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Reingeniería



     

     

    La reingeniería es uno de
    los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas
    décadas, debido a que su rápida y abrumadora
    expansión ha provocado y continua provocando cambios de
    grandes dimensiones en muchas organizaciones.

    En apenas diez años la reingeniería ha
    completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
    En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase
    de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo
    empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
    crítica, en que desde
    diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas.
    Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
    acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
    enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
    aplicación.

    En la década de los años ochenta se dio la
    primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical
    en sus negocios por medio del
    rediseño de sus procesos. Era la época en
    que emergía este enfoque y su aplicación se
    circunscribía a una cuantas corporaciones
    norteamericanas.

    La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los
    casos de las empresas que habían rediseñado con
    éxito sus procesos y la
    forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James
    Champy, por medio del libro Reingeniería,
    permitieron la divulgación masiva y rápida del
    rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
    millones de copias de su libro. Ese mismo año se
    publicó el libro Innovación dc Procesos:
    Reingeniería por medio de la Tecnología de la
    Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston,
    considerado una de las máximas autoridades en el
    tema.

    Durante este período las empresas en muchos
    países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque
    tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las
    primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el
    camino de la reingeniería las empresas más
    conservadoras, dando paso a la tercera fase.

    A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte
    crítica a la reingeniería. consultores, investigadores
    universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
    mostraban algunas limitaciones de la versión original de
    este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su
    éxito.

    A los críticos de la concepción inicial de la
    reingeniería se unieron también sus principales
    promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo
    libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la
    forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
    necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
    primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
    Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar
    el trabajp gerencia, James Champy.

    La quinta fase empieza a emerger al concluir los
    años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste
    nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la
    moda y dejando de lado a los
    detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la
    reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
    revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado
    el trabajo en el siglo XX,
    constituyendo una alternativa permanente de efectividad
    organizacional para los ejecutivos.

     

    ¿Cómo nació la
    reingeniería?

    Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas
    características del entorno, a buscar formas diferentes a
    las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
    mercado altamente competitivo.
    Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
    organizaciones por funciones, de buscar la
    especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes
    saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
    llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el
    trabajo.

    El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
    relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan
    las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es
    el que produce o comercializa el factor más importante, sino
    el cliente. El cambio se transforma
    de un fenómeno esporádico a algo permanente. La
    competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito
    nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
    niveles de calidad, servicios expeditos, grandes
    reducciones de costos y altos niveles de
    productividad.

    Es en este contexto donde emerge la reingeniería.
    Los clientes adquieren una posición determinante en los
    mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
    necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
    orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los
    mercados internacionales por parte de las compañías
    japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas
    condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
    por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve
    presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen
    nuevas alternativas en los procesos, automatización de los
    sistemas, mejora de la calidad y
    costos mas bajos.

    ¿Se podía enfrentar este nuevo escenario
    exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta
    de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron
    cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy
    conocemos como reingeniería.

    El extraordinario éxito obtenido por estas empresas
    fue motivo de investigación y análisis por parte de
    consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales
    destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son
    considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos
    consultores concluyeron que estaban frente a una serie de
    elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias,
    podían crear condiciones muy favorables para una organización. La
    sistematización de estas experiencias dio origen a la
    reingeniería.

     

    ¿Qué es la
    reingeniería?

    La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es
    repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
    rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
    dramáticos logros en el desempeño. Los factores
    clave del concepto son: la orientación
    hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
    resultados esperados.

    La reingeniería es un enfoque de procesos. Un
    proceso de negocios es un
    conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno
    o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un
    proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
    relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
    producto o servicio.

    Para Hammer y Champy "el único elemento
    absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es
    que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla
    este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a
    técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona
    para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para
    el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton,
    es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un
    factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta
    diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no
    responden al entorno altamente competitivo actual, razón por
    la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en
    la mayoría de las organizaciones.

    Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas
    en que descansa el proceso es otra característica de la
    reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún
    preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que
    una empresa debe hacer y
    después cómo hacerlo. La reingeniería debe
    olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
    concentrarse en cómo debe ser.

    El rediseño radical de procesos significa que la
    reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer
    mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la
    raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya
    existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar,
    esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro
    trabajo.

    En efecto, la reingeniería busca la
    reformulación completa de los procesos existentes,
    basándose en una concepción del trabajo radicalmente
    diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la
    división del trabajo, la especialización y la departamentalización por
    funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos
    un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los
    tradicionales.

    La reingeniería se centra en los procesos
    estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos
    que dicen relación con las actividades más importantes
    de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de
    negocios. Los procesos no están completamente aislados en
    una organización, existen estructuras, políticas y practicas que
    sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que
    variar muchas de estos marcos de sustentación.

    Otro elemento importante en el concepto de
    reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto.
    Si una empresa desea disminuir en un 5%
    los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de
    menor riesgo. La reingeniería busca resultados
    espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se
    caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El
    precio de un cambio tan
    radical como la reingeniería, más allá de su
    dimensión económica, debe tener una compensación
    con resultados realmente importantes.

    Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería
    implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar
    radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de
    todo tipo: económicos, de personal, organizacionales.
    Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y
    muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito,
    pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar
    el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente
    técnico de los procesos.

    Davenport señala: "que el mejoramiento continuo
    implica menos riesgo, pero sus resultados también son
    relativamente menores. La innovación de procesos debe
    formularse objetivos ambiciosos, debe
    variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal
    y los recursos de manera significativa,
    todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y
    riesgo".

    Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se
    encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la
    innovación de procesos. Davenport plantea que la
    reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un
    cambio radical de procesos, por cuanto se refiere
    específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio,
    la innovación de procesos involucra la visión y
    estrategias del nuevo trabajo,
    el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus
    complejas dimensiones tecnológica, humana y
    organizacional.

    Si bien hasta mediados de los años noventa la
    reingeniería y la innovación de procesos eran dos
    perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en
    la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la
    reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas
    amplias que las que le dieron origen. Si se usa la
    reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva
    amplia, no hay razón para diferenciar entre los
    términos citados.

     

    Impacto de este
    enfoque

    La reingeniería en pocos años ha revolucionado
    la gestión gerencial. Desde
    1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de
    inmediato al rediseño como una alternativa viable y
    estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
    compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un
    estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que
    aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes
    empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de
    aplicación de la reingeniería, además,
    aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la
    posibilidad de adoptarla.

    Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre
    1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la
    reingeniería es la iniciativa más adoptada por la
    empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones
    más frecuentes para llevar a cabo un proceso de
    reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la
    competencia, la rentabilidad y la
    participación en el mercado.

    En América Latina esta nueva
    concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y
    una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la
    posibilidad de aplicar la reingeniería.

     

    Criticas y revisiones a la
    reingeniería

    El concepto original de reingeniería ha sido
    duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría
    de estas criticas corresponden a procesos de reingeniería
    que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece
    excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la
    productividad de una organización, pero el diseño del
    cambio y su implantación deben tomar en cuenta la
    experiencia generada en el mundo empresarial durante estos
    últimos años.

    Las mayores criticas a la reingeniería se han
    centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente
    el papel de la cultura organizacional y de los
    empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus
    propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos
    fueron una consecuencia de esta visión simplista de los
    citados temas. Champy señala que la reingeniería esta
    en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya
    que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto.
    Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en
    1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron
    hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia,
    de los administradores.

    "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro
    pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que:
    "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente
    atención a la
    dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si
    bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes
    al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto
    que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por
    separado en sus libros posteriores.

    Otra critica generalizada es que la reingeniería ha
    servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar
    el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la
    práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian
    procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa:
    reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" ,
    acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
    hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al
    personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de
    lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que
    los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar
    sospechas, repliegue, resistencia y
    desánimo.

    Otro tipo de crítica se ha centrado en la
    relación reingeniería automatización. La
    automatización a menudo ha sido confundida con la
    reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas
    automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la
    automatización, pero automatizar no es hacer
    reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya
    existente, haciendo que sea más eficiente, pero no
    necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto
    "pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el
    rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía
    por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la
    automatización es, sin duda, una ayuda
    fundamental.

    En la practica los desajustes entre reingeniería y
    automatización han sido también significativos por
    otras razones: la automatización es costosa y requiere de
    altos presupuestos que no siempre
    alcanzan, los sistemas de estas características son a veces
    complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la
    empresa, los centros de computo de las
    empresas no están preparados para un cambio radical de este
    tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del
    personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los
    sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o
    de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso
    de reingeniería.

    Otro factor que ha traído criticas a la
    reingeniería se centra en la naturaleza misma de este
    enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que
    ataca las estructuras, procedimientos y prácticas
    existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre
    ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado
    este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el
    riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
    administradores no solo estén capacitados en el diseño
    técnico, sino también en la administración del
    cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de
    rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado
    los diversos factores de la administración del
    cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto
    negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta
    del cambio.

    Los autores coinciden en la alta cantidad de
    compañías que han fracasado en sus intentos por lograr
    el éxito a través de la reingeniería, aunque los
    porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la
    firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos señalan que
    hacia 1993 las estadísticas mostraban un
    éxito en los procesos de reingeniería inferiores al
    45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont
    Graduate School y University of Southern California, el cual
    cubrió a las principales firmas consultoras de Estados
    Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación
    de la reingeniería.

    La reingeniería es un instrumento de enorme
    potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se
    le diseña y aplica con superficialidad.

     

    *Fuente: Revista ENLACES de
    RR.HH.  Suscríbase SIN CARGO en

    Carlos Morales

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