Auditoria (página 4)

Etapas en el análisis y descripción de puestos.

Un programa de
análisis de
puestos incluye normalmente las siguientes etapas:

ETAPA DE PLANEACION. Fase en la que se planea
cuidadosamente todo el trabajo del
análisis de puestos, es casi una fase de oficina y de
laboratorio.
La planeación
del análisis de puestos requiere de algunos pasos, muchos
de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la
situación en que se encuentre la definición de los
puestos en la empresa. Los
pasos de la planeación son:

1. Determinación de los cargos que van a
   describirse, examinarse e incluirse en el programa de
   análisis, sus características, su naturaleza,
   su tipología, etc.
2. Elaboración del organigrama
   de puestos y de la posición respectiva de los puestos en
   el organigrama. Al colocarse un puesto en el organigrama, se
   obtienen los aspectos que siguen.
3. Elaboración del cronograma del trabajo,
   especificando por donde se iniciará el programa de
   análisis, el cual podrá comenzar en las escalas
   superiores y descender gradualmente hasta las inferiores o
   viceversa; o empezar en las intermedias.
4. Elección del (de los) método
   (s) de análisis que va (n) a aplicarse. Los métodos
   más adecuados se escogen según la naturaleza y
   las características de los cargos que han de analizarse,
   por lo general, se eligen varios métodos de
   análisis, pues los cargos difícilmente presentan
   naturaleza y característica semejantes. La
   elección recaerá en los métodos que
   presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores
   desventajas en función
   de los cargos que van a analizarse.
5. Selección de los factores de especificaciones
   que se utilizarán en el análisis sobre la base de
   dos criterios.

1. Criterio de generalidad: Los factores de
   especificaciones deben estar, de alguna manera presentes en
   la totalidad de los puestos que se analizaran o al menos en
   el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
   características ideales de los ocupantes, por debajo
   de ese porcentaje el factor desaparece y deja de ser adecuado
   para la comparación.
2. Criterio de variedad o diversidad: Los factores de
   especificaciones deben variar según el cargo, es decir
   no pueden ser constantes o uniformes; el factor de
   instrucción básica necesaria por ejemplo
   responde al criterio de generalidad, pues todos los puestos
   exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, y
   también responde el criterio de diversidad ya que
   todos los puestos requieren grados diferentes de escolaridad,
   desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.

Para satisfacer el principio de generalidad, los puestos
se distribuyen en varios sistemas: Cargos
de supervisión, por meses, por horas, etc.
Porque son pocos los factores de especificaciones que logran
cubrir el amplio espectro de características de la
variedad de puestos que existen en la empresa.

1. Se hace necesarios dimensionarlos para establecer
   que segmentos de su totalidad servirá par analizar
   determinado conjunto de puestos. El factor de
   especificaciones educación básica necesaria, por
   ejemplo cuando se aplica a puestos por horas no calificados,
   podrá tener un límite inferior
   (alfabetización) y uno superior (educación
   primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de
   supervisión. En este caso el límite inferior y
   el superior son bastantes elevados.

2. Dimensionamiento de los factores de especificaciones.
   Determinar su puesto o límite de variación
   (amplitud de variación) dentro del conjunto de puestos
   que se pretende analizar. La amplitud de variación
   corresponde a la distancia comprendida entre el límite
   inferior (mínimo) y el límite superior
   (máximo) que un factor puede abarcar con relación
   a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona solo para
   adaptar el instrumento de medida que el realmente es en
   relación con el objetivo que
   se pretende medir. En lo fundamental, los factores de
   especificaciones constituyen un conjunto de medidores que
   sirven para analizar un puesto.
3. Gradación de los factores de especificaciones.
   Consiste en transfórmalos de variable continua ( que
   pueda asignársele cualquier valor a lo
   largo de su amplitud de variación) en variable discreta
   o discontinua (que pueden asignársele solo determinados
   valores que
   representan segmentos o franjas de su amplitud de
   variación). Un factor de especificaciones se
   gradúa para facilitar y simplificar su
   aplicación. Por lo general, el número de grados
   de un factor de especificaciones se sitúa entre cuatro,
   cinco o seis. En consecuencia, cada factor podrá tener
   cuatro, cinco o seis grados de variación, en vez de
   poseer n valores continuos.

Etapa De Preparación

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y
los materiales de
trabajo.

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento
   de los analistas de puestos que conformarán el equipo
   de trabajo
2. Preparación del material de
   trabajo
3. Disposición del ambiente
   (informes a
   la dirección, gerencia,
   supervisión y a todo el personal
   incluido en el programa de análisis de
   puestos)
4. Recolección previa de datos
   (nombres de los ocupantes de los puestos; elaborar una
   relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios,
   etc., utilizados por los ocupantes de los
   puestos).

La etapa de preparación puede ser
simultánea a la etapa de planeación.

Etapa de ejecución.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los
puestos que van a analizarse y se redacta el
análisis.

1. Recolección de los datos sobre los puestos
   mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s)
   (con el ocupante del puesto o con el supervisor
   inmediato)
2. Selección de los datos obtenidos
3. Redacción provisional del análisis
   hecha por el analista de puestos
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor
   inmediato, para que la ratifique o la rectifique
5. Redacción definitiva del análisis del
   puesto
6. Presentación de la redacción definitiva
   de análisis del puesto, para la aprobación ( ante
   el comité de puestos y salarios o
   al ejecutivo o al organismo responsable de su
   oficialización en la empresa).

Descripción De Puesto

Elaboró:
___________________________________________________

Empresa:
__________________________________________________

Folio: _________________ Fecha:
_________________

NOMBRE DEL PUESTO:
_______________________________________

1. INFORMACION GENERAL

a) Área o departamento: ________________ Depende
de: __________

b) Jefe inmediato:
___________________________________________

c) Reporta además a:
________________________________________

d) Mantiene contacto con:
_____________________________________

e) Subordinados:
____________________________________________

f) Número de empleados en el puesto: (PLAZAS)
__________________

g) Jornada de trabajo:
________________________________________

2. Descripción genérica

3. Descripción especifica

a) Actividades Rutinarias:

b) Actividades Periódicas:

c) Actividades Eventuales:

4. REQUERIMIENTOS PARA OCUPAR EL PUESTO

a) Características físicas:

Sexo:_______ Edad:_______ Edo. Civil:
_________________________ Otra:
_____________________________________________________

b) Habilidades manuales 10 20 30
40 50 60 70 80 90 100%

Y/ o físicas en:
___________________________

c) Habilidades intelectuales
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

y/o mentales en: ______________________

d) Experiencia: 10 20 30 40 50 60 70 80 90
100%

En:
_______________________________________________________

5. Características físicas y
ubicación del puesto

A) Ubicación dentro de la
organización (organigrama)

B) Ubicación física (distribución de la planta)

6. Element0s Materiales Para Desarrollar El
Puesto

a) Mobiliario:
______________________________________________

b) Utensilios:
______________________________________________

c) Herramientas:
___________________________________________

d) Temperatura:
___________________________________________

e) Higiene:
________________________________________________

f) Limpieza:
_______________________________________________

g) Medidas de seguridad:
_____________________________________

h) Iluminación:
_____________________________________________

g) Equipo de transporte:
_____________________________________

h) Desarrollo de
trabajos al exterior: ____________________________

i) Materiales a utilizar:
_______________________________________

j) Informes administrativos:
__________________________________

k) Trámite de los procesos:
___________________________________

7. Riesgos De
Trabajo

a) En la integridad física:

_________________________________________________________

b) En el uso y manejo del equipo:

_________________________________________________________

c) En el uso de los materiales:

_________________________________________________________

d) En las instalaciones de la empresa:

_________________________________________________________

e) En el servicio al
cliente:

_________________________________________________________

Elaboró: ______________________

Folio: _____________

Empresa:
______________________________________

Fecha: __________________________

Elementos Materiales Para Desarrollar El
Puesto

Descripción del equipo:

Mobiliario y equipo: Equipo de sonido, espejos,
luz adecuada,
piso adecuado que sea confortable para no lastimarse los
tobillos, y la columna.

Herramientas y utensilios: Tenis, traje adecuado: como
top, malla, leotardo, short calcetines, toalla, botella de
agua,

Temperatura: De acuerdo a la intensidad y esfuerzo que
se esté realizando en la clase

Medidas de seguridad: Acorde al trabajo que se este
realizando: como tener la postura correcta, ventilación,
espacio suficiente para que puedan moverse libremente.

Iluminación: Debe ser la excelente

Riesgo De Trabajo

Datos Sobre La Elaboración

Fecha de elaboración: septiembre del
2001

Trabajador colaborador: Yaneth Rascón

Analistas: Diana Karina Sánchez
Aragón

Dulce Adriana Mejía Tirado

Administrador: Eglantina Rascón
Larrinaga

Dulcería "el payasito"

Análisis de puesto

Nombre del Puesto:

Vendedor de Mostrador

1. Información General

1. Área o departamento: SUCURSAL & MATRIZ–Ventas–
2. Jefe Inmediato: GERENTE
   DE SUCURSAL & MATRIZ

   DIRECTOR GENERAL

3. Reporta además a: GERENTE DE
   OPERACIÓN

   Gerente de Sucursal

   Auxiliar de Mostrador

   Chóferes de camionetas

   Clientes

   Proveedores

4. Mantiene contacto con:

   Auxiliar de mostrador

   Cajera (indirectamente)

5. Subordinados:
6. Número de empleados en este puesto:
   Tres
7. Jornada laboral:
   lunes a sábado de 8 a 13 y de 16 a 19 hrs.

Suplencias al faltar personal de 9 a 13 y de 16 a 19
hrs.

2. Descripción Genérica Del
Puesto

Es la persona encargada
de realizar las ventas de mercancía a través del
mostrador, siendo responsable además de la imagen de la
empresa y de quienes trabajan en ella, brindando un servicio de
calidad.

3. Descripción Específica

A) Actividades Rutinarias:

Actividades de limpieza

Acomodar mercancía

Atender a los clientes

Buscar la mercancía requerida

Conseguir mercancía en otras
sucursales

Facturar la mercancía de venta

B) Actividades Periódicas:

Asear la mercancía

Acomodar la mercancía

Limpiar estantería

Buscar mercancía para
exhibición

Ordenar papelería

Hacer entradas y salidas de mercancía de otras
sucursales

C) Actividades eventuales:

Recibir mercancía

Conseguir mercancía a proveedores
locales

Recoger mercancía de proveedores y de
sucursales

4. Requerimientos Para Ocupar El Puesto

A) Características personales
necesarias:

Sexo: Masculino

Edad: 18 a 45 años

Edo. Civil: Indistinto

Otras: Responsable

B) Habilidades manuales en:

Manejo de las herramientas de trabajo

Manejo del equipo de cómputo

Manejo de sumadora y calculadora

C) Habilidades Físicas:

• Levantar mercancía pesada
• Condición para subir y bajar
  escaleras

D) Habilidades intelectuales:

• Saber tratar con la gente.
• Comportarse de manera atenta.

E) Experiencia previa laboral requerida en.

Actividades de la bodega

Conocer el material de venta

F) Características de personalidad
para el puesto:

G) Preparación académicas:

Primaria, Secundaria y preparatoria.

H) Tiempo
aproximado en que le empleado debe trabajar en este puesto a un
nivel de eficiencia
adecuado:

Un mes

I) Observaciones respecto a la toma de
decisiones en este puesto:

La toma de decisiones es respecto a la forma como
realizar su trabajo cotidiano, por ejemplo al momento de realizar
algún cambio o
devolución.

J) Esfuerzos Físicos:

Cargar: Cajas de mercancía

Jalar: El diablito con material de venta

Empujar: Mercancía difícil de cargar en el
diablito

Trasladar: Mercancía a camionetas de
traslado

Manejo de máquina: Computadora
para dar precios

Estar de pie: Para realizar el trabajo
cotidiano

Estar sentado: Para platicar con algún cliente muy
especial o importante

Agachado: Buscando mercancías en lugares
bajos

Inclinado: Eventualmente

Trasladarse fuera: Para entregar alguna
mercancía.

K) Responsabilidad en bienes:

Equipo y mobiliario: Computadora, impresora,
mostrador, sillas, bancos.

Productos y materiales: que se despacha a granel, en
porciones o tramos

Herramientas y utensilios: Pinzas, martillos, llaves,
tijeras

Papelería y documentos:
Facturas, cheques, notas
de venta.

Dinero: Para hacer depósitos y cobrar
facturas.

L) Responsabilidad en trámites y procesos (tipo
de trámite que realiza):

Salir a entregar mercancía

Al hacer depósitos en efectivo

M) Responsabilidad en discreción:

No divulgar las actividades o problemas que
se presenten en la empresa, ni con los clientes.

N) Responsabilidad en contacto con el
público:

Trabaja directamente con los clientes, debe tener
cuidado para dar un excelente servicio.

O) Medio ambiente
en el que desarrolla su trabajo:

16. Tipo de trabajo que realiza: (expresado en por
    ciento)

Rutinario: 60%

Variado: 10%

Intelectual: 10%

Físico: 20%

1. Riesgos de enfermedades o accidentes:

• Caídas
• Golpes
• Hernias
• Aplastamiento
• Del oído
• De la piel
• Cortaduras
• De la vista
• Intoxicaciones
• De los nervios

5. Ubicación Del Puesto

6. Elementos Materiales Para Desarrollar El
Puesto

Descripción del equipo:

Mobiliario y equipo: Computadora, calculadora, sumadora,
impresora, mostrador, silla

Herramientas y utensilios: Tijeras, pinzas, martillo,
desarmador, navaja

Temperatura: De acuerdo al trabajo que se esté
realizando.

Medidas de seguridad: Acorde al trabajo o al medio
ambiente

Iluminación: De acuerdo al sitio donde se
labore

Equipo de transporte: Camionetas para transportar la
mercancía

Trabajos al exterior: Para llevar cierta
mercancía.

Riesgo De Trabajo

1. En la integridad física:
   Regular
2. En el uso y manejo del equipo:
   Regular
3. En las instalaciones de la empresa.
   Regular
4. En el servicio al cliente. Alta, por tratar
   directamente con ellos
5. En el uso de los materiales: Regular

Datos Sobre La Elaboración

Fecha de elaboración: Septiembre del
2001

Trabajador colaborador: Alonso Miranda

Analista: Mejía Tirado Dulce Adriana

Sánchez Aragón Diana Karina

Gerencia de Recursos
Humanos: Lidia López Valdez

Gerente de Área: Ismael López

Equipo 7

Preguntas

1.- ¿Qué es una descripción
de puestos?

2.- ¿Cuáles son los elementos de la
descripción de puestos?

3.- ¿Cuáles son los métodos de
descripción de puestos?

4.- ¿En que consiste el método
mixto?

5.- ¿Qué actividades son vinculadas
directamente con la descripción de puestos?

6.- ¿Cuáles son las etapas del
análisis de puestos?

7.- ¿Cuáles son las necesidades de la
descripción de puestos?

8.- Menciones los objetivos de
la descripción de puestos

9.- ¿En que consiste la descripción de
puestos?

10.- Mencione los beneficios de la descripción
de puestos para la empresa y el trabajador.

Respuestas

1.- Conjunto de operaciones,
cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad
de trabajo específica y personal.

2.- Identificación del puesto

Descripción del puesto

Especificación del puesto

3.- Método de observación directa

Método del cuestionario

Método de la entrevista

Método mixto

4.- Método mixto. Se recomienda utilizar
métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o
más métodos para tener el mayor provecho posible.
Los más utilizados son:

1. Cuestionario y entrevista
   (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante
   responde el cuestionario
   y después presenta una entrevista rápida; el
   cuestionario se tendrá como referencia.
2. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el
   supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los
   datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista (ambos con el
   supervisor).
4. Observación directa y entrevista (con el
   ocupante y con el supervisor respectivamente).
5. Cuestionario y observación directa (ambos con
   el ocupante del cargo).
6. Cuestionario y observación directa (con el
   supervisor y con el ocupante del puesto
   respectivamente).

5.- Compensar en forma adecuada y justa a los
empleados.

Ubicar a los empleados en puestos adecuados.

Determinar niveles realistas de desempeño.

Crear planes para capacitación y desarrollo.

Identificar candidatos adecuados a las
vacantes.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno
laboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno,
afectan el desempeño de los empleados.

Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de
una
empresa.

6.- Plantación

Preparación

Ejecución

7.- Necesidad jurídica

Necesidad social

Necesidad de eficacia y
productividad

8.- Ayudar a la elaboración de los anuncios,
demarcación del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse.

Determinar el perfil del ocupante del puesto

Suministrar el material necesario

Determinar las escalas salariales

Estimular la
motivación del personal

Servir de guía del supervisor y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.

Suministrar datos para minimizar la insalubridad y
peligrosidad de ciertos puestos.

9.-Se consigna todo el contenido funcional del puesto,
señalando el tiempo para cada función que se dedica
y por orden de importancia. Esta integrada por:

1. • Titulo del puesto
   • Numero o clave que se asigne al
     puesto
   • Ubicación
   • Especificación de las maquinas o
     herramientas empleadas por el trabajador
   • Jerarquía y contactos
   • Numero de los trabajadores que
     desempeñan el puesto
   • Nombre y firma del analista y del supervisor
     inmediato
   • Fecha del análisis
2. El encabezado o identificación. Contiene los
   siguientes datos:
3. Descripción genérica.
   Descripción breve y precisa del puesto.
4. Descripción especifica. Detalles de las
   actividades que se realizan en el puesto.

10.- Para la empresa:

Señala las lagunas que existen en la organización y el trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de
trabajo.

Es una de las bases para un sistema
técnico de ascensos.

Para el trabajador

Le hace conocer con precisión lo que debe
hacer.

Le señala con claridad sus
responsabilidades.

Le ayuda a conocer si esta laborando bien.

Auditoria de la
administración de recursos
humanos

Cedula de trabajo: evaluación
de la función -forma: ARH –001-

Nombre de la empresa:

Auditoria de la administración de recursos
humanos

Cedula de acopio de información -FORMA: ARH
– 002-

Nombre de la empresa:

Cedula De Acopio De Información Forma: ARH
– 002 -Bis

3.4 Proceso de una
Auditoria de Personal o Recursos Humanos

Es el proceso o conjunto de técnicas
de investigación aplicables a una partida o
grupo de
partidas o a un grupo de hechos o circunstancias examinados
mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para
fundamentar su opinión.

Durante el proceso de auditoria se ponen en
práctica algunas técnicas  o métodos de
investigación y pruebas que el
auditor utiliza para comprobar la razonabilidad de la
información que le permite omitir su opinión
profesional.

 Estas  técnicas son:

 Estudio general.
Análisis (saldos y movimientos)
Inspección.
Confirmación (Positiva, Negativa y Blanda o ciega)
Investigación.
Declaraciones.
Certificación.
Observación.
Cálculo.

 De manera análoga se desarrollan las
auditorias
específicas, detallando aspectos fundamentales de la
evaluación de cada proceso. 

 El plan
contendría los siguientes puntos:

Nombre del proyecto de
auditoria (Proceso a evaluar)

Objetivo General Propuesto

Objetivos Específicos

Actividades a desarrollar

Fecha de Inicio

Fecha de Finalización

Fecha de Entrega del informe

Auditor Responsable

Recursos a utilizar

  La auditoria requiere del desarrollo de un
proceso que se puede explicar en el siguiente diagrama de
proceso expresado en la Siguiente Figura.

3.1.4 Proceso de auditoria

3.2.4  Plan de la
auditoria 

3.3.4 Definición de los antecedentes de la
auditoria

3.4.4  Análisis de tiempo, papeles de
trabajo y conocimiento
de la estructura.

3.5.4 Informe de la auditoria

3.6.4  Seguimiento del
Sistema

3.5 El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos,
para lograr que sea precisa, técnica y concisa.

 La indicación de aquella fallas a los
programas y
procedimientos
que se hayan encontrado, con la indicación de los
daños que se estima ha causado o pudieron
causar.

 La adecuación o inadecuación de
los programas, en relación con los objetivos y políticas
señalados en materia de
personal.

 La recomendación de aquellos casos en
los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir
determinados objetivos y políticas, por considerarse
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la
razón y demostraciones objetivas en que se funde lo
anterior.

 La información de lo que no pudo
auditarse, y las razones que lo impidieron.

3.1.5 PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA
AUDITORIA

 Objetivos y políticas de
personal

• Las escritas.
• Las principales de apelación
• Posición y funciones del departamento de
  personal
• • Su jerarquía.
  • Su estructura.
  • Numero de personas que ocupa.
  • Funciones que se desempeñan y su
    distribución.
• Datos numéricos de los trabajadores de la
  empresa

Cuantos?

• Obreros
• Empleados de oficina
• Vendedores
• Técnicos
• Supervisores de primera línea
• Altos Ejecutivos
• Otras categorías especiales?

• Datos sobre la sindicalización
• • Sindicatos a los que pertenecen los
    trabajadores
  • Cuantos de cada uno?
  • De que categorías?
• Central a la que pertenecen el, o los sindicatos.
• Situación general de las relaciones con el, o
  los sindicatos.
• Admisión y empleo
• • Fuentes de abastecimiento, por categorías
    de personal
  • Pasos usados en el procedimiento de la
    selección.
  • Correlación entre los resultados de la
    selección, y los obtenidos en el trabajo y conducta
    de los empleados.
• Adiestramiento, capacitación y
  desarrollo
• • Sistemas de adiestramiento, para los diversos
    niveles
  • Capacitación que haya podido
    darse
  • Capacitación de los empleados u obreros
    ascendidos a jefes
  • Métodos de desarrollo de altos
    ejecutivos
  • Evaluación, por los propios adiestrados,
    sobre el adiestramiento, capacitación
    recibidos.
  • Correlaciones entre el adiestramiento,
    capacitación y desarrollo dados, y los resultados
    obtenidos en el trabajo y en la conducta.
• Sueldos y salarios
• • Políticas fijadas al respecto
  • Sistemas de valuación
    empleados
  • Encuestas de salarios en la región, y sus
    repercusiones en la fijación de los de la
    empresa
  • Clasificación de los salarios
  • Sistemas de calificación de meritos y/o
    apreciación de resultados
  • Cómo ha influido la antigüedad en los
    salarios.
  • Sistemas de incentivos;
    categorías que los tienen, y las que carecen de
    ellos
  • Prestaciones legales y extra legales
• Movilidad del personal
• Moral del personal
• • Ausentismos y sus causas
  • Retardos y sus causas

3.2.5 Tipos de encuestas de
actitud:

Ante todo, a la manera de la Auditoria de personal,
puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por
técnicos, bufetes, universidades, etc. De fuera de ella.
Pueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones
señaladas anteriormente.

A mi juicio, la encuesta de
actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en
otros países, tiene una gran limitación que siempre
dará lugar a las suspicacias: dudar de un verdadero
anonimato, aun suponiendo que se realice por técnicos de
fuera de la empresa, ya que siempre podrá considerarse que
siendo esta la que cubre su importe, esta en posibilidades de
conocer las opciones expresadas por un trabajador y puede tomar
represarías.

3.3.5 El sistema de encuesta por
cuestionario:

Independientemente de las normas dadas,
cabe hacer nota que dicho cuestionario puede hacerse en tres
formas distintas:

• Por preguntas cerradas -que exigen una respuesta de
  si o no
• Por preguntas abiertas -que permiten una
  explicación mas amplia, o al menos, dejan espacio para
  adicciones
  y explicaciones de la respuesta
• Respuesta de selección múltiple: la
  que obliga a escoger entre varias respuestas.

Procedimiento de la encuesta:

Ante todo debe determinarse si es oportuna; su
periodicidad -suele hacerse cada año; la época mas
conveniente para realizarla es: cuando no es cercana a la
discusión de contrato
colectivo de trabajo; hacia los fines de año, o principios del
siguiente -la forma de realizarla, su costo, se va a
hacer llevada por el método de cuestionario.

Opinan muchos autores que es muy conveniente para
poder valorar
las respuestas, que el trabajador señale elementos tales
como su sexo, su
antigüedad, su salario, etc. Al
menos colocando este ultimo por rangos.

Respuesta del cuestionario:

El primer problema que se plantea, es el de determinar
si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo -o sea,
pagado por la empresa- o, por el contrario, debe dejarse a los
trabajadores que los lleven a su casa y lo contesten en tiempo
fuera del trabajo. Lo primero nos da la rapidez el 100% de
respuesta, pero al mismo tiempo limita la capacidad de responder
con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas
suspicacias sobre la identificación de quien contesta,
pensando que a través de marcas u
observaciones pueden ser reconocidas si contestación, se
recomienda que se elija entre los trabajadores un trabajador para
repartir las encuestas, para evitar sospechas de que los van,
también que se recomiende que la contestación se
haga con letra de imprenta,
tanto para sugerir la mayor dificultad de identificación,
como para evitar que algún tipo de letras resulten
ilegibles.

También por el nivel cultural del personal y el
costo, se recomienda, que sea hecha por un bufete, técnico
o institución fuera de la empresa, que se realice bajo un
sistema de cuestionario, Que se permita al trabajador llenar el
cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzón
especia, pues de esa manera se puede estar seguro de no ser
identificad.

Tabulación e interpretación de
resultados:

Sin necesidad de ninguna complicación estadística, es deseable, sin embargo, que
la tabulación de los resultados pueda ser realizada del
mejor modo posible.

El resultado debe contener los siguientes
aspectos:

• Los resultados deben ser francamente expuestos
  aunque sean en contra de la empresa.
• La interpretación de los mismos
• El anuncio de las medidas que la empresa ha
  decidido tomar, para responder a las inquietudes reveladas en
  la encuesta.
• La explicación, lo mas objetiva que sea
  posible, en los que la empresa a su juicio piensan que
  están mal.
• La promoción de juntas, mesas redondas y
  entrevistas, para discutir y tratar de llegar
  a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no
  coincide con los puntos de vista de la mayoría de su
  personal, o bien cuando existen criterios centrados en
  este.

3.6 El agente de auditoria de recursos
humanos.

Algunas empresas
contratan un consultor externo que conozca las experiencias de
otras empresas, el cual pasa a considerarse una autoridad en
la investigación de recursos humanos. El consultor
externo puede desarrollar tanto auditoría total como dedicarse de tiempo
parcial a algunos aspectos de las prácticas y
directrices de recursos humanos o al gerente de relaciones
industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor
externo para orientarlas. Otras, inclusive, crean un organismo
específico de auditoría de RH.

Yoder destaca el papel de la auditoría de
recursos humanos. Para él, las diversas variaciones que
se presentan simultáneamente parecen haber influido en
la tendencia a la sistematización de los exámenes
formales de relaciones industriales. Los más importantes
cambios que alteran el escenario de auditoria de RH
son:

• Cambio en las filosofías y teorías
  administrativas, en particular aquellas que consideran la
  participación y la identificación del empleado
  como influencias significativas y positivas en el incentivo y
  en el éxito de las organizaciones de trabajo.
• El cambio del papel que desempeña el
  gobierno y
  su creciente intervención con el fin de vigilar la
  administración del potencial humano y
  proteger los intereses de los empleados, aumentándoles
  la seguridad económica y garantizando el pleno
  empleo.
• La expansión de los sindicatos y la
  determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes
  críticas hacia la competencia administrativa en las relaciones
  industriales.
• Alzas salariales frecuentes, que implican un costo
  más alto de la mano de obra y mayores oportunidades de
  desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal.
• El cambio en las habilidades requeridas para
  algunos trabajadores técnicos y profesionales que
  presentan problemas administrativos más
  difíciles y una actitud más crítica frente a la
  administración.
• Aumento de gastos
  para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo
  que implica una proporción más elevada de
  personal y salarios mayores para los especialistas en
  relaciones industriales.
• Competencia internacional más agresiva,
  resultante de la ampliación del círculo de la
  industrialización, que destruyó el mito de la
  antigua ventaja que disfrutaban las empresas
  norteamericanas.

El agente de auditoría puede ser un especialista,
un consultor externo o una comisión interna; en cualquier
caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo
sobre la organización.

3.7 Técnicas de auditoria de
RRHH

Hay diversas técnicas que permiten plantear un
buen diseño.
Se escoge la técnicas según el enfoque
seleccionado. La mayor parte de las veces se combinan varias
entre si. Estas son: El impacto en el cliente, análisis
del trabajo, Análisis de presupuestos,
Seguimiento con indicadores
clave y análisis de coste y beneficios.

1.- Impacto en el cliente: Esta técnica se
relaciona con el modelo de
gestión
de la calidad total.
Parte de 2 planteamientos.

El departamento de RH presta un servicio
interno al resto de departamentos de la empresa.

La eficacia de un servicio se mide por la
satisfacción de los usuarios.

Así consiste en pedir la opinión de los
clientes/usuarios.

Se determina el colectivo a interrogar y la muestra
mínima necesaria para extraer conclusiones.

2.- Análisis del trabajo: Consiste en extraer
conclusiones sobre el departamento RH con los análisis de
muestras seleccionados al azar.

Se comprueba si la dedicación del personal de RH
es coherente con la línea estratégica de la empresa
o si hay costes ocultos. Se puede llegar a conclusiones
tipo:

Los técnicos del departamento dedican el 60% de
su tiempo a la selección y contratación del
personal, cosa que no es coherente con la estrategia de la
empresa que apunta hacia el desarrollo.

3.- Análisis de presupuestos: Técnica que
trata el estudio de cada actividad según el presupuesto que
se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con
el total que se dota para cada función, de modo que se
puede analizar la coherencia con la estrategia. Parte de la base
que la cantidad asignada a cada programa o función
responde al valor real que la organización otorga a esa
área.

4.- Seguimiento con indicadores clave: Se selecciona
diversos indicadores que representan actividades principales del
departamento, la productividad,
absentismo, rotación y accidentabilidad son los más
típicos. Se comparan con un referente y se analizan las
causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos
no deseados o implementar mejoras. Los referentes pueden
ser:

Empresas del mismo sector.

De distinto pero con similitudes en el ámbito de
RH.

Empresas del grupo si se pertenece a uno.

El historia de la
empresa.

Los estándares prefijados.

Entre diversos departamentos.

Antes y después de la implementación de un
programa de RH.

Los objetivos previstos siempre que estén
definidos con indicadores medibles.

5.- Análisis costes y beneficios: Consiste en
calcular el valor monetario de los beneficios resultantes de los
programas de recursos humanos para ver si el coste se puede
considerar una inversión y en que medida esta es rentable.
Se aplica poco por la dificultad de valorar económicamente
cuestiones como la mejora del clima laboral,
etc.

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• http://ciberconta.unizar.es/LECCION/Auper/INICIO.HTML

melissa rivera hurtado