fuente de reclutamiento.

Con el
propósito de familiarizar a ustedes con dichas
contribuciones se incluye a continuación la lista de los
aportes a que hace mención Sara Rynes que se vinculan con
el primer punto, es decir, el reclutador:

– En un trabajo de
campo desarrollado con un cuestionario
post-entrevista realizado a 112 estudiantes de un programa de MBA,
Alderfer & McCord ("Personal and situational factors in the
recruitment interview"; Journal of applied psychology – 1970)
exploraron como 13 diferentes percepciones respecto del comportamiento
del reclutador durante la entrevista
con los candidatos, impactaron sobre ellos en cuanto a la
expectativa de recibir una propuesta y también la
probabilidad de que los candidatos acepten la propuesta de
trabajo.

– También
en un trabajo de campo desarrollado con un cuestionario
post-entrevista realizado a unos 457 seniors en empresas R. E.
Wyse ("Attitudes of selected black and white college business
administration seniors toward recruiters and the recruitment
process; Dissertation abstracts International – 1972)
analizó como dos variables independientes (la raza del
reclutador y la raza del reclutado) impactan sobre las variables
dependientes (las actitudes
hacia los reclutadores y el grado de cinismo hacia los
reclutadores). Los hallazgos muestran que los blancos son
indiferentes en cuanto a la raza del reclutador mientras que los
negros prefieren tener a reclutadores negros. También se
encontró evidencia donde se muestra que los candidatos
negros eran más cínicos respecto del grado de
sinceridad / honestidad del
reclutador (recruiter´s truthfulness).

– – En otro
trabajo de campo desarrollado con un cuestionario post-entrevista
realizado a 237 estudiantes "undergraduates" Schmitt & Coyle
("Applicant decisions in the employment interview"; Journal of
applied psychology – 1976) estudiaron las siguientes variables
independientes:

– la calidez del
reclutador

– los modales del
reclutador (recruiter mannerisms)

– el grado de
agresividad del reclutador

– el tipo de
presentación del reclutador

– cuan extensa era
la información relacionada con el trabajo

– las opiniones
del reclutador,

con el
propósito de evaluar la relación con las siguientes
variables dependientes:

– las impresiones
del reclutador

– las impresiones
formadas respecto de la empresa

– la posibilidad
de recibir una propuesta u oferta de trabajo

– la probabilidad
de que la propuesta sea aceptada.

A su vez D. P.
Rogers & M. Z. Sincoff ("Favorable impression characteristics
of the recruitment interviewer"; Personnel Psychology – 1978)
realizaron un experimento con unos 312 "undergraduates" bajo el
método de
entrevistas
por medio de un cuestionario que fueron grabadas en audio para
estudiar la relación entre las siguientes variables
independientes (edad, título y presentación del
reclutador) con "la impresión formada respecto del
reclutador" como variable dependiente.

Como resultado de
un experimento basado en un cuestionario que fuera enviado por
correo a unas 90 personas (seniors) en el mundo de los negocios, C.
D. Fisher, D. R. Ilgen & W. D. Hoyer ("Source credibility,
information favorability, and job offer acceptance"; Academy of
management journal -1979) se estudió el impacto del
reclutador vs el incumbente (en el trabajo) como variable
independiente respecto de las siguientes variables
dependientes:

– confianza en la
fuente

– grado de
expertise de la fuente

– el grado de
afecto respecto de la fuente

– el grado de
interés
en la
empresa.

Los autores
encontraron que los incumbentes eran más confiables que
los reclutadores y que también se los apreciaba en mayor
medida. Además los candidatos estaban menos deseosos a
aceptar una propuesta de trabajo cuando la fuente de
información provenía del reclutador.

Un trabajo de
campo con cuestionarios post-entrevista desarrollado con 72
estudiantes británicos que se estaban graduando que fuera
conducido por P. Herriot & C. Rothwell ("Organizational
characteristics and decision theory: effects of employee´s
literature and selection interview": Journal of occupational
psychology) en 1981 trató de apreciar las relaciones entre
percepciones del candidato en cuanto al comportamiento de los
reclutadores durante la entrevista (variable independiente) con
las intenciones que tuvieron los candidatos para aceptar las
propuestas.

En 1983 Sara Rynes
& H. E. Miller (Recruiter and job influences on candidates
for employment"; Journal of Applied Psychology) desarrollaron
entrevistas con cuestionarios que fueron grabados en video respecto de
133 estudiantes "undergraduate" donde intentaron medir el grado
de influencia de dos variables independientes (grado de afecto
del reclutador y conocimiento
del trabajo que tenía el reclutador) respecto de las
impresiones de los candidatos sobre las siguientes variables
dependientes:

– impresiones
respecto del reclutador

– posibilidad de
que el candidato pudiera recibir una propuesta

– grado de
atracción del trabajo a desarrollar

– las intenciones
que se perseguían

En un trabajo
posterior de estos dos autores en el mismo año se
midió el grado de relación entre el grado de afecto
del reclutador y los atributos del trabajo (como variables
independientes) y las siguientes variables
dependientes:

– impresión
del candidato respecto del reclutador

– posibilidad de
que el candidato pudiera recibir una propuesta de
trabajo

– grado de
atracción del trabajo a desarrollar

– las intenciones
que se perseguían.

En el año
1984 G. N. Powell ("Effects of job attributes and recruiting
practices on applicant decisions: a comparison"; Personnel
Psychology) desarrolló un trabajo de campo con
cuestionarios post-entrevista a 200 estudiantes universitarios
próximos a graduarse donde estudió la
relación entre tres variables independientes (el grado de
afecto percibido respecto del reclutador, el grado de respuesta
percibida respecto del reclutador y también la
percepción de su conocimiento, y además los
atributos percibidos en el trabajo) en relación con la
probabilidad de que sea aceptado el trabajo (como variable
dependiente).

T. J. Harn &
G. C. Thornton ("Recruiter counseling behaviours and applicant
impressions"; Journal of occupational psychology – 1985)
estudiaron en que medida las siguientes impresiones del candidato
(como variables independientes):

– los
comportamientos del reclutador en materia de
counseling;

– las indicaciones
provistas por el reclutador al candidato en cuanto a la
conveniencia del trabajo;

– el grado de
información que proveía el reclutador;

– el grado de
sensibilidad interpersonal del reclutador;

– las habilidades
de escucha activa del reclutador;

impactaban sobre
estas dos variables dependientes: la percepción respecto
de la calidez y grado de amigabilidad del reclutador y el deseo
de aceptar la oferta de trabajo.

En 1986 (R. C.
Liden & C. K. Parsons: "A field study of job applicant
interview perceptions, alternative opportunities, and demographic
chgaracteristics"; Personnel Psychology) realizaron un trabajo
con 422 postulantes a un trabajo de temporada en un parque de
diversiones donde analizaron las relaciones entre las siguientes
variables independientes:

– el sexo del
reclutador;

– y las
impresiones del postulante respecto del reclutador en cuanto a su
grado de competencia, su
tipo de persona, y su predisposición a
informar;

y tres variables
dependientes:

– el grado de
afecto en cuanto a la entrevista;

– el grado de
afecto en cuanto al trabajo a realizar;

– la
intención de aceptar la oferta o propuesta de
trabajo.

M. M. Harris &
L. S. Fink ("A field study of employment opportunities: does the
recruiter make a difference?"; Personnel psychology) en el
año 1987 agregaron al trabajo de Liden & Parsons (1986
– ya citado) el grado de agresividad del reclutador, el
sexo del reclutador y las diferencias entre el departamento de
personal y el personal de línea (como variables
independientes) y a las variables dependientes también le
agregaron una más que resultó ser el interés
por la empresa.

Finalmente Sara
Rynes hace mención a un trabajo realizado en el año
1987 por M. S. Taylor & T.
J. Bergmann ("Organizational recruitment activities and
applicants´ reactions at different stages of the
recruitment process"; Personnel Psychology) donde los autores
encontraron que el grado de atracción de la empresa era
más bajo cuando el reclutador era una persona de mayor
edad, era de sexo femenino, o era representante del departamento
de personal (en comparación con la persona de
línea). Además, la otra variable dependiente (grado
de probabilidad de que la oferta de trabajo sea aceptada) era
más baja cuando el reclutador era de sexo femenino (en
especial cuando el postulante era también de sexo
femenino), cuando el reclutador era percibido como "frío y
poco amigable", y cuando el reclutador mostraba "poca estructura en
la entrevista".

Por lo general la
mayor parte de los estudios y trabajos de investigación iniciales (M. J. Gannon:
Sources of referral and employee turnover" – 1971 / G. L.
Reid: "Job search and the effectiveness of job-finding methods"
– 1972 / J. C. Ullman: "Employee referrals: prime tool for
recruiting workers"; Personnel – 1966) mostraban como una
fuente particular de reclutamiento era superior a otras (Sara
Rynes – ya citada), siendo esta principal fuente de
reclutamiento la que se realizada a través de los
"referidos". Estudios subsiguientes han expandido su foco
teniendo en cuenta otras variables dependientes adicionales y
también tuvieron en cuenta los procesos que relacionan las
fuentes de reclutamiento con los resultados (outputs).

Aquí
también la autora Sara Rynes cita un importante
número de investigaciones
haciendo mención al investigador, la muestra elegida, las
fuentes de reclutamiento analizadas, las variables dependientes
tenidas en cuenta y los resultados del trabajo. Hemos de realizar
una apretada síntesis
de las mismas a continuación:

1. En un trabajo
de J. C. Ullman (1966 – ya citado) se encontró que a
través del método de "referidos" (en
oposición a los avisos en el
periódico y las agencias de empleos) se lograba una
más baja rotación de personal.

2. R. E. Hill
("New look at employee referrals as a recruitment channel";
Personnel Journal – 1970) encontró al analizar a 203
empleados administrativos pertenecientes a tres empresas de
seguros que no
existían diferencias en los niveles de productividad
según los postulantes se originen – o no – en
referidos.

3. En 1984 P. L.
Quaglieri ("A note on variations in recruiting information
obtained through different sources"; Journal of occupational
psychology) encontró que las fuentes formales (en
oposición a referidos y a postulantes directos) eran
percibidas como menos específicas y menos precisas que las
otras dos fuentes de reclutamiento.

4. D. F. Caldwell
& W. A. Spivey ("The relationship between recruiting source
and employee success: an analysis by race"; Personnel psychology
-1983) estudiaron a unos 1400 empleados teniendo en cuenta cuatro
distintas fuentes de reclutamiento, a saber: referidos, avisos
dentro del propio negocio, servicios y
agencias de empleo, y los
medios
(especialmente periódicos), encontrando que los avisos
formales eran los que se acercaban a producir empleados
más productivos. Encontraron además distintas
diferencias en cuanto a la raza de los participantes.

5. M. S. Taylor
& D. W. Schmidt (1983 – ya citado) no encontraron
diferencias significativas entre las distintas fuentes de
reclutamiento (referidos, diarios, servicios de empleo, radio,
re-contratados, tv, postulaciones directas) y la performance,
ausentismo y rotación de las personas.

6. J. A. Breaugh
& R. B. Mann ("Recruiting source effects: a test of two
alternative explanations"; Journal of occupational psychology –
1984) encontraron que la performance de las personas era
más alta entre los postulantes "directos" y que por otro
lado los referidos suministraban información más
realista. Por otro lado las personas mayores y de sexo masculino
eran los que tenían una mayor propensión a
responder a los avisos publicados en
periódicos.

7. P. G.
Swaroff, L. A. Barclay & A. R. Bass ("Recruiting sources:
another look"; Journal of applied psychology – 1985) trabajaron
sobre una muestra de 618 personas del área de ventas y no
encontraron diferencias significativas en las distintas fuentes
de reclutamiento en relación a performance y
rotación de personal. Sin embargo encontraron
diferencias demográficas según la fuente de
reclutamiento.

8. M. A. Conard
& S. D. Ashworth ("Recruiting source effectiveness: a
meta-analysis and re-examination of two rival hypotheses" –
1986) hicieron un extenso trabajo con unas 5800 personas que
trabajaban como agentes de seguros y encontraron que las
diferencias en las aptitudes (y no las diferencias en los
conocimientos) las que tenían que ver con la
rotación del personal.

9. Los referidos
eran una fuente de reclutamiento superior a la de los
periódicos en cuanto al compromiso con la
organización y al involucramiento en el trabajo
según un trabajo que fuera realizado por V. M. Latham
& P. M. Leddy ("Source of recruitment and employee
attitudes: an analysis of job involvement, organizational
commitment and job satisfaction"; Journal of business and
psychology – 1987). En cuanto a la satisfacción del
personal con el trabajo se halló evidencia que los
referidos eran superiores a aquellos que aplicaban directamente
o lo hacían a través de
periódicos.

Lo que queremos
destacar es que la forma particular de reclutar (en cuanto al
reclutador y también a la fuente de reclutamiento) no
debe ser considerada como una constante o como una variable a
la cual no se necesita prestarle atención. Aquellos que están en la
cúspide de la pirámide organizacional no pueden
únicamente depender de un "proceso de selección"
que se basa en algunos instrumentos puntuales en un determinado
sitio y en un tiempo puntual. Más aún, aparte de
la necesidad de tener en cuenta el factor de reclutamiento y
selección, los responsables de la conducción
organizacional debe también agregar todo lo relacionado
con la
motivación y los procesos de aprendizaje y
tener también en cuenta aquellos aspectos
dinámicos como es el caso de desarrollo
de carrera y los componentes relacionados con los procesos de
"adaptación, persistencia y compromiso dentro de las
organizaciones". Y esa es una tarea que hemos de emprender una
vez que nos hemos asegurado respecto de la importancia
fundacional tanto del proceso de reclutamiento como del de
selección.

Uno de los
problemas con
los que han vivido todos los Líderes, tanto a nivel grupal
como organizacional y también a nivel de comunidades,
países o regiones, ha tenido que ver con el Reclutamiento
y Selección de Personal. Los Babilonios, los Egipcios, los
Griegos, los Romanos y más recientemente España,
Portugal, Francia,
Holanda e Inglaterra entre
otros, necesitaban saber a "quienes reclutaban especialmente en
relación con las personas que habrían de ejercer
acciones
guerreras" como modo de dominación y también para
preservación. Estas comunidades tenían bien en
claro que "a Quienes traían e incorporaban dentro de su
propia comunidad,
organización, equipo" serían la clave que los
conduciría finalmente al éxito o
al fracaso. Y la importancia del reclutamiento iba más
allá de una incorporación opcional sino que a veces
era de tipo coactiva (Amitai Etzioni: "Modern Organizations;
Prentice Hall – 1964) como lo destacan Christopher Knight y Alan
Butler ("La Primera Civilización"; Zenith – 1995):
"En una maza egipcia de 5.000 años de antigüedad se
registra una gran victoria guerrera en la que se hicieron no
menos de 120.000 prisioneros y se tomaron al enemigo 400.000
bueyes y 1.422.000 cabras". Es decir, incluso ante instituciones
y organizaciones de carácter coactivo siempre nos encontramos
con la necesidad de discriminar "dentro" de ese mismo
ámbito, como sucede dentro de los campos de
concentración y también dentro de las
cárceles.

Ni Alejandro
Magno ni Napoleón fueron capaces de alcanzar sus
logros basados exclusivamente en su "visión y estrategia"; eran
expertos en los procesos de reclutamiento y promoción como
así también en "democión" y
"de-selección". Como señalara Eric Gaynor
Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; organizado
por The Organization Development Institute International,
Latinamerica – 1997) los líderes y las
organizaciones exitosas sobresalen en los procesos relacionados
con los ingresos,
mantenimiento
y desarrollo, y egresos de su personal. Los ingresos a la
organización representan a una de las dos fases
principales del proceso de socialización organizacional; la segunda
fase es la acomodación organizacional que se presenta
cuando la persona se siente más bien integrado con la
empresa (Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll: "Managing
organizational behavior"; Blackwell Business – 1995). Se
considera que existen distintas fases en relación al nivel
en que se ha integrado el individuo con la organización
(M. R. Louis: "Surprise and sense making: What newcomers
experience in entering unifamiliar organizational settings";
Administrative Science Quarterly – 1980). La primera de
ellas es el cambio
propiamente dicho, la segunda es el "contraste" que el ingresante
visualiza respecto de sus experiencias pasadas y la tercera es la
"sorpresa" que tiene que ver con las diferencias entre lo que el
ingresante anticipaba y lo que realmente se ve enfrentado como
consecuencia de nuevas experiencias.

En cuanto a los
procesos de acomodación tomamos en cuenta a aquellos
componentes relacionados con la
personalidad organizacional como es el caso del profesional,
el hombre
indiferente o el hombre
organizacional (R. Presthus: "The organization society"; New Cork
– 1978) o la acomodación de tipo comportamental que
tiene mas que ver con los requerimientos que prevalecen en el
ambiente de
trabajo (D. W. Organ: Organizational citizenship behavior: The
good soldier syndrome"; Lexington Books – 1988).

Las grandes
construcciones de la antigüedad fueron posibles gracias al
uso de "Las 7 Inteligencias" (Taller de "Las 7 Inteligencias en
las Organizaciones"; organizado por The O. D. I. International
– Mayo 2001) donde la Inteligencia
Práctica es de suma importancia. "Christopher Knight y
Alan Butler ("La Primera Civilización"; Zenith –
1995) hacen mención a relevantes construcciones que fueron
posibles mucho antes de las Pirámides de Egipto:
… "estos constructores – presuntamente primitivos
– crearon ciclópeos círculos y otras estructuras en
las que empleaban piedras de hasta 350 toneladas … En la
ribera del río Boyne, en Irlanda, dejaron una hermosa
construcción circular conocida ahora con el
nombre de Newgrange, una gigantesca construcción mil
años más antigua que la Gran Pirámide de
Egipto." Asumir que pudieron alcanzarse estos logros sin una
conducción basada en los procesos de reclutamiento,
selección, promoción, democión y
expulsión está muy cerca de una "apreciación
super-simplificada de la realidad."

Existen muchos
trabajos de practitioners, líderes, conductores y
consultores de empresas que ponen mucho énfasis en los
competidores y contendores, sopesando a los mismos muy por encima
de la "organización interna de uno mismo". El reconocido
presidente de los Estados Unidos de
Norteamérica selló una frase que todo líder y
conductor no debe desconocer: "Toda casa dividida por dentro no
puede sostenerse" (ver Libro del Dr.
Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional"; publicado por The
Organization Development Institute International, Latinamerica
– 2003).

A pesar de lo que
muchos directivos y ejecutivos piensan no se encuentra demasiada
literatura en
materia de reclutamiento en proporción a la importancia
relativa que tiene con otros temas. Tanto dentro de
comportamiento organizacional como en cambio y desarrollo
organizacional se ha tratado extensamente temas como motivación, liderazgo,
grupos, negociación, conflicto,
toma de
decisiones, resolución de problemas, aprendizaje,
entre otros.

Pareciera entonces
que la mayor parte de los directivos, ejecutivos e incluso
consultores de empresas pusieran foco principalmente a enfocar
las "dificultades que confrontan las empresas" asumiendo que el
personal con que se cuenta dentro de la organización, es
con quién debe trabajarse principalmente. En el mejor de
los casos ponen foco a lo que se conoce como "selección de
personal". En este sentido Francis Bacon nos ha dejado una buena
enseñanza al señalarnos que "si la
naturaleza ha
de ser comandada debería ser obedecida" lo que en
términos prácticos requiere que el ingeniero no
asuma que el agua para
una ducha ha de subir naturalmente, como tampoco debe asumir el
médico que el enfermo se ha de curar para siempre. El
directivo y ejecutivo organizacional debe necesariamente tener en
cuenta que el personal "con que cuenta no ha de hacer las cosas
que el directivo desea" solamente en virtud de que el directivo y
gerente "le
habla". Por lo tanto todo aquél que está interesado
en desarrollo y eficiencia
organizacional debe recordar que "el solo transcurso del tiempo
deterioro lo existente" incluso siendo bueno, y si no es
suficientemente bueno pues no ha hecho un trabajo de
reclutamiento apropiado puede el directivo verse en grandes
dificultades.

Así como el
reclutamiento de
personal es un paso previo a la "selección de
personal", el planeamiento de
personal lo es del reclutamiento. Orientarse hacia nuevos
mercados, el
desarrollo de nuevos productos y
servicios, las inversiones en
equipamiento y toda la "inteligencia logística" interna propia de una empresa
requieren un planeamiento minucioso del personal. La competitividad
a que están sujetas las empresas hoy en día hacen
totalmente indispensable que las empresas y organizaciones se
vean preparadas en su propio equipo interno antes de atreverse a
misiones que pueden costarle su propia existencia.

Uno de los
primeros exponentes formalmente interesado en una política integral de
personal ha sido Mason Haire quien ha sugerido un enfoque de
cómo realizarlo para un grupo
gerencial de una única empresa ("Approach to an integrated
Personnel Policy"; Industrial Relations – 1968). Los
cambios que han sufrido las organizaciones tanto en cuanto a "la
demanda" como
a la "oferta" impactan sobre el programa original que usualmente
desarrolla la organización ("Personnel: The human problems
of management" por George Strauss & Leonard Sayles; Prentice
Hall – 1972).

Strauss &
Sayles (ya citado) destacan que un pronóstico respecto de
las necesidades de personal debe tener en cuenta varios aspectos
principales, entre ellos:

2. La estructura del trabajo;

3. las carreras a que está
   sujeto el personal;

4. políticas orientadas a
   mejorar la estabilidad en el empleo;
5. políticas orientadas a
   superar problemas tales como despidos, retiros y "salida de
   personal" en general.

En relación
con el primer punto aspectos tales como "Análisis de la Tarea" y "Descripción del Trabajo" son de suma
importancia. Las personas deben saber que es lo que se espera de
ellas. En esta etapa se requiere satisfacer dos puntos
importantes: el trabajo que se ha de realizar como así
también las habilidades, conocimientos y destrezas que son
requeridos para un eficaz cumplimiento del mismo. Un repartidor
de leche no
solamente tenía que "dejar leche en un tarro" a uno de sus
Clientes;
tenía también que llevar un registro de las
eventuales necesidades de éstos – incluso
diferenciados según el día de que se trate –
junto con una contabilidad
de los saldos pendientes de cobro. Hoy en día la
naturaleza del trabajo en las organizaciones ha modificado dicha
"descripción de rol" del lechero ya que la leche ya no se
vende más en su estado de
"suelta" sino en envases de plástico o
de cartón en cantidades prefijadas. Esto es lo que Eric
Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional;
año 1997 – ya citado) ha definido como una de las
principales características organizacionales: "la de
parametrizar todo lo que es parametrizable".
Paradójicamente, actualmente con un mayor nivel de
parametrización, las organizaciones requieren en sus
planes de reclutamiento personal "creativo y autónomo";
las tareas parametrizadas dentro de ciertos estándares son
ahora desarrolladas y ejecutadas automáticamente por
robots.

Strauss &
Sayles destacan la importancia que tienen las especificaciones en
el trabajo que deben contemplar como integrar eficazmente los
requerimientos en la tarea con los requerimientos de las
personas; Chris Argyris sostiene que comúnmente las
organizaciones no siempre resultan ser el sitio más
saludable para acompañar el crecimiento individual de sus
miembros individuales.

Diseñar
programas de
desarrollo de carrera eran bastante habituales hasta hace unos 10
años atrás. Hoy en día, o mejor dicho desde
el comienzo de la
globalización financiera, los planes y programas de
desarrollo de carrera de los distintos participantes
organizacionales no están diseñados y muy
frecuentemente no han sido ni planeados ni programados. Un alto
ejecutivo de una entidad bancaria líder en el mundo le
manifestó a Eric Gaynor Butterfield que al acercarse a la
persona que dentro del Banco era
responsable de Desarrollo de Carrera de Ejecutivos curioso sobre
su futuro, la respuesta que recibió fue la siguiente: "Ni
yo mismo sé donde voy a estar dentro de un par de
meses",

Es sumamente
desafortunado que el personal recientemente ingresado – que
ha sido reclutado en base a su iniciativa, auto-motivación
y capacidad de trabajo en equipo
– no reciba durante su fase de iniciación dentro de
la organización algún tipo de feedback que le
permita apreciar en que medida sus expectativas guardan
relación con la realidad.

Las
re-ingenierías, la automatización de procesos, la
pre-determinación de los productos y servicios, la
parametrización funcional dentro de la
organización, atentan contra la libertad
individual de las personas y pueden tener consecuencias
disfuncionales para aquellos profesionales inquietos, curiosos y
creativos. Tanto el tamaño como el alcance de la carrera
de los profesionales resulta sumamente difícil de
determinar, como bien se menciona en "Alicia en el país de
las maravillas", quien no sabe donde va cualquier camino es
bueno. Para hacer las cosas aún peor, es común que
luego de que la organización no ha previsto ni una ruta a
seguir ni tampoco feedback respecto de cómo va, al
"divisar" que el individuo no sabe adonde va lo llama y le dice
– paradójicamente: "Usted no sabe adonde quiere ir
de modo que en esta empresa tenemos poco sitio para
usted".

Las personas ante
este panorama comienzan a percibir que están en una
"carrera terminal" que no se diferencia mucho de las personas que
en los últimos años de su vida confrontan una
"enfermedad Terminal" y es sorprendente que tanto la
dirección de la empresa como sus ejecutivos no se percaten
de cómo esta situación influye sobre la baja
performance de su personal.

El tipo de
industria en
que se encuentra la empresa ha de incidir sobre la forma de
desarrollo de carrera. Por ejemplo en el caso de las
organizaciones dedicadas a lo aero-espacial e incluso en
tecnología de punta en el área de informática muchas veces las promociones
dependen mucho más de lo que han de hacer las personas
"después de un nuevo entrenamiento"
que como resultado de lo que están haciendo en
éstos momentos (ver también: Herbert Northrup &
otros: "Negro employment in Basic industries"; Wharton School
– 1970). William Whyte ("Engineers and workers: A case
study"; Human organization – 1956) señala una
situación donde la nueva política de
promoción se basaba en que solamente personal graduado
podía acudir a ciertas posiciones. Como consecuencia de
ello, aquellos muy buenos empleados que esperaban ser promovidos
se encontraban de repente "que golpeaban sus cabeza contra un
techo hecho de un duro cemento."

De allí que
Strauss & Sayles (ya citado) mencionara que cuando la
dirección de la empresa se percata que de que existen
trabajos terminales deben realizar un esfuerzo por ligarlos con
otros roles de significación para aquellos personas con
iniciativa o, en caso contrario, debe ubicar en dichos roles
personas que no tienen la capacidad para ir más
allá o no tienen el interés de ser
promovidos.

Dentro del
programa de personal el tercer aspecto tiene que ver con las
opciones que tiene la dirección de la organización
que son dos: promoción basada en los recursos internos o
reclutamiento externo de personal. Ambas ofrecen ventajas y
desventajas al mismo tiempo. La promoción interna puede
estar acompañada de una "socialización más
selectiva". Cada cultura en
particular debe ser tenida en cuenta y se deben evitar
super-simplificaciones basadas en generalizaciones. Hablar de una
cultura latinoamericana prevaleciente puede resultar fatal. Eric
Gaynor Butterfield menciona una situación ocurrida en un
programa de Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de una
línea aérea líder donde varias personas
preferían renunciar a promociones que como consultor
Gaynor estaba dispuesto a sugerir a la dirección de la
empresa teniendo en cuenta las capacidades y conocimientos de las
personas involucradas. Dentro de una cultura donde los
líderes han tenido un final fatal – como es el caso
por ejemplo de Tupac Amaru – muchas personas han de
preferir sostenerse en "rangos y posiciones más bajas"
donde sus consecuencias, beneficios y también castigos son
más reducidos.

Por otro lado John
Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler y Karl Weick and
encontrado evidencia de que, a menos que la empresa se
esté expandiendo muy rápidamente, por lo general
prefieren reclutar profesionales altamente entrenados de fuera de
la organización en lugar de promover su propio personal.
Existen diferentes ideologías o filosofías de
dirección que muchas veces son independientes del tipo de
empresa; algunas han de preferir promover desde adentro y otras
desde fuera mientras que un tercer tipo busca la
combinación óptima de ellas.

En los cursos de
Liderazgo se tratan muchos aspectos que son tan generales que los
participantes no están seguros que es lo que deben hacer
ante una situación puntual. Nuestra experiencia nos
muestra que todo gerente tiene que saber distinguir entre por lo
menos cuatro categorías distintas de personal:

• aquéllos que dedican
  muchas de sus energías para ser promocionados y se
  orientan hacia la eficiencia organizacional;
• aquéllos que se orientan
  a ser promocionados en base a sus habilidades políticas;
• aquéllos que el mismo
  gerente o directivo considera que no son
  promocionables;

• aquéllos que no desean
  ser promocionados y no hacen las cosas para ayudar a que se lo
  promocione;
• aquéllos que comienzan a
  hacer cosas "en contra de su propia carrera dentro de la
  empresa" incluso sabiendo que pueden ser despedidos (Ver libro
  del Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: "Suicidio
  Profesional o Asesinato Organizacional", The Organization
  Development Institute International, Latinamerica –
  2003).

Las transferencias
laterales de personal son opciones que todo directivo y gerente
deben tener a su mano. No todas las personas tienen que estar
sincronizadas con lo que son los intereses organizacionales en un
sitio y en un momento determinado. Por el contrario, es
más común que no lo estén y que el directivo
tenga que realizar esfuerzos diarios para que los intereses de
ambos sean complementarios y puedan integrarse
eficazmente.

De todas maneras,
y en algún momento, así como el personal encuentra
oportunidades de mejora fuera de la organización, una
relación sana entre la misma y el participante
organizacional puede requerir que la relación se
discontinúe entre ambos. En este sentido se ha encontrado
evidencia que una relación de equilibrio
entre el superior y el subordinado en cuanto a que "lo resuelto
es justo" es de beneficio para ambas partes. Pero no es algo
simple tratar este tema de lo que ambas partes pueden percibir
como "justo". Lo que sí sabemos que las personas tendemos
a aceptar cuando lo que se nos corrige "está dentro de las
reglas establecidas" y tanto los premios como los castigos son
administrados en base a reglas pre-establecidas que se cumplen.
Strauss & Sayles (ya citado) destacan que ante
desplazamientos no deseados el personal puede reaccionar
negativamente; ellos muchas veces perciben que su trabajo es "un
pedazo de su propiedad"
(muchas personas se han expresado en el sentido que no se los
puede desplazar de "su" escritorio") algo que no es compartido
por el directivo o empresario.

Las conversaciones
diarias deben ser analizadas en detalle y a la luz de una
perspectiva más amplia de modo de saber precisar
cuál es el tipo de problema a resolver. Strauss &
Sayles dan algunos ejemplos:

• Cuando se manifiesta que existe
  "falta de personal calificado" para ocupar la posición
  de gerencia
  comercial nos estamos refiriendo a un problema de
  reclutamiento.
• Cuando nos encontramos que
  demasiados ingenieros están solicitando una
  transferencia fuera de una posición de "poder e
  influencia", nos encontramos con un problema de
  transferencia.
• Cuando nos encontramos con que
  la empresa está perdiendo sus mejores empleados
  artesanales y que fueron contratados durante los últimos
  años, se está hablando de un problema de
  rotación.

Debemos tener en
claro que son todos problemas distintos, por lo menos
inicialmente, y todos ellos tienen que ver con el planeamiento de
las necesidades de personal.

Algunas preguntas
que pueden formularse los directivos en la cúspide de la
organización como así también los
empresarios, se relacionan con aspectos tales como los
siguientes:

2. ¿Existe la necesidad o la
   conveniencia de contratar más gente?

3. ¿En qué
   áreas, gerencias o unidades de negocio debemos
   comenzar a reclutar más gente?

4. ¿En qué
   áreas deberíamos reducir nuestro número
   de personal?

5. ¿Cuál es el nivel
   de prioridad para realizar reducciones de personal?

6. ¿En qué
   áreas, gerencias o unidades de negocio debemos
   desarrollar nuevas y mayores promociones?

7. ¿Dónde debemos
   desacelerar las promociones?

8. ¿Qué podemos
   hacer para aquellos que no siguen comprometidos con la
   organización?
9. ¿En que áreas o
   unidades de negocio debemos dedicar y canalizar esfuerzos y
   energías hacia más capacitación y entrenamiento?

A estas alturas
resulta claro que tener el número apropiado de personal,
con las competencias
necesarias para cada posición en particular de acuerdo con
los productos y servicios que comercializa la
compañía, combinado con las necesidades de personal
vinculadas a nuevos desarrollos y todo esto discriminado de
acuerdo donde los superiores perciben que están ubicados
los subordinados, no es una tarea sencilla. La carencia en cuanto
al número de personal sobre los resultados de la empresa
es tan importante como la carencia del equipamiento necesario o
los recursos financieros que son necesitados.

El reclutamiento
tiene que ver con dos aspectos principales:

1.  

2. Donde buscar
   personal;
3. Cómo buscar a nuevos
   miembros de nuestro equipo de personal.

Uno de los
siguientes pasos tiene que ver como las habilidades,
conocimientos y destrezas de las personas reclutadas junto con
sus personalidades (sumatoria de temperamento y carácter)
satisfacen las necesidades de la organización. Es de hacer
notar que como consecuencia de la globalización financiera el esquema
tradicional de reclutamiento y selección que estaba basado
en "SKA" se ha desplazado hacia las competencias. Las empresas
parecen no tener "tiempo suficiente" ni tampoco "el
interés suficiente" en formar, capacitar y entrenar a
personal y por lo tanto resulta mucho más rentable desde
el punto de vista económico para estas firmas hacer uso
del esquema de competencias. En el aquí y ahora
¿Quién es competente para hacer este
trabajo?

Las entidades y
negocios financieros parecen haberse ubicado por encima de las
"empresas". Todas las empresas pueden sucumbir si no contemplan
apropiadamente el peso del aspecto financiero.

En el
reclutamiento es importante conocer los "límites
del mercado laboral" y las
condiciones donde este se desenvuelve. Una desocupación típica en estos
tiempos, como la que la mayor parte de los países
confronta como resultado de la globalización financiera,
puede haber inclinado la balanza para que las organizaciones se
orienten a reclutar "nueva gente" por encima de una
filosofía de dirección de retener y promover al
personal interno. La característica de las empresas es que
confrontan la competencia de nuevos productos y servicios, una
variedad cada vez mayor de los mismos, y finalmente una vida
útil que muchas veces puede no permitirle recuperar la
inversión inicial. Eso da lugar a que las
empresas tengan la necesidad de "acercarse" a entidades
financieras que puede resultarle fatal a las empresas Pymes que generan
más del 90 % de los nuevos puestos trabajo en el planeta.
Ante tales condiciones, el reclutamiento de hoy día
– bajo la democracia –
puede asemejarse en algunos casos al reclutamiento que
hacían los dictadores pocos años
atrás.

Las empresas
tienden ahora a orientarse hacia nuevos productos con mayor
frecuencia y además a tratar de dar golpes demoledores a
las organizaciones "guerrilleras" incipientes (Al Ries & Jack
Trout). Ante un mercado que no se expande una forma natural de
crecer es a través del deceso de otros. Eso obliga a las
empresas a privilegiar el corto plazo por encima de un
planeamiento esmerado y prolijo. Si a ello le agregamos que la
mayor parte de los directivos y ejecutivos tienen una
rotación muy alta en sus "nuevos" puestos de trabajo donde
no permanecen más de dos o tres años, quiere decir
que las consecuencias que le son deparados tienen más que
ver con manejos políticos que de una sana filosofía
de dirección que busque compatibilizar la eficiencia
organizacional con la salud individual.

Cuán
atractiva es la empresa a los ojos de la fuerza laboral
es de mucha importancia y aquí también las
condiciones han cambiado en gran escala. Las
empresas que en algún momento dejaban de operar hace unos
40 años atrás en distintos países de
Latinoamérica (como es el caso de General
Motors Corporation – Argentina) no siempre levantaban la
fábrica y vendían la propiedad y sus instalaciones;
en cambio, ante la globalización financiera es
común apreciar como sus activos son
vendidos incluso antes de retirarse del país. Por muchos
años General Motors Corporation, Argentina incluso
dedicó dinero y esfuerzos para el cuidado de una planta
que fue enteramente cerrada durante la década de
1960.

• ¿Qué es lo que
  sucede con las personas en relación con su primer
  trabajo? Strauss & Sayles ( ya citado) destacan que en
  realidad la mayor parte de las personas en su relación
  con su primer trabajo solamente tienen una somera idea respecto
  de sus posibilidades laborales. Es bastante común que
  tomen distintos trabajos durante unos cuantos años
  (cinco o seis en general) que es comúnmente denominado
  "fase de prueba". Cuando finalmente parece asentarse las
  evidencias muestran que dicho asentamiento tiene más que
  ver con como asume las crecientes responsabilidades familiares
  que con buscar una genuina "satisfacción en el trabajo".
  Es común que el trabajo o empleo de su padre, las
  ambiciones y desafíos inculcados en su entorno familiar
  y su nivel de educación sean factores de gran
  influencia que determinan el grado de aceptabilidad con que se
  expone ante los trabajos. La influencia de la familia
  en la carrera de su hijo ha sido estudiada por A. Roe: "Early
  determinants of occupational choice"; Journal of counseling
  psychology – 1957 y A. Roe & M. Seigelman: "The
  origin of interests"; American personnel and guidance
  association – 1964

Es común
también que desde el punto de vista de reclutamiento nos
encontremos con personal que está insatisfecho, y a veces
en un gran número. Y por favor no debemos considerar que
en toda oportunidad un empleado insatisfecho es un empleado
improductivo! Es muy difícil que nos encontremos con un
trabajo que esté hecho totalmente "a nuestra medida". En
trabajos de reclutamiento y selección como así
también al prestar servicios de desarrollo de carrera a
personal ejecutivo y directivo muchas personas añoran el
hecho de que "no tienen el trabajo que quisieran tener
añorando el trabajo de los artistas, por ejemplo". Para
que se coloquen en una perspectiva apropiada a estos ejecutivos
les he preguntado si tienen idea de cuántas veces repite
– y ha de seguir repitiendo sus diálogos – un
actor de teatro exitoso
(es decir, que replica en distintas funciones su
mismo rol, con un mismo diálogo,
con otros mismos artistas y con un escenario
inmodificable).

También
existe una tendencia natural a pensar que en las organizaciones
se nos asigna trabajos de "inferior calidad" a los
que podemos desarrollar y ejecutar. Cada uno de nosotros tiene la
idea de que somos más capaces que otros, más
inteligentes, que producimos más que ellos y que tenemos
mejores ideas. Para observar este fenómeno bajo otra
perspectiva en algunos Seminarios, Cursos y Congresos puede
ocasionalmente preguntar a los participantes:
¿Cuántos de ustedes ofrecen a sus superiores
sugerencias y recomendaciones respecto de cosas que pueden
mejorarse dentro de su empresa? y observo un número muy
importante de personas que "contestan que lo hacen".
Después de haber cubierto otras temáticas – y
antes de que culmine el Taller, Seminario o
Congreso – pregunto: ¿Cuántos de ustedes
reciben de sus subordinados sugerencias y recomendaciones
respecto de cosas que pueden mejorarse? … y observo muy
pocos brazos en alto.

Un apropiado
reclutamiento debe tener en cuenta distintos métodos,
con lo cual no puede dejar fuera los siguientes
aspectos:

• El "boca a boca" sugiere que
  dentro de una comunidad las personas tienen bastante buena idea
  respecto de las prácticas de incorporación de
  personal, como así también respecto de su
  política de retención, entrenamiento y programa
  de remuneraciones y compensaciones. Es muy
  difícil que un "nuevo directivo" pueda revertir el "boca
  a boca" y por ello la política de personal y su
  filosofía de dirección debe tener en cuenta sus
  reales implicancias.
• las empresas de
  selección y contratación de personal que a veces
  cumplen una función de "amortiguación" entre la
  empresa y el mercado laboral.
• los avisos de búsqueda
  de personal a través de los medios reales y virtuales
  crean también expectativas – sus consiguientes
  respuestas – de parte de la fuerza de
  trabajo.
• Existen diversos programas de
  pasantía entre las empresas (principalmente las
  monopólicas u oligopólicas) y las universidades.
  Esto permite y facilita el proceso de socialización y de
  adoctrinamiento a que están sujetos los
  reclutas.

Aquellos
interesados en esta importante etapa de vinculación entre
el individuo y la organización deben familiarizarse con
las importantes contribuciones de Edgar Schein, quien es un
experto en la materia. Schein fue introducido casi
accidentalmente cuando se le pidió que colaborara para
asistir a los paracaidistas durante la segunda guerra
mundial y más adelante para el tratamiento de
norteamericanos que habían resultado ser prisioneros de
los vietnamitas. Entre los materiales a
revisar por los lectores interesados sugerimos una
publicación de Schein realizada en Management Review del
año 1968: "Organizational socialization and the Profession
of management". Se sugiere como lectura
adicional a los siguientes: Charles J. Cox: "The making of the
british CEO: childhood, work experience, personality and
managerial style"; The academy of management executive –
1989 / J. L. Holland: "Making vocational choices: A theory of
careers"; Prentice-Hall – 1973.

• En algunos casos es una
  organización sindical, profesional e incluso gremial la
  que incide fuertemente en el reclutamiento como es el caso de
  los laboratorios (APM – visitadores
  médicos).

Existen una serie
de medios para desarrollar las entrevistas que muchas veces son
acompañadas por tests a los distintos reclutas. En el
día de mañana hemos de profundizar sobre el proceso
de "Selección de personal". Por el momento queremos que se
lleven a sus casas distintos tipos de "tests" que son los
más comunes:

1.  

2. Tests de performance

    

3. Tests de Aptitud

    

4. Tests de Inteligencia

    

5. Tests de Motivación

    

6. Tests de Preferencias y de
   Intereses
7. Tests de Personalidad.

El problema de los
tests tiene que ver con su grado de confiabilidad y de validez.
En los Estados Unidos de Norteamérica los mismos se
encuentran validados en gran medida ya que la práctica de
tests (junto con el estudio de la validez y confiabilidad de los
mismos) se ha iniciado hace unos 100 años atrás
cuando se estudió el perfil ideal de un conductor de
ómnibus. La aplicabilidad de ellos dentro de las culturas
latinoamericanas con sus distintas facetas particulares puede ser
perfectamente cuestionada. Los Assessment Centers resultan en
cierto sentido una opción adicional que está
disponible para apreciar a los nuevos reclutas.

Existen algunos
comentarios que deseamos compartir antes de terminar:

2. La dirección de las
   empresas debe mantenerse alertas respecto de las
   prácticas de reclutamiento y selección de
   personal.

3. La dirección de la empresa
   y las distintas gerencias deberían familiarizarse con
   los instrumentos (tests) que usan los profesionales al
   realizar apreciaciones y evaluaciones de personal.

4. Los estándares de
   contratación de personal deben estar sujetos a
   revisión periódica por los directivos y
   trabados conjuntamente con la gerencia de personal y
   áreas interesadas.

5. Debe quedar bien en claro que NO
   existe gerenciamiento cuando el gerente no participa en el
   reclutamiento, contratación, política de
   remuneraciones, de promoción, democión e
   incluso despido de su personal. Una participación sin
   "voto" final puede resultarle fatal al gerente en
   cuestión. Una práctica común en las
   empresas hoy en día es la de operar bajo centros de
   resultados donde el gerente funciona como una unidad de
   negocios independiente. Sin embargo se debe aclarar que si no
   se le dan todas las atribuciones necesarias al gerente este
   no puede ni debe hacerse responsable exclusivo de lo que
   sucede dentro de su unidad de negocios. En muchas empresas
   dentro de las culturas latinoamericanas la capacidad y
   condición decisorio de los gerentes es sumamente
   limitada. Vamos a intentar antes de terminar esta
   sesión de definir este particular tipo de
   gerenciamiento.

6. Como confirman los expertos
   Strauss & Sayles las personas somos más complejas de
   lo que muchos evaluadores creen y han estudiado. Por lo tanto
   una revisión permanente y de actualidad respecto de
   nuestras formas de apreciar comportamientos es de total
   necesidad.
7. Debe discriminarse claramente
   respecto de las necesidades de personas en cuanto al trabajo
   que han de realizar ( más o menos repetitivo, más
   o menos creativo) distinguiendo que competencias caracterizan a
   cada una de ellas. Además el tipo de industria en que
   opera la empresa puede requerir de algunas
   características no comunes.

En cuanto a la
elección que hacen las personas respecto de las
organizaciones que "prefieren" se sugiere al lector interesado
acudir a:

• R. D. Gatewood & Otros:
  "Corporate image, recruitment image, and initial job choice
  decisions"; The academy of management journal –
  1993.
• A. Korman: "Toward a hypothesis
  of work behavior"; Journal of applied psychology –
  1970
• A. Roe & M. Seigelman: "The
  origin of interests"; American personnel and guidance
  association – 1964
• P. Soelberg: "Unprogrammed
  decision making"; Proceedings of The Academy of Management –
  1966

No existe un
"reclutamiento en el vacío". Las mas grandes corporaciones
son las que han reducido en USA más dramáticamente
su personal al punto que más del 90 % de los nuevos
puestos de trabajo en dicho país son generados por las
empresas PYMES. General Motors, Ford, AT & T, Exxon, Shell,
ABC, Eastman, CBS, Black & Decker, Amoco, Gillete se
encuentran entre las que se han orientado a reducir
sistemáticamente el personal.

Finalmente, no
queremos dejar de destacar la importancia que tienen los gerentes
como eslabón clave entre los directivos de la
organización (su filosofía de dirección y
estrategia) y el personal que reporta a los propios gerentes (los
procedimientos
sobre los cuales actúan). En muchos países de
Latinoamérica los gerentes no pueden reclutar y
seleccionar por sí solos, y tampoco pueden remunerar,
promocionar, democionar o despedir, pero sin embargo se les exige
que sean "responsables de sus unidades de negocio". Nosotros
queremos destacar que las empresas que no le permitan ejercer con
libertad de acción
a sus gerentes están trabajando SIN GERENTES …
aunque les estén pagando un sueldo y tarde o temprano lo
han de pagar muy caro. Los gerentes han de aprender que se espera
poco de ellos … y han de estar en condiciones de
satisfacer a la cúpula respecto de ese pensamiento,
que, desafortunadamente hace que la empresa no tenga
dirección alguna. Sin gerenciamiento es lo mismo que
operar un barco sin timón.

Me han pedido una
definición de gerenciamiento bajo dichas circunstancias y
no hago más que repetir una que he formulado hace muchos
años atrás (Eric Gaynor Butterfield; Michigan State
University – 1974): "Los gerentes dedican muchos horas de
su día a mirar hacia arriba esperando instrucciones de la
dirección que nunca llegan … y que eventualmente
él debería ser responsable de transmitirlas a sus
propios subordinados esperando que ellos las cumplan, cuando en
realidad éstos no tienen ningún interés en
cumplirlas."

Hemos cubierto los
aspectos de reclutamiento y de selección y nos queda
integrar a ellos lo que se relaciona con el desarrollo de carrera
de los participantes organizacionales y además los
procesos de "adaptación, persistenci8a y compromiso en las
organizaciones". Pero por ahora vamos a dedicar unos 15 a 20
minutos para un coffee break ya que al regreso del mismo les he
de pedir que se organicen en mesas de unas 5 o 6 personas como
máximo, para que trabajemos algunas dinámicas
relacionadas con lo que hemos visto.

Aprovechen su
descanso y los espero, casi enseguida. Muchas gracias por
compartir tan activamente.

Eric Gaynor
Butterfield – Presidente

The Organization
Development Institute International, Latinamerica

(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)