- Orígenes de la
administración por objetivos - Características
de la APO - Determinación de
objetivos - Ciclo de la
APO - Evaluación
critica de la APO
La teoría
neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas
"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de
la
organización. El enfoque basado en el "proceso" y la
preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados.
La preocupación acerca de "cómo" administrar
pasó a ser la preocupación de "por qué"
administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo
más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la
eficacia.
ORIGENES DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye un
modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de la
teoría neoclásica. Su aparición es reciente:
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO,
publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió
como método de
evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración
por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de
la planeación
y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El
administrador
tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de
las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características
principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la
APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta
la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo, con
relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada
departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propósitos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma: definir los resultados que un gerente,
en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los
departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los
objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los
objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y
planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y
reciclaje de los
planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del
progreso realizado, a través de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el período siguiente.
6. Participación activa de la
dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran
más al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso.
Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un
control por objetivos que una administración por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras
etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo
de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el STAFF.
La "administración por objetivos es un modelo de
administración a través del cual todos los gerentes
de un organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa,
en constancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la
dirección. Un objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás
resultados".
En la fijación de los objetivos deben
considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es
realmente impropia. Los objetivos de una empresa
representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por
satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen
una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre
idénticos a los objetivos y metas de la
empresa.
Características estructurales de los
objetivos:
– Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a
corto plazo.
– Los objetivos y metas se expresan como resultados
finales y no como tareas o actividades.
– Los objetivos y metas deben ser coherentes,
además de estar coordinados en los respectivos niveles y
áreas de la organización.
Características comportamentales son:
– Se hace énfasis en el compromiso propio de
los subordinados, en relación con las metas.
– Se hace énfasis en el autoanálisis del
desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
– Las desviaciones de los resultados con
relación a las metas llevan a la autocorrección
en el desempeño y, si es necesario, a la
orientación específica por parte del
superior.
Administración por objetivos:
– Es una técnica participativa de
planeación y evaluación.
– A través de ella los superiores y los
subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
– Establece objetivos por alcanzar, en un determinado
periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones.
– Sistemáticamente se hace el seguimiento del
desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.
1. Criterios para la selección
de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto
sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a
los datos
concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas
derivadas.
e. Utilizar un lenguaje
comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la
administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por
alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar,
debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio
fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo final.
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden
de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía
de objetivos, en función de su contribución
relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una
organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en
la ubicación relativa de los objetivos o en la
situación de ciertos objetivos por otros
diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las
grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr
que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias
alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se refiere a la
manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por
alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de
objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones
de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluación de los principales puntos fuertes y puntos
débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente
externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la
empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal
análisis generalmente abarca:
– Los mercados
atendidos por la empresa.
– La competencia.
– Los factores externos.
Formulación de alternativas
estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas
estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo
en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a
su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa
se refiere al producto, o al
mercado. De allí, la matriz
producto/mercado con las diferentes alternativas
estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar
decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales
decisiones contenidas en una planeación estratégica
son los siguientes:
– Objetivos organizacionales globales.
– Las actividades seleccionadas.
– El mercado previsto por la empresa.
– Alternativas estratégicas en cuanto a sus
actividades.
– Alternativas estratégicas en cuanto al
mercado.
– Integración vertical.
– Nuevas inversiones
en recursos para
innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus
alternativas
3. Desarrollo de los planes
tácticos
A partir de la planeación estratégica, la
empresa puede emprender la ejecución de la
planeación táctica.
– Planeación organizacional de la estructura
para el logro de los objetivos globales.
– Planeación del desarrollo del
producto/mercado.
– Planeación del desarrollo de recursos para
las operaciones de
la empresa.
– Planeación de las operaciones de la empresa
relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos
pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada
uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes
operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere
al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y
se refiere al corto plazo.
La APO tiene un comportamiento
cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a
través de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde
comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecución y el control. Los principales
autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema
dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa
de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
Provee los siguientes aspectos:
– Revisión critica de los planes
estratégicos y tácticos de la empresa.
– Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados
claves y lo estándares de desempeño que él
necesita alcanzar.
Estos están ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribución a estos objetivos;
– Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal
manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
– Uso sistemático de la evaluación
del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
resposabilizarse por su autodesarrollo.
– Aumento de la
motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación
de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo
de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la
organización y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la
organización, en función de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo
establece propósitos y medidas de evaluación para
sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a
un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación
de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados
periódicos del trabajo del subordinado, frente a los
plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de
los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes
y débiles, así como de aquellas medidas propuestas
para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la
organización como un todo.
Desarrollo de ejecutivos
La administración por objetivos es "… un
proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de
una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las áreas principales de responsabilidad de cada
individuo, en
términos de los resultados que se esperan de él,
empleando esas medidas como orientación para operar la
unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus
miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a
la motivación
y al desarrollo
personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error
de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos
factores, pero ésa no es su idea principal.
La APO no es una fórmula mágica, sino un
medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para
conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y
un proceso de dirección, es muy común que uno o
más de esos tres procesos no
funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con
la APO.
1. Los diez pecados capitales de la
apo
Humble asegura que existen diez maneras seguras de
fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta
gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica
poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera
acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que
la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la
APO a personal de nivel
inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de
grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después
dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo
está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las
raíces más profundas, emocionales y motivacionales
de un gerente, pues puede colocarlo en una posición
parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el
laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe
desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior
acerca de la descripción de funciones hecha por el
propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto
plazo.
3. Entrevista con
el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para
medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el
final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los
esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la
administración por objetivos y los procesos de
evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo,
por estar basados en una psicología de la
recompensa y el castigo, que intensifica la presión
ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una selección de objetivos muy limitados.
Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos
de modo que incluyan la evaluación colectiva y
dándole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
3. Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada
uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el
método y para poder
aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir
diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una
estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a
largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios económicos y sociales, la anticipación de
cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en
la velocidad de
la información relevante para un rápido
control e implementación de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensación
premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento
de una verdadera contribución a los resultados futuros de
la empresa.
Otras críticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy
superficial y no reflejan todos los intereses de la
empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la
realización del plan, la implementación es
incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles,
las personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan
en tomar decisiones para revisar y actualizar
periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.
(*) Publicado originalmente en Universidad
Abierta ()
Juan Manuel Benavente Borbolla