Las cinco etapas del Benchmarking

1. El concepto del
   Benchmarking
2. El proceso de
   Benchmarking
3. Determinar a que se le va hacer
   Benchmatking
4. Formar un equipo de
   Benchmarking
5. Recopilar y analizar la
   información de Benchmarking
6. Actuar

PRIMERA PARTE

BASES DEL BENCHMARKING

1. EL CONCEPTO DEL
   BENCHMARKING

• La historia es relativamente breve, comienza con la
  expresión de benchmarking competitivo que
  consiste en reconocer el proceso como
  un tipo de recopilación de información clave de la competencia ,
  en el cual existen dos facetas :

La primera: El benchmarking es
un proceso que se podía utilizar para entender no
solamente a los competidores sino también a cualquier
organización competidora o no, grande o
pequeña, publica o privada, domestica o internacional. La
clave es aislar medidas comunes en funciones
similares (ejemplo ingeniería, marketing,
finanzas) y
comparar las practicas de su propio negocio con las de las
organizaciones
que se identifican como lideres o innovadoras en esa función
especifica comercial.

La segunda: La recopilación de
información clave de la competencia se enfocaba casi
totalmente en medir los resultados o en los productos
terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque
se extendió mas allá del campo del producto o
servicio
terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del
proceso.

• " Comparaciones competitivas y Benchmarks"
  Describe el criterio de la compañía en la
  selección de comparaciones competitivas
  relacionadas con la calidad y los
  tipos de Benchmarking de clase
  mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad a la evaluación y las mejoras. Premio nacional
  de la calidad Malcolm Baldrige.

Una de las responsabilidades de los ganadores del premio
Baldrige es compartir información de estrategias de
calidad e impulsar a otras compañías hacia los
estándares de calidad. Este es el caso de XEROX con su
estrategia de
liderazgo por
medio de la calidad.

DEFINICION

Benchmarking Un proceso(1)
sistemático(2) y continuo(3)para evaluar(4)los
productos(5)servicios(5)y
procesos de
trabajo(5)de las organizaciones(6)que
son reconocidas(7)como representantes de las mejores
practicas(8)con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.(9).

Nota: Las dos primeras columnas nos sirven para
elegir una palabra o frase de cada uno de los 9 grupos para crear
una definición de benchmarking. A esto se le denomina
El menú del Benchmarking.

• Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de
  algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
  organización.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking,
cada uno de los cuales se define como "objetivo" o
"objeto" de la actividad de Benchmarking.

Benchmarking interno

• El proceso de benchmarking comienza por
  casa.
• El objetivo de la actividad del Benchmarking interno
  es identificar los estándares de desarrollo
  interno de una organización.
• Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
  beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas
  comerciales internas y transferir luego esa información
  a otras partes de la organización.

Benchmarking Competitivo:

• Comprende la identificación de productos,
  servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de
  la organización. Identifica información
  específica acerca de los productos, procesos y los
  resultados comerciales de sus competidores y los compara con
  los de su organización.
• Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando
  se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
  organización en el mercado.
• Los competidores pueden unir fuerzas para participar
  en los proyectos
  conjuntos de
  benchmarking, generalmente, incluye compartir
  información entre ellos, con base en confiabilidad y
  respeto.

Benchmarking Funcional
(Genérico):

• Identificación de productos, servicios y
  procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o
  no ser competidoras directas de su organización.
  Identifica mejores practicas de cualquier tipo de
  organización que sea excelente en el área
  específica que se este sometiendo el
  Benchmarking.

¿Por qué emplear el
Benchmarking?:

• Para solución de problemas, para mantenerse
  actualizadas en las prácticas más
  modernas.
• Para la Planificación
  estratégica: conocimiento del mercado, competencia y
  avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a
  identificar riesgos de
  hacer negocios en
  determinados mercados.
• Para Pronósticos: Para medir el estado
  del mercado y predecir los potenciales de este.
• Para nuevas ideas: Porque expone las personas
  a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
  recursos de
  la
  empresa.
• Comparaciones producto/proceso: El producto o
  el servicio de un competidor se compara, característica
  por característica, con los productos o servicios de la
  compañía que esta realizando el
  análisis.
• Fijación de objetivos: El Benchmarking
  ayuda a identificar las mejores practicas, por eso, la
  compañía pude acelerar curvas de desempeño
  y aprendizaje por medio de objetivos.

¿Qué cosas someter al proceso de
Benchmarking?

• Productos y servicios: Análisis
  competitivo
• Procesos de trabajo: Definen el cómo es la
  producción de bienes y
  servicios.
• Funciones de apoyo: Recursos
  Humanos, Financiero, Marketing, etc.
• Desempeño organizacional: Costos e
  ingresos.
• Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los
  demás.

Benchmarking: Qué es y qué no
es:

Es:

• Un proceso continuo;
• Un proceso de investigación, que proporciona
  información valiosa
• Un proceso para aprender de otros, una
  búsqueda pragmática de ideas
• Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo
  intenso con disciplina
• Una herramienta viable que proporciona
  información útil para mejorar
  prácticamente cualquier actividad de
  negocios.

No es:

• Un evento que se realiza una sola vez
• Un proceso de investigación que da
  respuestas sencillas.
• Copiar, imitar.
• Rápido y fácil.
• Un moda

El Benchmarking da respuestas sencillas:
un grupo de
benchmarking analiza los resultados de la compañía,
estos resultados se convierten en las soluciones
para los problemas comerciales del equipo del análisis, y
además deben tener en cuenta el medio ambiente
del negocio.

El Benchmarking es copiar o imitar: una
reacción continua de las personas que no entienden el
proceso, es que el benchmarking no es mas que copiar o imitar
esta reacción se clasifica como defensiva. El
propósito de benchmarking es aprender de otros y aplicar
ese conocimiento a
sus propias prácticas de negocios de una forma
práctica.

El Benchmarking es fácil y
rápido: a primera vista quizá parezca un
proceso relativamente fácil, y en muchos casos lo
es, no se puede conducir una investigación en un
campo complejo con un gran número de empleados sin darles
capacitación adecuada sobre el
proceso.

El Benchmarking es una moda:
este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y
desaparecer, por no recibir el nivel de atención, capacitación, apoyo y
financiación que realmente necesita para salir
adelante.

EL
PROCESO DE BENCHMARKING

El benchmarking se puede describir como un proceso
estructurado. Este suele darse por e desarrollo de un modelo de
proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle
complejidad a una idea simple. Y la estructura no
tiene por que interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?:
Estos tienen dos atributos básicos que proporcionan:
Estructura: es cuando un modelo de proceso proporciona el
marco de referencia para la acción.
Un lenguaje
común: El modelo de benchmarking ha proporcionado un
lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un
proceso que puede ser relativamente nuevo.

Desarrollo de un proceso genérico de
benchmarking: Se desarrollo un modelo genérico que
sirviera de marco de acción para las personas que
quisieran implementar benchmarking en sus
compañías.

• Localizar modelos de
  las funciones de benchmarking: 1. emplear algún tipo
  de proceso organizado para benchmarking; 2. el proceso tiene
  que estar incorporado en el proceso normal de toma de
  decisiones; 3. el proceso debía esta extendido en
  toda la organización; 4. demostrar que había
  empleado con éxito
  el proceso; 5. la organización debía compartir el
  resultado de los esfuerzos del proceso.
• Requisitos para un modelo exitoso de
  benchmarking: 1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades:
  mantenga el modelo de proceso lo mas básico posible.
  2. ponga un vigoroso énfasis en planificación
  y en organización: las clases de actividades
  incluidas en esta parte del proceso comprende un claro
  entendimiento de las necesidades del cliente del
  benchmarking, obtención de recursos apropiados para que
  el equipo de benchmarking pueda cumplir su misión,
  selección de miembros e instrucciones,
  utilización de herramientas
  y técnicas
  para una planificación eficaz, desarrollo de
  instrumentos específicos para reunir información
  e implementación de protocolos
  apropiados. 3. emplee benchmarking enfocado en el
  cliente: el benchmarking es un proceso que como producto
  trae información, el producto tiene que satisfacer las
  necesidades del cliente para que sea aceptado y usado. 4.
  conviértalo en un proceso genérico: el
  proceso de benchmarking debe ser coherente en una
  organización, aunque deben haber alguna flexibilidad en
  todo proceso para acomodar cierto nivel de
  variación.

El modelo del proceso de benchmarking de cinco
etapas: las 5 etapas son:

1. Determinar a que se le va a hacer
   benchmarking: identificar clientes,
   necesidades e identificar y asegurar los recursos
   necesarios.
2. Formar un equipo de benchmarking: la mayor
   parte son actividades de equipo y los papeles y
   responsabilidades son asignadas a los miembros.
3. Identificar los socios de benchmarking:
   utilizar fuentes de
   información e identificar las mejores
   prácticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la información de
   benchmarking: se seleccionan los métodos
   específicos de recopilación, la
   información se realiza de acuerdo con las necesidades
   del cliente original.
5. actuar: esta etapa del proceso esta
   influenciada por las necesidades del cliente original y por los
   usos de la información.

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

PRIMERA ETAPA:
DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING.

¿Quién es el cliente para la
información de benchmarking? Cliente en este contexto
significa usuario.

¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno
de los problemas más comunes se relaciona con los recursos
necesarios para conducir una completa investigación de
benchmarking.

¿Por qué son estos problemas tan
comunes?

1. La prisa produce despilfarro.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso,
las organizaciones fracasan en varias áreas claves del
benchmarking.

• Fallan en establecer una misión o un
  propósito claro.
• Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
  suficientemente comprendidos y documentados.
• No investigan suficientemente las
  compañías que representan las mejores
  prácticas.

El resultado como tal es una mala planificación
y ejecución del esfuerzo del benchamrking.

1. El objetivo es demasiado grande

Los informes son
extensos, no se leen completos.

Es importante recordar las lecciones que
aprendió esta empresa.

• En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre
  la base de algún tipo de necesidad
  critica.
• En segundo lugar, cree medidas que sean lo mas
  concretas posibles.

Definir quienes son los clientes para la
información de benchmarking

El paso inicial para desarrollar un plan de
benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar a
l cliente para la información de benchmarking.

Este paso es el más importante porque:

• El cliente identifica las necesidades
  específicas de información: El cliente
  comienza el proceso de identificar los productos, los
  servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La
  clave para estos requerimientos de información es la
  necesidad.
• El cliente establece el límite de
  tiempo para concluir la investigación de
  benchmarking: el cliente puede identificar no
  solamente la fecha esperada de terminación, sino
  también las fechas claves de entrega o los controles
  provisionales de proyecto. El
  cliente en la mayoría de los casos definirá el
  nivel de flexibilidad del proyecto.
• Con frecuencia, el cliente proporciona los
  fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking:
  Una vez que se identifiquen los temas de la
  investigación de benchmarking y se fije el
  límite de tiempo, el cliente suele ser responsable de
  proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos
  comprenden las personas que ejecutarán la labor de
  benchmarking, el personal de
  apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la
  financiación (gastos)

El gerente que
designa: En muchas organizaciones, el estimulo para
embarcarse en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de
gerentes, que después de determinar una necesidad de
información designan a un individuo o a
un equipo para que realice una investigación de
benchamrking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o
ínter funcional. En algunos casos el gerente que asigna
forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o
como miembro correcto.

El equipo de benchmarking como cliente de
sí mismo: El benchmarking suele estar
posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea
apropiado a cualquier tema y en cualquier área de la
organización. En la mayoría de los casos, los
equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el
apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso
normal de aprobación que debe seguirse siempre que se
requiera la asignación de horas de trabajo o de capital para
la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la
información en sus procesos de toma de decisiones y que
acción, si hay alguna, realizarán como resultado de
su actividad de benchmarking.

Otros clientes de benchmarking:
Otros dos tipos de clientes para la información de
benchmarking.

1. Los demás empleados de la organización
   que podrían beneficiarse de los resultados (otras
   divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos
   casos puede aprovecharse al máximo los resultados de
   benchmarking producidos por un grupo que desempeña
   idéntica función.
2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que
   participan en el proceso. Muchas organizaciones les ofrecen a
   sus socios de benchmarking resúmenes de informes como un
   aliciente y un premio por su participación.

Determinar las necesidades de
información: Las necesidades de
información de los clientes de benchmarking deben ser
explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La
clave aquí es la
especialidad.

Las necesidades del cliente afectan el programa de
benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes
y la asignación de los recursos. Personas con experiencia
en el tema afirman que una toral comprensión de las
necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de
recopilar información inútil.

El diagnóstico del cliente: Este
diagnostico del cliente debe ser la actividad guía en la
primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en
entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados
como clientes para la actividad de benchmarking. En primer lugar;
hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el
proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes
para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso
revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede
haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas
formalizan los requerimientos del cliente.

La identificación de los clientes.
Es importante determinar cuantos de los clientes reales del
benchmarking es necesario consultar antes de convocarse en la
investigación.

Tipos de benchmarking: El énfasis
fundamental del cliente del benchmarking se define por el
objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La
intención y los objetivos del cliente del benchmarking se
pueden diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking:
Interno, Corporativo, Funcional
(genérico)

Tipos de información: Productos /
servicios, Procesos de trabajo,
Funciones de apoyo, Desempeño
organizacional,

Costos (gastos),Ingreso (entradas),
Estrategia

Uso de la información:
Planificación estratégica,
Propósitos, Nuevas ideas,
Comparaciones, Productos / procesos

Fijación de metas

Cantidad de información: Este es un
aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de
información generada durante las etapas de
investigación de este proceso debe ser muy extensa, de
modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que este haya definido sus necesidades de
información de manera realista y que apoye los esfuerzos
necesarios para generar la información
solicitada.

Otro aspecto esta relacionado con el volumen de
documentos
recopilada procedente de los socios de benchmarking.

CALIDAD DE LA INFORMACION Niveles de
validación y de confiabilidad de la información
recopilada.

La validación comprende de las siguientes
fuentes de
información: entrevistas por sección,
verificación cruzada de datos de archivo con
Fuentes originales, y múltiples medidas de
información en el tiempo de la misma fuente.

Para que existan estas dos características se
debe incrementar la cantidad de tiempo y de recursos necesarios y
así poder generar
una base de información de benchmarking.

EXPECTATIVAS DE INFORMES: Algunos formatos de
informe de
benchmarking requieren una narración extensa para
describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto,
el cliente y la organización. Otras empresas incorporan
los datos en una base de datos
y no en informes específicos

En algunos casos la actividad de benchmarking se informa
en una presentación formal, una sola vez o en procesos
periódicos o continuos el cual requiere repetida
generación de informes. En la mayor parte de los informes
se intenta captar la parte principal de los datos de benchmarking
en forma condensada.

ALCANCE DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING:
frecuencia de esta actividad en el tiempo, formándose tres
categorías según las necesidades del
cliente:

1. Evento que ocurre una sola vez: (proyecto de
benchmarking) tiene una fecha de iniciación y otra de
terminación, un solo proyecto que no se intenta repetir,
necesidades de información especificas

2. Actividad periódica: planificar sus
actividades cada año o cada tres meses

3 .Actividad continua: esta actividad es
constante y es típica en una organización que
adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta
actividad como una meta de mejoramiento continuo.

RESUMEN DE DIAGNOSTICO: Resultados de discusiones y
declaración de los parámetros acordados que guiaran
a la investigación (realimentación del
preproyecto)

IDENTIFICAR LOS FACTORES DE
ÉXITO. (FCE)

Factores que producen mayor impacto en la
organización y son importantes conocerlos antes de tomar
alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los
empleados.

EL RETO: UNIR LOS FCE CON RESULTADOS DE NEGOCIO
SIGNIFICATIVO: La reacción de este reto suele
desembocar en dos decisiones no funcionales: 1. elegir un tema de
benchmarking que sea fácil de definir, planificar y
ejecutar 2. Elección de un tema que sea critico para un
individuo, un grupo o una función que podrá
catalogarse como "triunfo o fracaso.

La recomendación para un equipo de benchmarking
es elegir un área que tenga que ver con los objetivos
comerciales del equipo y de la organización, posicionando
el proceso de benchmarking como una herramienta que complementa a
la solución de problemas…

IDENTIFICAR FCE ESPECIFICOS: Cuando se
identifique los FCE que conducirán a ala actividad de
benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y
sus medidas.

Razones: 1.una necesidad de especificidad fuerza al
cliente de benchmarking a considerar las opciones posibles
respecto a lo que va a medir, 2. dedicar tiempo a definir los
temas específicos del benchmarking ayuda en el proceso de
planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas
especificas, 3.los mayores niveles de especificidad les ayudan a
los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de
información pudiendo preparar mejor el
análisis.

TRES NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE
FCE

NIVEL 1: Esta define un área amplia o tema
para la investigación, que comprende un Dpto. o una
función organizacional, no están relacionados con
ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de
satisfacción del cliente, promociones)

NIVEL 2: Actividad o proceso definido por
algún tipo de medida agregada o de actividad funcional
general (numero de quejas de los clientes, niveles promedio de
salario, tasas de
defectos, cifras de ventas)

NIVEL 3: Medidas de actividades o procesos
específicos(los procesos para reducir los desperdicios por
líneas de productos, tecnologías específicas
empleadas)

EJEMPLOS FCE: se dividen en áreas generales y
estas en áreas típicas de investigación
algunas son:

• Participación de mercado: en unidades,
  en valor
  monetario
• Rentabilidad: rendimiento sobre ventas ,
  rendimiento sobre activos
• Índices de crecimiento del competidor:
  participación de mercado por segmento
• Servicio: tipo y volumen de quejas, tiempo de
  respuesta, prontitud de entrega
• Calidad del producto: ritmo de
  producción, cantidad de retrabajo,
• Imagen: reconocimiento publico, actividad
  promocional
• Distribución: canales,
  configuración territorial
• Recursos humanos
• Finanzas

Se debe asegurar que la organización tenga
información específica con respecto a los niveles
de actividad y rendimiento en áreas especificas de
medición

DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE BENCHMARKING:
Para realizar la primera etapa se debe establecer las necesidades
para la información de benchmarking e identificar los EFC
específicos que definen sus áreas de
investigación. Y así poder pasar a la segunda
etapa.

SEGUNDA ETAPA:
FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:

Si se va a establecer un proceso de benchmarking
organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas
personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder
aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales
y los intereses individuales

EL BECHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE
EQUIPO:

Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de
trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de
empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario
(o usuario) de la información de benchmarking,
convirtiéndose en beneficiarios de este proceso

En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo
justifica la participación de un equipo. Diferentes
perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones
comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del
equipo debe aportar al proceso de benchmarking.

Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con
sus estructuras y
a quién deben rendir cuentas:

• Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener
  aprobaciones externas para proceder.
• Equipos interfuncionales, equipos
  interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los
  individuos actúan como representantes de sus respectivos
  departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la
  investigación, el equipo se disuelve.
• Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier
  número de empleados, quienes comparten intereses o
  responsabilidades comunes y deciden que una
  investigación de benchmarking en un tema
  específico se justifica. Esta integrado por gerentes o
  por personal no administrativo (empleados)

¿Quién está involucrado en el
proceso de benchmarking?

• Especialistas internos de benchmarking: son empleados
  de la organización que fueron capacitados en este
  proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de
  benchmarking, capacitación y benchmarking
• Especialistas externos de benchmarking. Son
  asesores
• Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y
  presentar los esfuerzos del benchmarking.

El equipo de benchmarking: funciones y
responsabilidades:

• Gerente del proyecto: planifica, organiza,
  dirige y controla el proyecto de benchmarking. Además
  eslabona los resultados con otras unidades
  organizacionales.
• • Responsabilidades:
  • • Identificar los clientes y sus
      necesidades
    • Seleccionar los miembros del
      equipo
    • Desarrollar y controlar el
      presupuesto
    • Seleccionar proveedores/asesores
      externos
    • Considerar los asuntos legales y
      éticos del proyecto
    • Proporcionar informes de
      proyectos
    • Controlar los progresos del
      proyecto
    • Negociar obligaciones con los socios
    • Negociar obligaciones a partir de recursos
      internos y externos
    • Comunicar/presentar resultados del proyecto a
      la audiencia objetivo necesaria
    • dirigir discusiones de grupo y procesos de
      grupo
    • proporcionar capacitación.
  • Habilidades:
  • • Comunicación (hablar y
      escuchar)
    • Escritura
    • Negociación
    • Planificación
    • Organización
    • Delegación
    • Políticas
    • Liderazgo
    • Dinámica de grupo
• Recopiladores de datos/analistas: desarrollan
  y emplean técnicas de benchmarking para recopilar,
  analizar y presentar datos.
• • Responsabilidades:
  • • Asistir en el desarrollo del proyecto del
      plan
    • Diseñar y producir instrumentos de
      recopilación de datos
    • Programar citas con fuentes de
      información
    • Reunir datos
    • Resumir los datos
    • Analizar los datos
    • Identificar vacíos en el
      desempeño
    • Presentar resultados
    • Presentar informes resumidos
  • Habilidades:
  • • Planificación
    • Organización
    • Comunicación (hablar y
      escuchar)
    • Entrevistas
    • Redacción
    • Interpersonales

• Proyecto de apoyo de benchmarking:
  proporcionan apoyo a los equipos de benchmarking
• • Responsabilidades:
  • • Facilitación
    • Capacitación
    • Procesamiento de documentos
    • Apoyo gráfico
    • Asesorìa legal
    • Apoyo computadorizado
    • Manejo de bases de datos
    • Servicios de biblioteca.
  • Habilidades:
  • • Comunicación
    • Interpersonales
    • Profesionales.

Habilidades y atributos de un practicante de
benchmarking eficiente:

Habilidad: el factor "poder hacerlo"

• Experiencia funcional: los practicantes de
  benchmarking exitosos deben ser expertos en sus áreas de
  especialización funcional
• Credibilidad
• Habilidades de comunicación

FUENTES CONFIABLES DE LAS MEJORES
PRÁCTICAS: buscar convergencia.

El proceso de cualquier empresa para la
identificación de las mejores prácticas debe ser
así: El grupo de benchmarking identifica las áreas
funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica
un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian
las fuentes de información y se estudian las
organizaciones identificadas y así salen a flote algunas
organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las
fuentes estudiadas con respecto a las compañías de
mejores practicas, así se usan estas para posterior
investigación.

Las compañías de benchmarking
experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de
convergencia de opinión. Entre mas fuentes estudien y mas
concordancia tengan representaran las mejores
prácticas.

Las 6 fuentes de información más comunes
son:

2. Menciones y premio especiales: Las empresas
   reconocidas públicamente por otras fuentes por la
   excelencia en sus productos o servicios, son candidatas de
   las mejores prácticas.
3. Atención de los medios de
   comunicación: Las organizaciones mencionadas por
   estos medios suelen ganar reputación de ejemplares.
   Estos artículos las ayudan a posicionarse
   más.
4. Asociaciones profesionales: Generalmente
   estas asociaciones pueden dar recomendaciones respecto de las
   mejores practicas por área funcional, generalmente las
   referencias que dan son muy buenas.
5. Informes independientes: Informes especiales
   preparados por organizaciones profesionales que buscan llamar
   la atención hacia organizaciones identificadas como
   especiales o ejemplares.
6. Comentarios profesionales: La buena
   reputación aumenta cuando un profesional le habla bien
   a otro de una organización. Este reforzamiento es muy
   efectivo en grandes grupos, en un tiempo relativamente corto.
   Esto se logra mediante redes formales e
   informales, siendo respaldados por boletines, bases de
   datos, etc.
7. Los asesores: Suelen especializarse en dar
   la información mas reciente desarrollada en las
   áreas funcionales y estas están comenzando a
   especializarse en servicios de benchmarking.

Cuidado con el efecto halo:

Se produce en los equipos de benchmarking y es una falla
característica en las escalas de clasificación:
clasificar a los individuos demasiado bajo o demasiado alto sobre
la base de un rasgo muy sobresaliente, por ejemplo de una
persona muy
inteligente, decir que es callado o reservado. Hay dos tipos de
halo, el positivo y el negativo y hay que evitar ambos al hacer
el equipo de benchmarking.

• Halo positivo: Es cuando una
  organización se gana la reputación de que hace
  una cosa bien, así la gente cree que como se gano un
  premio de calidad por lo que hace tan bien, entonces todo es
  perfecto en el resto de la organización.
• Halo negativo: Es cuando una empresa
  entra en una crisis, se
  considera que no es fuente de algún tipo de
  benchmarking, aunque algunas actividades funcionales
  representen las mejores practicas.

BUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING
COOPERATIVOS

Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso
de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando
es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la
fraternización con la competencia, lo que puede llevar a
defender una posición contraria al empleo de los
procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como
los datos son confidenciales, las otras organizaciones no
cooperaran. También se preguntan que porque una empresa
más grande va a cooperar con una más
pequeña, son temores a lo desconocido o que no quieren
participar en un proceso de benchmarking.

El temor de los empleados de ponerse en contacto con
empleados de otras organizaciones puede ser por:

1. Tradición: El competidor es el malo y
   el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Temen que sea una
   confabulación ponerse en contacto con gente de la
   competencia. Si se le da un buen uso a la información no
   es confabulación.
3. Incomodidad: Se sienten incómodos
   visitándolos y más si es la competencia, pero
   esto se elimina después de un tiempo de
   trato.

Lo bueno es que después de la primera
experiencia, quedan satisfechos de la facilidad para recolectar
información y se asombran de la cooperación que
llegan a encontrar.

¿Por qué cooperan los empleados de las
otras compañías en dar información?
(pregunta a los practicantes de benchmarking)

1. Afiliación profesional: generalmente se
   hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido
   anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma
   asociación o redes profesionales.
2. Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza,
   hay una natural curiosidad por saber que están haciendo
   las otras organizaciones.
3. La oportunidad de aprender algo: hay un
   elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener
   lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar
   creencias.
4. Reciprocidad: generalmente suelen acceder a
   dar información si creen que pueden recibir algo a
   cambio de
   infamación de igual forma, como un ejemplar del informe
   de benchmarking que se va a producir.
5. Cortesía: Cooperan por un sentido de
   cortesía personal y profesional.

La relación de benchmarking persona a persona es
fuente de mucho debate, pero
cuando lo experimentan, empieza una curiosidad de cómo van
a ser recibidos con su solicitud de información, lo
complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen como un
análisis previo y saber si es factible o no en una
organización.

REDES DE BENCHMARKING: Un grupo clave
de socios del benchmarking

Un fenómeno mas reciente es la creación de
redes formales de benchmarking o consorcios. Esto ayuda a
identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de
la red representan
una fuente valiosa de información para hallar los
candidatos potenciales. Algunas de estas redes de benchmarking
están formadas por organizaciones que son miembros de un
grupo industrial particular, es decir se unen por ejemplo 18
corporaciones de la industria de
telecomunicaciones y así estimulan
actividades de benchmarking en diversas áreas
genéricas. Otras redes se componen de especialistas
funcionales de diversas organizaciones que representan diferentes
industrias. Estas
redes son un medio eficaz para investigaciones
de benchmarking y aprovechar recursos de algunas organizaciones
cooperativas.
Las compañías que participan en estas redes ya han
utilizado el proceso de benchmarking.

OTRAS REDES DE INFORMACION DE
BENCHMARKING

Hasta ahora solo hemos hablado de los socios del
benchmarking, en el sentido de los socios y empleados, quienes
son la fuente directa de información que proporcionan
ejemplos de las mejores prácticas y otros datos
comparativos. De igual forma existen otras formas de encontrar
las compañías de mejores prácticas y otra
información aplicable a su
investigación.

Según las compañías de benchmarking
de mejores practicas, uno puede encontrar recursos validos y
confiables que le ayuden a identificar y contactar socios
potenciales del benchmarking en las siguientes categorías
claves:

• Fuentes gubernamentales
• • Gobierno federal: agencias federales, informes
    anuales, contratos
    federales, publicaciones federales, forma 10-k.
  • Gobierno estatal: directorios de negocios y
    documentos legales.
• Expertos en la materia
• • Instituciones académicas.
  • Asesores.
  • Analistas de inversión.

• Organizaciones y redes profesionales y
  comerciales
• • Conferencias y reuniones.
  • Redes de profesionales.
  • Servicios de apoyo a la
    investigación.
  • Publicaciones de especialistas.
• Publicaciones
• • Servicios de información de
    negocios.
  • Estudios de investigación de
    mercado
  • Bases de datos en línea
  • Publicaciones privadas de negocios.
  • Directorios e índices de
    publicaciones.

• Empleados, clientes y proveedores
• • Distribuidores.
  • Personal de investigación
    interna.
  • Expertos en materias internas.
  • Minoristas.
  • Proveedores.
• Socios del Benchmarking
• • Bases de datos de benchmarking
  • Organizaciones de mejores
    prácticas.
  • Referencias, presentaciones.

• Fuentes de datos extranjeros
• • Bancos.
  • Consulados.
  • Cámaras de comercio
    extranjeras.
  • Bibliotecas extranjeras.
  • Comisión/Asociación internacional
    de comercio.
  • Comisionistas de valores.
  • Bases de datos especializadas.
  • Asociaciones comerciales.

FUENTES GUBERNAMENTALES

Las fuentes gubernamentales, es especial las agencias
federales, han sido particularmente útiles, sobre todo por
las publicaciones escritas que el gobierno
desarrolla, recopila, cataloga y pone a disposición del
publico.

• Gobierno federal: La mayoría de las
  agencias federales han establecido políticas liberales en cuanto al
  intercambio de información con individuos que tienen
  necesidades específicas de
  información.
• • El "Washington information directory": es
    una excelente orientación hacia las fuentes de
    información, tanto federales como privadas, cuya
    sede esta en el área de Washington D.C. Proporciona
    una buena visión panorámica de las diversas
    agencias del gobierno.
  • Informes anuales: El informe anual
    típico es un buen punto de partida para investigar a
    otra organización. Contiene toda clase de valiosa
    información, comenzando con el balance
    general, que habitualmente refleja el desempeño
    financiero de la organización durante los tres a
    cinco años anteriores, el cual generalmente esta
    descrito en alguna forma de narración dentro del
    cuerpo del informe.
  • Forma 10-k: Es archivada anualmente, la
    forma 10-k es un documento financiero detallado en que se
    examina es estado
    financiero de una organización durante un periodo de
    cinco años.
  • Información de contratos federales:
    Por disposición del Acta de Libertad
    de Información, usted puede obtener copias de los
    contratos que las organizaciones han firmado con el
    gobierno federal.
  • "U.S industrial Outlook": El
    departamento de comercio publica este documento anualmente.
    Se basa en los
    valores de facturación de las organizaciones en
    un periodo de cinco años.
  • Servicio Nacional de Información
    Tecnica
    (NTIS): Es una excelente fuente de información
    cerca de las actividades gubernamentales (nacional o
    extranjeras) de ingeniería y de I&D, con
    sustentación. Mantiene registros
    de un vasto número de informes técnicos y
    publica semanalmente un boletín informativo con
    resúmenes de los informes archivados.
  • Instituto Nacional de Normas y
    Tecnologías (NIST): Ha ganado fama entre los
    practicantes de benchmarking de ser la organización
    gubernamental responsable del desarrollo y de la
    administración del premio nacional de la calidad
    malcolm baldrige.
• Gobiernos locales y estatales: Puede aprender
  mucho de estos gobiernos. Con miras a la actualidad de
  benchmarking, las fuentes más útiles de nivel de
  información del Estado suelen estar relacionadas con el
  departamento de comercio o con algún otro departamento
  que tenga que ver con el desarrollo de los
  negocios.
• • "State Executive Directory": Esta
    guía suele encontrarse en las bibliotecas publicas mas grandes,
    proporciona un índice útil de varias agencias
    y oficinas de cada estado.
  • Archivos de corporaciones estatales:
    Algunas escrituras de constitución que describen detalles
    de operaciones de negocios, de estructura e
    información financiera general suele exigirlas es
    estado para archivarlas.

EXPERTOS EN LA MATERIA

Son los individuos que están
específicamente capacitados e informados y que son
reconocidos como autoridades con respecto al tema
específico que se va a someter al proceso de
benchmarking

• Instituciones académicas: Los
  académicos realizan investigaciones importantes en casi
  todo esfuerzo que afecta al mundo de los negocios. Estos
  investigadores pueden proporcionar información
  útil, como publicaciones, estudios especiales detallados
  y acceso a centros de investigación para recopilar datos
  históricos importantes.
• • Bibliotecas académicas: Muchas
    están abiertas al publico y las mas grandes
    proporcionan equipos que, pagando uno cuota, pueden hacer
    investigaciones computadorizadas de base de datos para su
    organización.
• Asesores: Son toda clase de especialistas,
  testigos expertos y analistas de seguridad.
  Encuentran sus propios nichos, particularmente en los campos
  técnicos.
• Analistas de inversión: Estos analistas
  generalmente se especializan en un área enfocada en un
  tema, y a menudo tienen acceso a información
  estratégica relacionada con el marketing que puede no
  ser públicamente asequible.

ORGANIZACIONES Y REDES PROFESIONALES
DE COMERCIALES

Las organizaciones y las redes profesionales son las
fuentes de información de benchmarking más
accesibles. Estas organizaciones reúnen individuos que a
menudo tienen historiales similares y comparten intereses
comunes. Estas organizaciones ofrecen dos oportunidades
distintas, la primera si la red de profesionales es
extremadamente grande, los miembros de las organizaciones de
mejores practicas también podría formar parte de
esa red. La segunda ventaja es que otros miembros de la red
profesional pueden tener guías para las organizaciones de
mejores prácticas y estar dispuestos a compartir estas
guías.

PUBLICACIONES

Además de los materiales
impresos producidos por las fuentes de información ya
mencionadas, hay una enorme cantidad y variedad de publicaciones
que cubren prácticamente cualquier tema que se pueda
someter a benchmarking. Estos impresos generalmente los producen
las publicaciones de negocios privadas, las
compañías de servicios de información y las
organizaciones de investigación
de mercado.

• Directorios e índices de publicaciones:
  Encontrar los nombres y las fuentes de las publicaciones bien
  conocidas no es difícil, pero quizá para hallar
  publicaciones pequeñas o extranjeras se requieran mas
  esfuerzos.
• Base de datos en línea: Estas bases de
  datos resumen, hacen índices y almacenan vastas
  cantidades de información a la cual se puede tener
  acceso digitando las palabras específicas que definan el
  área del tema, los autores, las fechas y las
  ubicaciones.
• Servicios de información de negocios:
  Estos proporcionan una amplia variedad de información
  acerca de las organizaciones, incluyendo la información
  relacionada con las clasificaciones crediticias, historia de la
  compañía, información de estructura,
  productos y servicios, y datos financieros.
• Estudios de investigación de mercado:
  Habitualmente los realizan organizaciones e instituciones
  privadas, y generalmente cubren tópicos
  específicos, como el de la industria
  automovilística o petrolera.

EMPLEADOS, CLIENTES Y
PROVEEDORES

Son los individuos y las organizaciones con que uno
tiene las relaciones mas frecuentes e intensas. Como recursos de
información, ellos deben ser de muy fácil acceso y
proporcionar información útil a muy bajo costo y con muy
pocas molestias.

• Su propia organización: Los empleados
  de su propia organización pueden darle a usted una
  información muy valiosa acerca de otras
  organizaciones.
• • Planificación estratégica:
    Los empleados responsables de la planificación estratégica
    suelen actuar como practicantes de benchmarking de hecho
    aunque desempeñen trabajos normales.
  • Personal de compras
    y contacto con los proveedores: Con frecuencia, estos
    empleados pueden dar valiosa información sobre
    precios
    competitivos, niveles de calidad y capacidad de distribución.
  • Personal de ingeniería: Los
    empleados de ingeniería y diseño suelen estar enterados de los
    más recientes avances en diseño y en
    prácticas de desarrollo en su grupo
    industrial.
• Los clientes: Pueden ser una fuente de
  excelente de información respecto de las preferencias de
  productos y experiencias de servicios. La información de
  los clientes a menudo se recopila por medio de encuestas o
  grupos de enfoque.
• Fabricantes y proveedores: Pueden ser una
  fuente muy valiosa al hacer un benchmarking industrial
  competitivo, porque es probable que negocien con otras
  organizaciones cuyos procesos o servicios son similares a los
  de usted. Suelen ser muy serviciales en las investigaciones de
  benchmarking, sin embargo puede ser complicado que den alguna
  clase de información.
• Minoristas y distribuidores: Si vende sus
  productos por medio de minoristas, pueden ser una fuente
  importante de información acerca de las organizaciones
  de su industria, y particularmente acerca de sus competidores,
  La persona clave en el ambiente de
  las ventas al por menor generalmente es el comprador. Los
  distribuidores también suelen ser excelentes fuentes de
  información sobre los tipos y volúmenes de
  despachos que están haciendo compañías
  específicas.

SOCIOS DE BENCHMARKING

Si llevo a cabo una investigación a conciencia en
busca de compañías de mejores practicas para que
sean socias del benchmarking y usted cree que realmente
identifico un grupo de organizaciones de optimas practicas que
representan competidores, organizaciones similares o socios
funcionales genéricos, entonces una de las preguntas mas
productivas que se puede hacer es si ellos realizan cualesquiera
análisis de benchmarking a medida que desarrollan y
mejoran sus propios productos y servicios.

FUENTES DE DATOS
EXTRANJEROS

Uno de los retos de realizar investigaciones de
benchmarking sobre las mejores prácticas es ampliar el
alcance de sus esfuerzos para incluir organizaciones que
estén fuera de los límites de
su país nativo.

• Los bancos: Los
  empleados de estos bancos pueden dar una información
  útil acerca de las organizaciones de sus propios
  países, bien directamente, o bien por medio de sus
  bibliotecas de información o bases de datos que suelen
  ser accesibles a través de sus sucursales mas grandes en
  el extranjero.
• Los corredores de valores: Las casas de
  corredores que emplean especialistas que se concentran en
  compañías extranjeras, a menudo están
  dispuestas a compartir información.

SELECCIÓN DE SOCIOS DEL
BENCHMARKING: APROVECHE LA OPORTUNIDAD

El proceso de benchmarking brinda una excelente
oportunidad para aprender de las compañías de
mejores practicas. En la mayoría de los casos, esas
compañías cooperaran con usted en sus esfuerzos de
benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma
organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del
benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen
las compañías excelentes.

CUARTA ETAPA:

RECOPILAR Y ANALIZAR LA
INFORMACION

DE BENCHMARKING

Esta cuarta etapa comprende la recopilación y
análisis de la información del benchmarking,
sabiendo que ya se tiene claro cuales son las necesidades y los
clientes, los factores críticos de éxito y ya se
selecciono y capacito a los miembros y socios del equipo de
benchmarking.

Si las etapas de planificación y
preparación del proceso no se hacen correctamente, este
proceso de recopilar y analizar la información puede ser
improductivo.

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN

Entrevistas Telefónicas: bajos costos,
fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas
no gastan mucho tiempo en el teléfono.

Entrevistas Personales o Visitas de Campo
producen buena cantidad de información pero son costosas,
consumen mucho tiempo.

Encuestas fáciles de estructurar, muy
económicas, fácil de analizar pero son
impersonales, deben ser cortas.

Publicaciones en Medios de Comunicación
fácil aplicación, poco costosa, acceso publico y
grandes cantidades de información, consume mucho tiempo,
traducir el material extranjero.

Investigación de archivos:
fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta
datos, gasta mucho tiempo.

Además, existen algunos factores que determinan
los métodos para recopilar esta información
según algunas empresas expertas: limitación del
tiempo y recursos, experiencia y filosofía

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION

es importante organizar la información recopilada
con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una
estrategia de organización desde antes de comenzar a
recopilar la información. La siguientes recomendaciones
ayudaran a planificar estas actividades:

• haga un bosquejo de lo que se quiere
  lograr.
• Lleve a cabo una matriz de
  información para identificar la
  información.
• Analice por fases
• Resuma datos.

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

El próximo paso es analizar la información
y continuación hay algunas recomendaciones para cuando se
comience este proceso de determinar el significado de la
información:

• Verificar si la información es correcta o
  errónea
• Identificar patrones (tendencias
  generales)
• Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si
  faltan datos o hay datos que no sirven)
• Detectar la información fuera de
  lugar
• Sacar conclusiones (la meta es
  entender como piensas las organizaciones y como manejan los
  negocios).

CAPÍTULO 7.

QUINTA ETAPA:
ACTUAR

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en
acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de
todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de
investigación, pero mas que todo este proceso, el
benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio.

Hay varias clases de acciones básicas de
actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales
son:

1. • servir de informe para entregar a los clientes
     del benchmarking
   • servir de resumen de toda la información
     recopilada
   • servir de registro
     para las organizaciones que solicitaron el
     cambio
   • servir de producto de comunicación entre empleados y otros
     deptos. De la organización.
   • Servir de base de comunicación con las
     partes externas
   • Servir de registro para la base de datos y
     archivos de benchmarking de la org.

   Contenido del informe:

   • Declaración de
     necesidad/propósito: Datos o incidentes que
     hayan contribuido a estimular el esfuerzo de
     benchmarking
   • Los clientes del proyecto: identificar
     los clientes del proyecto. El nombre es
     opcional
   • Necesidades del cliente: necesidades,
     alcance del proyecto, temas de benchmarking
     identificados, cantidad y calidad de la
     información.
   • Equipo del proyecto: identifique a cada
     uno de los miembros con toda su información
     (nombre, cargo, organización, etc.)El proceso de
     selección es opcional
   • Proceso del equipo: descripción del proceso de
     orientación, capacitación, cantidad de
     tiempo que cada uno dedica a la tarea. Identificar
     responsabilidades y el papel que tienen.
   • Calendario del proyecto: establecer
     todas las fechas sobre todo fechas importantes de
     reuniones y entregas.
   • Temas para hacer el benchmarking:
     presentación del bosquejo de datos de datos con
     las categorías generales de información y
     las medidas para su recolección.
   • fuentes de información: hace una
     lista de fuentes de información por tipo,
     referencias de material escrito, nombres de individuos
     contactados.
   • Metodología: métodos para
     la recolección de datos, copias de
     sondeos o cuestionarios y una copia del calendario del
     proyecto.
   • Resultados/resumen: resumen de datos en
     forma de relato, matrices de resúmenes o ambas
     cosas.
   • Relatos: datos adicionales recogidos
     durante el proceso, dificultades controladas o hechos
     sobresalientes.
   • Análisis: analizar por medio de
     cuadros y relaciones. Incluir cuadros y gráficos que ilustren los
     resultados.
   • Resultados: en forma resumida y un
     relato adicional de ser necesario. referirse a las
     necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace
     un resumen general en el que se dan los resultados clave
     en pocas palabras.
   • Próximos pasos: se dan los
     próximos pasos y se establecen fechas de las
     actividades y límites del proyecto.
   1. Presentación de resultados a los
      clientes del Benchmarking: el equipo de
      Benchmarking puede presentarse a la reunión todo
      el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La
      presentación se le hace a los clientes, ya sea a
      un grupo de gerentes, grupos de la organización
      etc. Si es necesario que demás grupos o personas
      se enteren y no este presentes en la reunión, esto
      se debe hacer por medio de cualquier medio de
      comunicación.
      • nuevas necesidades del cliente: sigue
        teniendo las mismas necesidades, o han surgido
        nuevas?
      • fondos: Nivel de apoyo financiero
      • tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que
        presiones ejerce la organización sobre el equipo
        de bench.?
      • nivel de interés/energía: sigue el
        mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a
        cabo?
      • suposiciones de mejoras para el
        producto/proceso original: ha mejorado la
        organización?, sigue la misma necesidad? Ha
        aumentado o disminuido esta necesidad?, se han
        enfrentado a nuevos desafíos?

      Con base en lo anterior el equipo sigue con su
      plan o hace modificaciones

      resultados de las mejoras: estas pueden llegar
      a producir uno o mas de los siguientes
      resultados:

      • mejoramiento de productos/procesos: basados
        en la información obtenida se hacen las
        modificaciones respectivas (procesos, productos)
        pueden ser drásticos o leves. Se deben
        considerar tiempo y costos.
      • aprender: aprender algo nuevo y aportar a
        la organización algo nuevo.
      • formar redes funcionales: las partes y
        personas de la organización empiezan a
        interactuar entre ellos a nivel profesional ya que
        esto ayuda a enriquecer a la misma
        organización.

      Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo
      de benchmarking, Mejora continúa del
      proceso/producto del trabajo

      1. Visión del proyecto en su
         totalidad

      El diagnóstico de la quinta
      etapa:

      • Se produce un informe o resumen
      • Los clientes reciben un
        análisis/informe de la
        investigación
      • El quipo hace el esfuerzo para capitalizar
        los resultados de: mejora de procesos o productos,
        oportunidades para aprender, formación de
        redes funcionales.
      • El equipo fomenta los esfuerzos por
        reciclar:
      • mejora del proceso mismo de
        benchmarking
      • Mejora continua del proceso/producto del
        trabajo

       

       

      Felipe Alarcon Palacio

      Nombre del libro:
      Las Cinco Etapas del Benchmarking

   2. Identificación de posibles mejoras
      de productos y procesos: estos se basan en los siguientes
      factores: una de las actividades clave del
      benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar
      nuevas ideas, y tentar a los de la organización para
      que lleven a cabo de inmediato el plan de acción. Se
      vuelve sobre las necesidades originales de los clientes y
      se reevalúa planes de implementación y
      mejoras basándose en:
2. Producir un informa de benchmarking:
   Después de completar el análisis básico se
   hace un informe. Este informe debe cumplir los siguientes
   propósitos: