Problemática en la transferencia de conocimientos obtenidos mediante las capacitaciones aplicadas a cada puesto laboral

2. Presentación de
   objetivos e Hipótesis
3. Marco
   teórico
5. Elaboración
   del informe
6. Conclusión
7. Bibliografía

"Así como en algún momento

la tierra dejó de ser la
principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias
con sus máquinas, hoy las máquinas van
dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En
este contexto, en este nuevo paradigma
productivo, la capacitación y el desarrollo
son áreas clave". (Aquino, J. y otros; 1997)

No puedo
enseñar a nadie nada; sólo puedo hacerlo
pensar". (Sócrates)

Elección de tema:

"Problemática en la
transferencia de conocimientos obtenidos mediante las
capacitaciones aplicadas a cada puesto laboral."

Presentación del tema
elegido:

La delimitación de mi tema estará dada
como la problemática de la transferencia de la capacitación aplicada a los puestos
laborales en una empresa
multinacional del rubro de sistemas ubicada
en la ciudad de Bs. As en Octubre del 2005.

Me ha interesado de sobremanera este tema puesto que
dentro de lo que es el amplio espectro de poli-funcionalidades
que realiza el sector de Recursos
Humanos, la gerencia de
capacitación es de gran interés
para mí.

Extrañada de comprobar que dentro de grandes
empresas en
las cuales el sector de capacitación es de vital
importancia y exige una gran inversión de capital y
tiempo, suceda
que una vez impartido el proceso de
enseñanza, mucho de los concurrentes,
mayormente personal de
mandos medios, no
sabe como aplicar los conocimientos adquiridos en dichas
capacitaciones a sus puestos laborales y caen en el error de
seguir aplicando los tradicionales proicedimientos impuestos por la
organizacion hasta ese momento.

Hipótesis que
regirá todo mi trabajo de
investigación:

Averiguar si existe una fuerte problemática en la
transferencia de los conocimientos adquiridos en las
capacitaciones, con respecto a la aplicación de los
concurrentes de las mismas, en sus puestos laborales.

Presentación
de mis Objetivos:

El presente trabajo tiene por objetivo
general el de explorar aspectos de la capacitación de
personas que desarrollan tareas en el contexto de una organización comercial , con particular
atención a la problemática de su
transferencia al trabajo, analizando relaciones entre la
transferencia y diferentes dimensiones de la competencia
–conocimientos, habilidades y fortalezas- como factores que
facilitan o dificultan el proceso.

De las relaciones analizadas, se desatacarán los
aspectos psicológicos de la competencia y su influencia
sobre la transferencia de la capacitación al
trabajo.

A tal fin intentaré:

1. Explorar las particularidades del aprendizaje en
   el contexto organizacional actual.
2. Identificar las dimensiones de las competencias
   como antecedentes del desempeño, con particular atención
   a los aspectos psicológicos.
3. Investigar la influencia del contexto
   organizacional sobre el proceso de transferencia.
4. Analizar la problemática de la
   transferencia de la capacitación al trabajo en
   relación a las diferentes dimensiones de la competencia
   contactándome con casos reales tanto desde la gerencia
   de capacitación y desarrollo como empleados mismos
   y,
5. Efectuar recomendaciones de diseño e implementación para
   intervenciones específicas según el nivel de
   cambio
   requerido.

Modalidad
de trabajo desarrollada

De las alternativas de modalidades posibles para la
presente tesina final del seminario de
Administración de Recursos Humanos,he
optado por elaborar un desarrollo teórico y
complementación con unidades de análisis reales y concretas, a tal efecto,
en principio de definir aspectos relativos al aprendizaje en las
organizaciones, describiendo las
características y consecuencias que el marco de
complejidad y cambio creciente que la actualidad
determinan.

Luego, analizaré las competencias que las
personas deben poseer para desempeñarse con éxito
respondiendo a una gestión por competencias ,
integrando dicha gestión
con otros desarrollos que dan cuenta de los aspectos
psicológicos involucrados en el ejercicio del
trabajo.

Dicho significado se presenta de este modo como unidad
de análisis adecuada para explorar la problemática
de la transferencia.

Posteriormente ofreceré consideraciones sobre
diferentes aspectos de la capacitación y su
condición de recurso educativo para las organizaciones de
empleo.

Es de vital importancia destacar que me sustento en los
desarrollos teóricos de varios autores en esta materia, que
han de plantear los requerimientos que la misma debe
cumplir.

Luego abordaré la problemática
específica de la transferencia estableciendo relaciones
que integran nociones y elementos de la psicología
organizacional.

Finalmente, comprobaré las posibles
recomendaciones de intervención en relación a las
modalidades, métodos ,
técnicas, rol del capacitador y las
condiciones de contexto que la
organización debe implementar para facilitar la
transferencia.

Desarrollo

Marco Conceptual de Referencia utilizado para la
presente tesina:

El trabajo posee un significado profundo para el ser
humano, constituyendo un aspecto central de su vida, entre otros,
de desarrollo
personal. En este sentido Jaques (1965) ha
destacado que "la realización de un trabajo
satisfactorio es sustancial para el desarrollo, redunda en
niveles progresivos de crecimiento e integración mental que se producen cuando
dicha experiencia confirma la eficacia
personal". Al respecto el autor mencionado sostiene que
el hombre se
encuentra comprometido en una conducta
intencional, estableciendo metas y trabajando para
lograrlas.

Consecuentemente, el proceso de elección y
toma de
decisiones, inherente a la realización de las metas,
es no sólo necesario sino esencial para la supervivencia
humana. La actividad laboral integra este proceso exigiendo la
inversión de la energía mental implícita en
la sensación de esfuerzo, cuya culminación coincide
con la resolución de determinados problemas. El
trabajo

constituye así una actividad creativa que
requiere el ejercicio del juicio, la elección entre
opciones, la toma de ciertas decisiones que excluyen otras
(Jaques, 1965).

El desarrollo del trabajo en el contexto de una
organización adquiere características particulares.
En efecto, si bien toda actividad laboral se desenvuelve en el
marco de determinados parámetros e impone

algún tipo de vinculación social, el trabajo de
las personas agrupadas en organizaciones que las emplean a cambio
de una retribución económica, presenta una
problemática específica. A fin de explicar la forma
en

que las organizaciones modelan el trabajo humano,
recurriré a citar la teoría
del Campo de Lewin. En estos términos
destaca que las organizaciones constituyen el contexto de la
conducta individual, actuando como un marco de contención
que limita, modela y encausa los procesos de
conducta de las personas que pertenecen a ellas.

Para Lewin, la comprensión del
comportamiento
humano depende do dos suposiciones
básicas:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad
   de los hechos cohesistentes que lo rodean y,
2. Esos hechos coexistentes tiene carácter de un campo
   dinámico.llamado Campo Psicológico, en que
   cada parte depende de una interrelación dinámica de los demás.
3. Las organizaciones otorgan parámetros para la
   acción humana e imponen restricciones a
   su campo psicológico. Asimismo, delimitan espacios de
   libre movimiento
   permitiendo el despliegue de la contribución individual
   de cada trabajador. De este modo, las organizaciones brindan
   sentido, contención y pertenencia al comportamiento
   humano, ejerciendo una influencia constructiva e integradora
   que permite enmarcar las acciones
   individuales en el entramado social.

Ese campo psicológico, es el
ambiente vital
que comprende la persona y su
ambiente psicológico.

La pertenencia a organizaciones de trabajo es rescatada
por varios autores como una experiencia vital.

Entre ellos, Senge (1992) afirma que
"las personas se sienten parte de algo mayor que sí
mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser
generativas", y desde esta visión sostiene que las
organizaciones con éxito en el futuro serán
aquellas que logren descubrir la forma de aprovechar al
máximo el entusiasmo de las personas y su capacidad de
aprendizaje, en todos los niveles de la
organización.

En este orden de ideas, las personas no sólo
deben aprender a trabajar: deben aprender a trabajar en el
contexto de las organizaciones. Las organizaciones, por su parte,
deben aprender a enseñar. Como sé

Adelantará oportunamente, la actividad formativa
es de hecho abordada por las organizaciones de trabajo como
continuación de la enseñanza académica que
el Estado pone
a disposición de sus integrantes mediante instituciones
específicas.

En el ámbito educativo, el aprendizaje y
desarrollo de los alumnos se presentan como objetivos de primer
orden. En el ámbito laboral, en cambio, la
capacitación es uno de los medios disponibles para
optimizar el desempeño del empleado de modo tal de
producir resultados para la organización. La tendencia
humana a agruparse en organizaciones productivas aporta
características particulares al proceso de aprendizaje,
presentando una aparente contradicción entre valores tales
como la eficacia de resultados económicos y el desarrollo
de la gente.

Desde otra perspectiva, cabe precisar que el proceso de
aprendizaje en las organizaciones difiere de la búsqueda
de conocimiento
tendiente a lograr la adaptación del hombre a su
medio.

Las organizaciones asimismo deben lograr una mayor
diversidad y diferenciación internas para responder a tal
complejidad sin perder cierta uniformidad y control,
preservando su identidad.

La aplicación del paradigma de la complejidad a
las organizaciones de trabajo implica, entre otras cosas,el
abandono del esquema de causalidad lineal para explicar las
relaciones entre los procesos de las organizaciones sociales. Por
lo tanto, las acciones y sucesos de la organización no son
concebidos como simple resultado de variables
causales. Por el contrario, las explicaciones se construyen
reconociendo la poli causalidad

de los fenómenos organizacionales sobre los
cuales intervienen condicionantes externos como
internos.

Ahora bien, esto en materia de comportamiento
organizacional en el plano general; a continuación
volcare mi marco conceptual sobre la problemática que
estoy tratando, abocada a los grandes gurú del Managment
en área de RRHH:

La gestión de los recursos humanos
contempla diversas prácticas para potenciar el
desempeño y desarrollo de las personas en el contexto
organizacional. La capacitación se presenta como una de
las posibles

intervenciones. No son pocos los autores que consideran
que la capacitación no constituye la intervención
de "primera elección". En este sentido se pronuncian
Broad y Newstrom (2000), sosteniendo que la
formación sólo debe ser implementada una vez
realizado un análisis profundo de la organización y
del rendimiento que la misma está alcanzando, y se hayan
explorado otras posibles intervenciones dirigidas a mejorar dicho
rendimiento. Al respecto, concluyen que el diseño e
implementación de la capacitación son muy costosos,
por lo cual la misma debería ser considerada como la
última y no la primera de las intervenciones
disponibles.

Abordando la problemática desde la
ecuación costo-beneficio,
podría afirmarse que las organizaciones en muchas
ocasiones no reciben un nivel de retorno que justifique las
inversiones
realizadas para desarrollar sus recursos humanos.

Es obvio que la actividad formativa debe partir de
necesidades de la organización y que la misma debe
producir un verdadero aprendizaje . Finalmente y tras una
transferencia efectiva a la posición de trabajo, los
resultados deben mantenerse en el tiempo. El éxito de la
capacitación depende, en última instancia, de que
todos los requisitos resulten satisfechos en la mayor medida
posible. Este desarrollo intenta poner de manifiesto que, entre
ellos, la transferencia de la capacitación al trabajo es
el más crítico

en un doble sentido.

La noción de cambio se encuentra estrechamente
ligada a la problemática bajo análisis. Ya se ha
explicado que el fin de la capacitación no pasa por educar
a las personas sino por enseñarles lo necesario para
trabajar mejor, de modo tal de generar beneficios para la
organización. La organización dispone de la
capacitación, entre otros recursos, para que dicho fin
encuentre satisfacción mediante cambios de comportamiento
en las personas, traducibles en mejoras de desempeño. Sin
perjuicio del fenómeno denominado aprendizaje
organizacional, que reconoce a la misma organización como
sujeto de aprendizaje, lo que en esta instancia cabe contemplar
es la capacidad de cambio de las personas más
complejo.

Los objetivos de la capacitación generalmente
importan algún nivel de cambio de hábitos, en
especial cuando intentan modificar aspectos del ejercicio de
funciones de
Management (superar un estilo gerencial demasiado autoritario,
discontinuar determinado tipo de conductas problemáticas,
delegar aceptando los riesgos que
esto implica, abandonar actividades atractivas en virtud de otras
prioritarias, etc.).

El hábito a modificar se encuentra por lo general
profundamente arraigado, siendo para la persona muy
difícil "desaprenderlo" para aprender el nuevo. Los
hábitos laborales pueden arraigarse por una o más
de las siguientes

razones: porque son acordes a la
personalidad, porque facilitan la tarea y/o porque ese
comportamiento termina por manifestarse sin mediación de
la voluntad.

Hasta aquí se han desarrollado consideraciones
sobre aspectos de la transferencia que se vinculan con la persona
que debe aplicar los nuevos aprendizajes a su posición de
trabajo. Pero, existen otros factores de influencia sobre el
proceso, que han sido referidos genéricamente como
contextuales.

Las variables de contexto han sido abordadas por
diferentes autores que coinciden al afirmar que la
organización, como sistema de partes
interdependientes que unidas entre sí forman un todo
organizado,(Elliot Jaques) .Existen elementos que la
organización debe poner a disposición de los
empleados para facilitar la transferencia de sus aprendizajes al
trabajo. Mientras ciertas acciones deben ser emprendidas y
mantenidas, otras deben ser omitidas y desalentadas,a fin de
generar un ámbito en el que la trasferencia resulte
técnica y humanamente posible.

Ahora bien, podemos citar la Teoría
Reciprocidad de Edgar Sheim, el cual enuncia la
interacción psicológica entre el
empleado y la organización como un proceso de
reciprocidad, en el cual ambos firman un "Contrato moral", en
donde la organización espera que el empleado obedezca ante
la autoridad y ,
a su vez, el empleado espera que la organización se
comporte correctamente con él y obre con justicia.

Es este el contrato psicológico, el
elemento más importante en cualquier relación
laboral influye en el comportamiento de los pares y la correcta
aplicación de conocimientos en cada puesto
laboral.

En resumen, las personas y las organizaciones requieren
de esta interacción que puede explicarse como un proceso
de reciprocidad rodeado de mutuas expectativas que determinan las
relaciones de intercambio entre personas y
organizaciones.

El equilibrio
organizacional depende del intercambio entre los incentivos
ofrecidos y las contribuciones que se entregan como retorno a la
organización, estimulando o tirando abajo los esquemas de
un proceso de capacitación.

Algunos
conceptos a la hora de definir
Capacitación:

". . . es toda acción organizada y evaluable que
se desarrolla en una empresa para
modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y
actitudes del
personal en conductas produciendo una cambio positivo en el
desempeño de sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al
trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros,
1997)

"La capacitación esta orientada a satisfacer las
necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y
adaptación a nuevas circunstancias internas y externas . .
. Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en
términos generales se ha llamado, educación no formal."
(Blake, O., 1997)

"La capacitación es, potencialmente, un agente de
cambio y de productividad en
tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las
necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la
estructura y
la estrategia (en
consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E.,
1998)

"El término capacitación se utiliza con
frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de
los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar
el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la
cuestiones de desempeño de corto plazo."
(Bohlander, G. y otros; 1999)

"Actividades que enseñan a los empleados la forma
de desempeñar su puesto actual." (Davis, K. y otros;
1992)

"La capacitación consiste en una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La
capacitación es la función
educativa de una empresa u organización por la cual se
satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades
futuras respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores." (Siliceo; 1996)

"Capacitación: Adquisición de
conocimientos, principalmente de carácter técnico,
científico y administrativo. Consiste en una actividad
planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y
orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador.
Es la preparación teórica que se les da al personal
(nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los
conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la
eficiencia."

La capacitación es una herramienta fundamental
para la
Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de
mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,
permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organización. Proporciona a los empleados la oportunidad
de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que
aumentan sus competencias, para desempeñarse con
éxito en su puesto. De esta manera, también resulta
ser una importante herramienta motivadora.

Pero claro, la problmática que presento en mi
tesina trae aparejada el incorrecto desempeño en las
etapas del procesos de Capacitación en esta
organización , por lo cuál a continuación
enumeraré cad auna de las etapas para el poceso
formativo:

Etapa 1:
Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación
es la clarificación de las demandas educativas de los
proyectos
prioritarios de una empresa:

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
qué métodos son mejores para dar a los empleados
el
conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias.

Para asegurar que la capacitación sea oportuna y
esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes
deben abordar la evaluación
de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos
de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el
   medio
   ambiente, las estrategias y
   los recursos de la organización para definir tareas en
   las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite
   establecer un diagnóstico de los problemas actuales y
   de los desafíos ambientales, que es necesario
   enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar
   cuál debe ser el contenido del programa de
   capacitación, es decir identificar los conocimientos,
   habilidades y capacidades que se requieren, basado en el
   estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
   hincapié en lo que será necesario en el futuro
   para que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este análisis
   conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es
   aceptable y estudiar las características de las personas
   y grupos que se
   encontrarán participando de los programas de
   capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un
panorama de las necesidades de capacitación que
deberían definirse formalmente en términos de
objetivos.

La determinación de las necesidades de
capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de
capacitación.

Los principales medios utilizados
para la determinación de necesidades de
capacitación son:

• Evaluación de desempeño;
• Observación;
• Cuestionarios;
• Solicitud de supervisores y gerentes;
• Entrevistas con supervisores y gerentes;
• Reuniones interdepartamentales;
• Examen de empleados;
• Modificación de trabajo;
• Entrevista de salida;
• Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que
provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo:
Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o
servicios;
Expansión de la empresa y admisión de nuevos
empleados; Reducción del número de
empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo:
Calidad
inadecuada de la producción; Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo
de quejas.

Etapa
2: Diseño
del programa de capacitación

La determinación de necesidades de
capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:

• ¿QUÉ debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe aprender?
• ¿CUÁNDO debe
  enseñarse?
• ¿DÓNDE debe
  enseñarse?
• ¿CÓMO debe
  enseñarse?
• ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse
de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios
que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podría ocasionar una desadaptación en el entrenado
y un cambio de actitud hacia
la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:

2. Objetivos de capacitación
3. Deseo y motivación de la persona
4. Principios de aprendizaje
5. Características de los
   instructivos

Objetivos
de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de
capacitación:

Conduce a la determinación de objetivos de
capacitación y estos se refieren a los resultados deseados
de un programa de entrenamiento. La clara declaración de
los objetivos de capacitación constituye una base
sólida para seleccionar los métodos y materiales y
para elegir los medios para determinar si el programa
tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo
recibirán. La buena disposición, que se
refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte
de sus antecedentes de capacitación. La otra es la
motivación, para que se tenga un aprendizaje
óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el
deseo de aprender mientras avanza la
capacitación.

Las siguientes seis estrategias deben ser
esenciales:

2. Utilizar el refuerzo positivo
3. Eliminar amenazas y castigos
4. Ser flexible
5. Hacer que los participantes establezcan metas
   personales
6. Diseñar una instrucción
   interesante
7. Eliminar obstáculos físicos y
   psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje
:

Los principios de
aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los
que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras
más utilicen estos principios en el aprendizaje,
más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso
de un programa de capacitación, suele relacionarse con
dichos principios.

Algunos de estos principios son: participación,
repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las
técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas
pueden ser:

2. Técnicas aplicadas en el sitio de
   trabajo
3. Técnicas aplicadas fuera del sitio de
   trabajo

Características de los
instructores

El éxito de cualquier actividad de
capacitación dependerá en gran parte de las
habilidades de enseñanza y características
personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, expertos o especializados en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas
que sepan guiar a un grupo, que
sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de
superación personal, líderes que sepan
señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que
debe tener todo instructor son: conocimiento del tema,
adaptabilidad, facilidad para las relaciones
humanas, sinceridad, sentido del humor, interés,
motivación por la función, entusiasmo, capacidades
didácticas, instrucciones claras, asistencia individual,
entre otras.

Es evidente que el criterio de selección
de los instructores es muy importante, los mismos podrán
ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea
tales características, tanto mejor
desempeñará su función.

Etapa 3:
Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para
capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la
capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona
la ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y
el subordinado. Es un método por
el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva
voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la
empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas,
tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos
teórico y prácticos del trabajo.

A continuación nombraré algunas de las
dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa
durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en
una organización. Al participar en un programa formal de
inducción, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la
capacitación de equipos y la capacitación de
diversidad tienen una importancia fundamental en las
organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas
de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del
trabajo, con la educación formal
en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia
porque brindan experiencia en el puesto y fuera de
éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las
conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la
instrucción programada, la capacitación por
computadora,
las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a
distancia y los discos interactivos de video, entre
otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una
aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta
adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en
un nuevo modelo de
aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la
capacitación a través de Internet,
on-line.

Etapa 4:
Evaluación del programa de
capacitación:

La etapa final del proceso de capacitación es la
evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se
intenta responder preguntas tales como: ¿Qué
estamos obteniendo de los programas de capacitación?
¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro
dinero?
¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes
creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en términos de
costos directos y, aun más importante, de costos de
oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos,
lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos
principales:

2. Determinar hasta qué punto el programa de
   capacitación produjo en realidad las modificaciones
   deseadas en el comportamiento de los empleados.
3. Demostrar si los resultados de la capacitación
   presentan relación con la consecución de las
   metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los
cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta
que punto los programas de capacitación mejoran el
aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen
en el desempeño final de una organización y es
aquí donde me detendré para investigar, evaluar y
identificar porque los aleccionados no aplican de manera correcta
los conocimientos adquiridos a sus puestos de trabajo.

Las etapas de evaluación de un proceso de
capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de
evaluación antes de que se inicie el proceso de
capacitación.

Es necesario también suministrar a los
participantes un examen anterior a la capacitación, la
comparación entre ambos resultados permitirá
verificar los alcances del programa. Si la mejora es
significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si
se cumplen todas las normas de evaluación y existe la
transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar
la efectividad de la capacitación, de acuerdo con
Kirkpatrick, se basan en los resultados que se
refieren a:

2. Reacciones: ¿Gustó el
   programa a los participantes?
3. Aprendizaje: ¿Qué y
   cuánto aprendieron los participantes?
4. Comportamiento: ¿Qué
   cambios de conducta de trabajo han resultado del
   programa?
5. Resultados: ¿Cuáles
   fueron los resultados tangibles del programa?
6. ROI: El retorno de la inversión,
   a través del cual se mide la relación costo –
   beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no
   es aplicado estrictamente por el modelo de
   Kirkpatrick).

Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para
evaluar la capacitación es basarse en la reacción
de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede
definir la reacción como el grado en que los participantes
disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse
solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El
propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el
curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de
diversas herramientas
como ser: cuestionarios, entrevistas,
discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc.
Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para
evaluar el entrenamiento, así las partes que no les
gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la
satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe
observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitación haya tenido éxito, a menos que se
traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor
desempeño del puesto. Aunque los participantes felices
tienen más probabilidades de enfocarse en los principios
de capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos
esenciales para la medida exacta:

Determinar qué información se
desea.

Idear una hoja escrita del comentario eso incluye
artículos determinados en el paso previo.

Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan
tabular fácilmente y pueden ser:

• Manipuladas por medios
  estadísticos.
• Dichas hojas deben ser anónimas.
• Alentar a los participantes a hacer los comentarios
  adicionales no sacados por preguntas en la hoja.
• Evaluar la reacción es importante porque nos
  da información valiosa que nos ayuda a evaluar la
  acción, así como comentarios y sugerencias para
  mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los
  formadores están allí para ayudarles a hacer
  mejor su trabajo
• Los cuestionarios de satisfacción pueden
  proporcionar información cuantitativa que se puede dar a
  los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar
  la reacción no sólo es importante, sino
  también fácil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes
aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y
habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el
grado en que los participantes cambian sus actitudes,
amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como
resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha
tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento
se ha incrementado o las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que
uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe
esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio
de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones erróneas.

Esta evaluación es mucho mas difícil y
lleva más tiempo que la de reacción.

La evaluación del aprendizaje es más
importante porque mide la efectividad del formador para aumentar
los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes.
Muestra su
efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje,
poco o ningún cambio de actitud puede ser
esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro
básico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente después de la capacitación para
determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas
herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de
desempeño, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento
que se deriven del curso de capacitación. En este caso se
trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho
cambio se necesitan cinco requisitos:

• Querer cambiar (mejorar).
• Reconocer las propias debilidades o
  fallas.
• Trabajar en un ambiente favorable o de
  crecimiento.
• Tener la ayuda de una persona que comparta intereses
  y retos.
• Contar con una oportunidad para experimentar nuevas
  ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez
que regresan al puesto. La transferencia de la
capacitación es una implementación efectiva de
principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
Para maximizar se pueden adoptar varios
enfoques:

• Presentar elementos idénticos
• Enfocarse en los principios generales
• Establecer un clima para la
  transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo
aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en
un programa de capacitación nunca se utiliza en el
puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear
las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve
un cambio en el comportamiento se podría concluir que la
capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión
puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido
favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse
alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones
necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la
capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente
para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben
tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con
cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace
más difícil de realizar y que lleve más
tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de
transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se
debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta
transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el
participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo,
considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es
importante repetir la evaluación en el momento
apropiado.

Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de
capacitación es difícil, pero posible. Con
relación a este criterio muchas empresas piensan en
términos de la utilidad de los
programas de capacitación. Algunos de los criterios
basados en resultados que se utilizan para evaluar la
capacitación incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reducción de costos y
desperdicio, rentabilidad,
etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de
capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de
una estrategia de cambio a largo plazo, más que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es
decir, que perciben a la capacitación en términos
de inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la
capacitación en los resultados u objetivos
organizacionales.

Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto
antes como después de la capacitación son:
cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc.
No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas
concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de
capacitación ha generado algún resultado, cuando un
problema o situación problemática anteriormente
identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida
a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este
cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar
tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una acción
de capacitación podrán ser medidos con una
precisión que no podrá superar la precisión
con que se ha definido la necesidad que la justifica.

En este punto también podemos incluir el modelo
de benchmarking, que es
un procedimiento para evaluar
las prácticas y los servicios de la propia
organización, comparándolos con los de los
líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:

• Planear
• Hacer
• Comprobar
• Actuar

Nivel 5. Retorno de la
inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos
para manejar los datos
después del programa. Estos métodos constituyen el
meollo de toda evaluación. La elección de los
métodos depende de los objetivos, medios, niveles de
medición, plan y coste de
recolección
de datos para cada evaluación.

Existen diferentes métodos para calcular el
beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan
son:

La Relación Beneficio / Coste (RBC)
.

RBC = Importe total de los beneficios del programa
formativo / coste total del programa formativo

y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa
formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa – Coste total
del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone
A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la
capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio
del programa:

1. Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los
   puntos de insatisfacción.
   b) Análisis detallado de los puntos
   fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la
   actividad en relación con las expectativas.
   c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los
   conocimientos adquiridos en relación con la realidad
   cotidiana en el lugar de trabajo.

Hasta aquí me he basado en elaborar un desarrollo
teórico puntualizando como me he remitido en los objetivos
planteados, abordándolos desde un aspecto
psicológico-organizacional.

Ahora me propondré identificar las unidades de
análisis reales y concretas, para poder definir
los aspectos vinculados a la problemática de la
transferencia de conocimientos en las capacitaciones volcadas a
cada puesto laboral.

Determinación de las Unidades de
Análisis:

El siguiente paso que aplicaré para mi
investigación es la identificación de las unidades
de análisis que utilizaré para verificar o desechar
mi hipótesis.

El universo elegido
consta de un naturaleza
finita, he seleccionado un muestra con 100 casos que
intentará reflejar la parte mas representativa del
universo.

Éste estará dividido en
:

Rangos gerencial:

1. 10 representantes de las principales gerencias de la
   organización
2. 3 representantes del sector de la cumbre
   estratégica.

Mandos Medios:

1. 24 representantes de las áreas de
   supervisión
2. 10 representantes del área de
   jefatura.

Núcleo Operativo:

1. Staff:

2. 35 representantes de los diversos sectores de la
   Organización.
3. 18 Representantes del área de
   staff.

El método seleccionado para poder recoger los
datos que me brindarán los participantes de mi tesis,
será a traves de una técnica
cuali-cuantitativa que es mediante la entrevista
directa al personal jerárquico de la organización
como a los responsables del sector de capacitación y
desarrollo; además complemetaré mi
investigación con encuestas las
cuales fue elegida principalmente para asegurar su anonimato y
poder dirijir las encuestas yo misma traduciendo en preguntas las
variables de dicha investigación, mediante ella
podré interrogar a un número importante de personas
las cuáles me acercarán a poder probar mi
hipostesis o desecharla, además contribuirá dicha
tesina las entrevistas abiertas realizadas a personal directivo y
mandos medios de la organización en
análisisis:

A continuación se presenta el modelo de
entrevista que
he utilizado para recoger los datos de mis unidades de
Análisis: