- Cómo nació la
reingeniería? - ¿Qué es la
reingeniería? - Impacto de este
enfoque - Criticas y revisiones a
la reingeniería
La reingeniería es uno de
los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas
décadas, debido a que su rápida y abrumadora
expansión ha provocado y continua provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha
completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase
de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo
empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
crítica, en que desde
diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas.
Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la
primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical
en sus negocios por medio del
rediseño de sus procesos. Era la época en
que emergía este enfoque y su aplicación se
circunscribía a una cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los
casos de las empresas que habían rediseñado con
éxito sus procesos y la
forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James
Champy, por medio del libro Reingeniería,
permitieron la divulgación masiva y rápida del
rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo año se
publicó el libro Innovación dc Procesos:
Reingeniería por medio de la Tecnología de la
Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston,
considerado una de las máximas autoridades en el
tema.
Durante este período las empresas en muchos
países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque
tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el
camino de la reingeniería las empresas más
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte
crítica a la reingeniería. consultores, investigadores
universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de
este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su
éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la
reingeniería se unieron también sus principales
promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo
libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la
forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar
el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los
años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste
nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la
moda y dejando de lado a los
detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la
reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado
el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad
organizacional para los ejecutivos.
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas
características del entorno, a buscar formas diferentes a
las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes
saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el
trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan
las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es
el que produce o comercializa el factor más importante, sino
el cliente. El cambio se transforma
de un fenómeno esporádico a algo permanente. La
competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad, servicios expeditos, grandes
reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería.
Los clientes adquieren una posición determinante en los
mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los
mercados internacionales por parte de las compañías
japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas
condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve
presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatización de los
sistemas, mejora de la calidad y
costos mas bajos.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario
exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta
de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron
cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy
conocemos como reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas
fue motivo de investigación y análisis por parte de
consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales
destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son
considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos
consultores concluyeron que estaban frente a una serie de
elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias,
podían crear condiciones muy favorables para una organización. La
sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es
repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño. Los factores
clave del concepto son: la orientación
hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un
proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno
o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un
proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento
absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es
que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla
este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a
técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona
para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para
el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton,
es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un
factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta
diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por
la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en
la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas
en que descansa el proceso es otra característica de la
reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que
una empresa debe hacer y
después cómo hacerlo. La reingeniería debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la
reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer
mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la
raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya
existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar,
esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro
trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la
reformulación completa de los procesos existentes,
basándose en una concepción del trabajo radicalmente
diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la
división del trabajo, la especialización y la departamentalización por
funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos
un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los
tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos
estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos
que dicen relación con las actividades más importantes
de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de
negocios. Los procesos no están completamente aislados en
una organización, existen estructuras, políticas y practicas que
sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que
variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de
reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto.
Si una empresa desea disminuir en un 5%
los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de
menor riesgo. La reingeniería busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El
precio de un cambio tan
radical como la reingeniería, más allá de su
dimensión económica, debe tener una compensación
con resultados realmente importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería
implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar
radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de
todo tipo: económicos, de personal, organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y
muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito,
pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar
el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente
técnico de los procesos.
Davenport señala: "que el mejoramiento continuo
implica menos riesgo, pero sus resultados también son
relativamente menores. La innovación de procesos debe
formularse objetivos ambiciosos, debe
variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal
y los recursos de manera significativa,
todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y
riesgo".
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se
encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la
innovación de procesos. Davenport plantea que la
reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un
cambio radical de procesos, por cuanto se refiere
específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio,
la innovación de procesos involucra la visión y
estrategias del nuevo trabajo,
el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus
complejas dimensiones tecnológica, humana y
organizacional.
Si bien hasta mediados de los años noventa la
reingeniería y la innovación de procesos eran dos
perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en
la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la
reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas
amplias que las que le dieron origen. Si se usa la
reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva
amplia, no hay razón para diferenciar entre los
términos citados.
La reingeniería en pocos años ha revolucionado
la gestión gerencial. Desde
1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de
inmediato al rediseño como una alternativa viable y
estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un
estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que
aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes
empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de
aplicación de la reingeniería, además,
aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la
posibilidad de adoptarla.
Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre
1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la
reingeniería es la iniciativa más adoptada por la
empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones
más frecuentes para llevar a cabo un proceso de
reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la
competencia, la rentabilidad y la
participación en el mercado.
En América Latina esta nueva
concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y
una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la
posibilidad de aplicar la reingeniería.
Criticas y revisiones a la
reingeniería
El concepto original de reingeniería ha sido
duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría
de estas criticas corresponden a procesos de reingeniería
que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece
excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la
productividad de una organización, pero el diseño del
cambio y su implantación deben tomar en cuenta la
experiencia generada en el mundo empresarial durante estos
últimos años.
Las mayores criticas a la reingeniería se han
centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente
el papel de la cultura organizacional y de los
empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus
propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos
fueron una consecuencia de esta visión simplista de los
citados temas. Champy señala que la reingeniería esta
en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya
que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto.
Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en
1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron
hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia,
de los administradores.
"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro
pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que:
"Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente
atención a la
dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si
bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes
al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto
que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por
separado en sus libros posteriores.
Otra critica generalizada es que la reingeniería ha
servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar
el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la
práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian
procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" ,
acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al
personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de
lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que
los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar
sospechas, repliegue, resistencia y
desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la
relación reingeniería automatización. La
automatización a menudo ha sido confundida con la
reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas
automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la
automatización, pero automatizar no es hacer
reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya
existente, haciendo que sea más eficiente, pero no
necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto
"pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el
rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía
por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la
automatización es, sin duda, una ayuda
fundamental.
En la practica los desajustes entre reingeniería y
automatización han sido también significativos por
otras razones: la automatización es costosa y requiere de
altos presupuestos que no siempre
alcanzan, los sistemas de estas características son a veces
complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la
empresa, los centros de computo de las
empresas no están preparados para un cambio radical de este
tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del
personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los
sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o
de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso
de reingeniería.
Otro factor que ha traído criticas a la
reingeniería se centra en la naturaleza misma de este
enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que
ataca las estructuras, procedimientos y prácticas
existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre
ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado
este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el
riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
administradores no solo estén capacitados en el diseño
técnico, sino también en la administración del
cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de
rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado
los diversos factores de la administración del
cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto
negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta
del cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de
compañías que han fracasado en sus intentos por lograr
el éxito a través de la reingeniería, aunque los
porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la
firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos señalan que
hacia 1993 las estadísticas mostraban un
éxito en los procesos de reingeniería inferiores al
45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont
Graduate School y University of Southern California, el cual
cubrió a las principales firmas consultoras de Estados
Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación
de la reingeniería.
La reingeniería es un instrumento de enorme
potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se
le diseña y aplica con superficialidad.
*Fuente: Revista ENLACES de
RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en
Carlos Morales