Michel Crozier – Autores y consultores claves. Comportamiento y desarrollo organizacional
Abstract de Conferencias de Eric Gaynor
Butterfield en los Congresos de Desarrollo
Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires
– Argentina. The Organization Development Institute
International, Latin America –
Aquellos que están interesados en los procesos de
cambio y
desarrollo organizacional en Francia y en
otras culturas como es el caso de las organizaciones en
Latinoamérica, seguramente han de
beneficiarse al tener en cuenta las originales ideas de Crozier
en materia
organizacional.
Michel Crozier ha liderado proyectos de
cambio y trabajado con muchas empresas
públicas y organismos gubernamentales en su país de
nacimiento, Francia, estando expuesto también a diversas
experiencias en organizaciones como resultado de sus años
de residencia en los Estados Unidos de
Norteamérica.
Una diferencia notable de Crozier respecto de otros
practitioners y consultores de empresas reside en que su
visión de las organizaciones burocráticas es
distintiva; para Michel las burocracias no son meramente
organizaciones racionales de tipo monolítico, sino
más bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes
organizacionales y la entidad misma.
Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar
de una estabilidad importante durante muchos de sus años
de existencia que se ven modificados durante un período
muy corto de tiempo
caracterizado por algún tipo de crisis que
gatilla la necesidad de un cambio
organizacional. Durante muchos años la
organización opera como si existiera dentro de un
contexto estable, con reglas y normas que no se
modifican mayormente, y los conflictos
pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta
"calma chicha" lo único verdadero que hace es presagiar
una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas
como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger
la transformación organizacional. En esos momentos de
crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente
las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a
favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La
figura que surge es la que Michel denomina como "reformador
autoritario" que sobresale más allá de las rutinas,
reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un
nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no
deberíamos ser totalmente críticos del modelo
burocrático ya que, según Michel, jamás ha
existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio, como la que
vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones
grandes.
Crozier sugiere que las organizaciones en Francia
– y posiblemente también en otros países
– tienden a no modificarse y a realizar pequeñas
modificaciones de tipo transicional. Solamente las grandes crisis
son las que han de presentar la oportunidad para un cambio de
tipo radical. Los conflictos se mantienen dentro de ciertos
límites
hasta el momento que llega la explosión. Por lo tanto, a
pesar del carácter endémico de las crisis que
sufren las organizaciones burocráticas, ellas son
necesarias para movilizarlas hacia el cambio.
Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y
la de los Estados Unidos de
Norteamérica que Michel Crozier
saca a la luz. Dentro de
todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de
administración
pública en Francia junto con su sistema de castas,
puede reformarse a través de diversos mecanismos y
privilegiando entre éstos el reclutamiento
/ selección de
personal como asimismo a través de los programas de
entrenamiento.
Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que
están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo
organizacional – sustentado en los juegos de
poder que
existen en las entidades burocráticas – son los
"juegos de poder" que frenan el desarrollo de la
organización.
Estos "juegos de poder" como los denomina Michel Crozier
se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan
preponderancia por encima del "diseño
organizacional" que los directores tienen en su cabeza (mejor
dicho su mente). A través del juego se
canalizan relaciones de poder dentro de la organización
algo que March & Simon tratan de un modo algo diferente, pero
al que también le prestan atención. El concepto de
inducements-contributions juntamente con el de racionalidad
limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta
relación con la concepción de Crozier, ya que los
distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub-
unidades y sub-grupos se
entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de
la distribución formal de poder que previeron
los que están en la cúspide de la pirámide
(Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional,
1999- Argentina).
Estos juegos de poder donde existe una multitud de
coaliciones tanto formales como informales entre superiores,
subordinados, contratados, tercerizados, clientes,
proveedores,
profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a
conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e
irónicamente – el "modelo estratégico de
la
empresa".
Michel Crozier pone bien en claro que todos los que
participan de este modelo estratégico lo hacen hasta
cierto punto; todos tienen "su límite". Todos ellos se
distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo "la
organización" debe seguir existiendo. Las luchas en los
"juegos de poder" se refieren a distintas posiciones que adoptan
los participantes organizacionales pero estas luchas se
caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que
existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin
matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr.
Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional")
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de
James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando
éste último señala que "el nivel de
incertidumbre incide sobre el poder". En un "study- case"
importante realizado en una industria
tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de
mantenimiento
estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda
la empresa del
ejercicio de esta muy pequeña dotación de
empleados.
El personal de mantenimiento tenía un conocimiento
sumamente puntual respecto de "como hacer andar las máquinas"
que no eran enseñados ni compartidos con otras personas de
la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha
de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto
sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos
ejemplos de hoy día con líneas aéreas de
aviación donde los pilotos y personas a cargo de los
instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa.
(durante un trabajo de
consultoría en la Argentina donde una empresa
tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el
propietario, al participarle yo la experiencia de Crozier me
manifestó que esto no es muy probable que suceda en este
país ya que gran parte de los especialistas no conoce su
propio trabajo…y además no se los puede despedir con lo
que se generaliza la ignorancia).
Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a
través de normas, reglas y procedimientos y
esto se encuentra "democráticamente distribuido en toda la
organización" cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan
porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado
las fomentan ya que también reducen el nivel de
discreción de sus superiores.
Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide
grandemente con nuestro punto de vista (Eric Gaynor Butterfield:
"Jornada de Desarrollo Organizacional y Eficiencia
Organizacional", Buenos Aires – 1997) al sugerir que muchas
organizaciones burocráticas son entidades donde "los
gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan… y
para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas
por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco
interés
en cumplirlas".
En el caso estudiado por Michel Crozier y que se detalla
más arriba, se intentó reducir el poder del
personal de mantenimiento como resultado de la emisión de
precisas instrucciones respecto de que tenía que hacer el
personal de mantenimiento y también respecto de
cómo hacerlo. Esto se buscaba ya que la propuesta de
organización burocrática sugiere que en la medida
en que podemos rutinizar el grado de incertidumbre existente,
estaremos consiguientemente en condiciones de eliminar fuerzas de
poder adversas a los objetivos
organizacionales.
Pero aquí también se aprendió
– y así lo detalla Crozier – que la documentación relacionada con estas
instrucciones nunca fue tenida en cuenta por el propio personal
de mantenimiento de la empresa al punto que ni siquiera las
mismas podían ser encontradas en la fábrica. Para
aquellos lectores interesados en los procesos de
rutinización les sugerimos ver en referencias los trabajos
de Charles Perrow
y de James D. Thompson.
Un interesante hallazgo y que vale la pena compartir
como resultado del trabajo de campo a que hace mención
Crozier consiste en que los ingenieros-técnicos
resistían cualquier cambio que la dirección de la
empresa quería realizar y que pudiera debilitar la
posición de los trabajadores a cargo del mantenimiento en
la empresa.
Esta postura es bastante común en las
organizaciones dentro de muchas culturas latinoamericanas y Eric
Gaynor Butterfield llama a esta situación bajo el nombre
de "consenso hacia abajo". El consenso hacia abajo está
presente cuando la gerencia
tiende a consensuar con sus subordinados las instrucciones que
recibe desde la cúspide de la organización. Gaynor
ha encontrado evidencia que – con la excepción de
las filiales de corporaciones multinacionales – muchas
empresas y organizaciones en las culturas latinoamericanas son
gerenciadas – si así puede llegar a describirse esta
realidad – por consenso hacia abajo, en lugar de hacia
arriba. En Chile se suelo denominar
al consenso hacia arriba como consenso "presidencialista", pues
la gerencia responde hacia la dirección
superior.
Las consecuencias disfuncionales de "consensuar hacia
abajo" son visibles y pueden ser en muchos casos letales; es muy
difícil realizar el cambio y desarrollo organizacional con
consensos hacia abajo, especialmente cuando hace falta la
aprobación de éstos últimos para su
implementación. Gaynor cita el caso de mejoras que se
pueden introducir en diversas unidades y gerencias como resultado
de la implementación de nuevos software y
metodologías de trabajo. Al ser estas presentadas a la
dirección de la organización es común que
este sugiera que el consultor externo presente la metodología al gerente
responsable quien a su vez participa a sus subordinados respecto
de la implicancia del proyecto. De
hecho, no existe una sola nueva metodología en materia de
tecnología
informática que NO modifique las pautas de
trabajo de los incumbentes. Y éstos, en su esfuerzo por
repetir "eficientemente todo lo que no deben hacer" han de
encontrar formas de boicotear los nuevos proyectos.
A pesar de todas estas desventuras, Michel Crozier sigue
pensando que el modelo burocrático representa un arreglo
efectivo en especial si uno tiene en cuenta algunos de sus
aspectos disfuncionales los cuales pueden ser atenuados prestando
consideración a privilegiar el expertise de los miembros
organizacionales como forma de reducir el poder de las elites.
Afinando los procesos de reclutamiento y selección
de personal como así también los mecanismos de
promoción, y sumando a ello una comunidad
orientada hacia constante superación via entrenamiento y
capacitación, la organización
burocrática es un mecanismo puede superar los "juegos de
poder" que frenan su propio desarrollo.
Bibliografía:
James March & Herbert Simon: "Organizations"; Wiley
& Sons – 1958
Crozier, Michel: "The Bureaucratic Phenomenon";
Tavistock Publications, University of Chicago Press –
1964.
Crozier, Michel: "Comparing structures and comparing
games", in G. Hofstede & S. Kassim (eds.), European
contributions to organization theory, Van Gorcum – 1976;
reprinted in D. S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin,
1960.
Crozier, Michel & E. Friedberg: "Actors and
systems"; Unviersity of Chicago Press – 1980.
Charles Perrow: "Organizational analysis: a sociological
view"; Brooks / Cole – 1970.
James D. Thompson: "Organizations in Action";
McGraw-Hill, 1967.
Muchas gracias por compartir.
PD. Se reciben sugerencias, aportes y contribuciones las
que son muy bienvenidas, especialmente si se vinculan con las
ideas de Michel Crozier y en que medida muestran semejanzas y
diferencias sistemáticas con sus concepciones originales.
Nuevamente, Gracias !
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente – The Organization Development
Institute International, Latin America
Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide