Charles Perrow – Distintos Autores y Expertos – Desarrollo Organizacional
Abstract de Conferencias de Eric Gaynor
Butterfield en los Congresos de Desarrollo
Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires
– Argentina. The Organization Development Institute
International, Latin America –
www.theodinstitute.org
Si un consultor es especializado en Desarrollo
Organizacional y está interesado en los procesos de
transformación de las organizaciones,
puede beneficiarse largamente como resultado de las
contribuciones de este autor. Perrow sugiere ("Organizational
Analysis: A sociological view""; Brooks / Cole – 1970) que
las concepciones tanto de la escuela de
administración científica como la
conocida bajo el nombre de relaciones
humanas incluyen ideas útiles, pero que son de
aplicabilidad a algunas situaciones, a las que considera como
excepciones si tenemos en cuenta lo que confrontan actualmente
las organizaciones como consecuencia de los cambios que han
sucedido en el contexto. Eso hace necesario el desarrollo de una
nueva concepción más allá de
aquéllas.
En su calidad de
sociólogo Charles Perrow
tiene una perspectiva que privilegia la importancia del contexto
donde se desenvuelve la
organización y se siente cómodo partiendo del
excelente trabajo de
Max Weber
("The theory of social and economic organization"; Free Press
– 1947) sobre la burocracia. Ha
sido criticado dicho modelo por
diversos autores, entre ellos Robert J. Merton ((The
unanticipated consequences of purposive social action; "American
Sociological Review" – 1936; y Bureaucratic structure and
personality; "Social forces" – 1940), Alvin Gouldner
("Patterns of industrial bureaucracy"; Glencoe: Ill .- 1954) y
Philip Selznick ("TVA and the grass roots"; Berkeley –
1949).
No todos los consultores han aprendido una
lección de vieja data de Alvin Gouldner lo que lo ha
llevado a concluir que no existe un único tipo o arreglo
organizacional "burocrático", sino que más bien
existen varios grados diferentes de
burocratización.
Unos cuantos años después Perrow
capitaliza sobre los aportes de todos estos expertos y sugiere
entonces que una estructura
burocrática puede llegar a absorber muchos cambios sin que
ello signifique un cambio en
cuanto a su estructura. Pero de todas maneras estos cambios
externos han de influir sobre la eficiencia
interna de la organización si es que la llegamos a
comparar con la entidad organizada burocráticamente (en un
principio) (Charles Perrow: "Organizational analysis: a
sociological view; ya citado – 1970).
Charles Perrow sugiere que la burocratización es
útil en la medida que venga acompañada con
eficiencia (lo que se acerca a un pensamiento
tautológico), y concluye afirmando que esa eficiencia no
siempre compensa la rigidez con que viene asociada". Pareciera
que el modelo de Perrow surge a partir de ésta
concepción y de allí es que su modelo intenta
responder a la siguiente pregunta:
¿Qué es lo que tenemos que burocratizar, y
que es aquello que no conviene burocratizar?
En un libro
posterior ("Complex Organizations"; Scott, Foresman & Co.
– 1972) Charles Perrow señala que después de
"quince años de estudio de las organizaciones complejas
arribó a dos conclusiones que tienen muchos puntos de
coincidencia con la literatura organizacional.
En primer término, que las fallas que son generalmente
atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso". Y es en este
sentido que Perrow defiende a la burocracia "como principio
dominante de organización en nuestras grandes y complejas
organizaciones". En pocas palabras, Perrow reconoce que
sería muy difícil alcanzar el éxito
de General Motors Corporation, o de Hewlett-Packard, o de
McDonalds, sin
contar con un importante grado de burocratización (resulta
obvio que existe un manual que le
"dice" a la persona que
atiende al Cliente, que debe
sonreír al entablar la conversación inicial, pero
de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio
de cada empleado que está en el mostrador de McDonalds).
En segundo término, Perrow sugiere que la importante
preocupación por humanizar y descentralizar las
burocracias – aunque reconoce que son convenientes –
"solamente han servido para obscurecer la verdadera naturaleza de
la burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha
desviado de su impacto sobre la sociedad.
El impacto sobre la sociedad en su conjunto es
incalculablemente más importante que el impacto sobre los
miembros de una organización, en especial".
En este segundo libro ("Complex organizations" –
ya citado – 1972) concluye destacando que, en su
opinión "La burocracia es una organización superior
a todas las otras distintas formas de organizarse que actualmente
conocemos o que esperamos alcanzar en un futuro cercano; es casi
imposible modificar esto por lo menos dentro de este siglo
(XX)".
Y para fundamentar su posición Perrow ingresa al
terreno de la primera unidad de análisis: el individuo o
participante organizacional. Charles asegura que no está
de acuerdo en que los funcionarios de empresas
burocráticas sean "funcionarios nerviosos, inseguros,
mezquinos, principalmente ocupados de mantener el statu quo a
cualquier precio, o que
tengan como principal interés
aumentar su poder e
influencia personal".
Perrow asegura que tampoco encuentra que las
organizaciones no-burocráticas puedan encarnar el
espíritu democrático, la autonomía de las
personas, las buenas relaciones humanas y que todo esto exista en
un ambiente sin
temor". Por el contrario, el autor se inclina por asegurar que el
arreglo organizacional que toma la forma de una burocracia
"resulta de un intento exitoso por alcanzar lo que todas las
organizaciones persiguen; disminuir el impacto de influencias
externas sobre sus participantes organizacionales, promover un
alto grado de especialización en las personas, y el
expertise profesional, con el propósito de garantizar
eficiencia y competencia y
poder controlar en todo lo que sea posible las incertidumbres a
que está sujeta la organización como resultado de
la variabilidad en el medio
ambiente".
De allí que Perrow se sienta cómodo
llamando a la teoría
de la burocracia como si fuera una visión "instrumental"
de las organizaciones. Las organizaciones son instrumentos que
adoptan formas y arreglos organizacionales conscientes,
racionales, donde existen medios para
alcanzar ciertos fines. Y debido a ello la burocracia lleva
implícitos los siguientes tres aspectos:
a. un importante grado de
especialización;
b. la necesidad de contar con mecanismos que permitan
percibir y controlar las influencias ejercidas por los distintos
factores externos sobre los componentes internos de la
organización;
c. la necesidad de tener que vincularse con un ambiente
externo que es inestable.
Una innovación y contribución
interesante en materia de
"burocracia" fue introducida por Richard Hall ("The concept of
bureaucracy: an empirical assessment"; American Journal of
Sociology, julio 1962) quien seleccionó para ello seis
dimensiones continuas:
1. una división del trabajo que está
basada en la especialización funcional;
2. una jerarquía de autoridad
claramente definida;
3. Un sistema normativo
que incluya todos los derechos y deberes de
quienes ocupan las posicones "clave" en la
organización;
4. un sistema formal de procedimientos
para el apropiado manejo de las situaciones de
trabajo;
5. un relacionamiento de tipo impersonal en el
desarrollo de las relaciones inter-personales;
6. un sistema de selección de
personal y de promoción en la empresa, que
está basado en la competencia técnica.
El establecimiento de objetivos es
uno de los aspectos clave en las organizaciones y según
Charles Perrow ("Organizational Analysis: a sociological view"
– ya citado) la fijación de los mismos es
intencional pero no necesariamente racional, ya que se da como
fruto de la interacción entre la organización y
sy contexto. El contexto puede estar queriendo que se hagan otras
cosas o puede estar tratando de disuadir respecto de alguna
orientación en particular, que no siempre coincide con los
objetivos organizacionales. Según este autor existen cinco
principales categorías de objetivos
organizacionales.
Ellos son:
a. Los objetivos que se relacionan con la sociedad en su
conjunto como es el caso de la producción de bienes y / o
servicios, el
sostenimiento de los valores
culturales y el mantenimiento
del orden público. Este tipo de objetivos se orienta a
satisfacer las necesidades que tiene la sociedad.
b. Los objetivos de producción que están
directamente relacionados con el público que entra en
contacto directamente con la organización. Es el caso del
contacto por bienes de consumo, por
la prestación de servicios a empresas, el delivery de
educación.
c. Los objetivos de los sistemas que
tiene que ver con la manera en que funciona la
organización, independientemente de los bienes y servicios
que la empresa produce,
o de los objetivos organizacionales. Algunas empresas pueden
priorizar el crecimiento, otras la estabilidad a corto plazo y
otras pueden llegar a poner foco en los beneficios, ingresos o
utilidades.
d. Los objetivos relacionados con los productos que
tiene que ver con las características que tienen los
productos y servicios fabricados y comercializados. Como ejemplo
podemos destacar que algunas organizaciones pueden llegar a
privilegiar la cantidad de productos y otros la
calidad.
e. Los objetivos derivados que tienen como referencia a
los distintos usos que la organización hace del poder como
resultado de la búsqueda de sus objetivos, como es el caso
de las metas políticas,
la política
de inversiones,
los servicios que presta la organización en la comunidad. El uso
de este tipo de poder tiene poco que ver con los objetivos mismos
del producto o del
sistema.
Una de las innovaciones de Charles Perrow tiene que ver
con la identificación que hace respecto de dos distintos
tipos de dimensiones basado en la "tecnología"; en
qué medida la búsqueda es rutinizada, y en
qué medida los estímulos son variables.
Esto origina una tipología de organizacional particular
– no conocida anteriormente – donde se presentan
cuatro tipos posibles de organización: artesanal;
no-rutinaria; rutinaria; de ingeniería. Perrow sugiere que el modelo de
Max Weber es
parcialmente correcto puesto que considera a dos de estos tipos,
pero falla en que no considera otros dos tipos de
organización.
Los agentes de cambio y consultores en Desarrollo
Organizacional al encontrarse frente a empresas, entidades y
organizaciones, deben ser capaces de observar, identificar y
catalogar al Cliente de forma que le permita hacer uso de este
interesante trabajo de Perrow.
Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un
punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en
comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo
que cuenta son la "estructura, la tecnología, el contexto
y los objetivos" y por ello es que dichos factores son los que el
ha enfatizado en su libro: "Organizational Analysis": a
sociological view", Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer
aún más su posición sobre comportamiento
organizacional señala que a otras variables como "liderazgo,
relaciones
interpersonales, moral y
productividad"
se les ha dado menor importancia.
Es su parecer que si el foco de nuestro interés
está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque
estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que
prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los
esfuerzos por cambiar la
personalidad y actitud de los
participantes organizacionales con el propósito de que se
produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda
alcanzar "razonablemente" y más aún los esfuerzos
por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos
esfuerzos son realmente costosos.
En el primer capítulo de su libro (arriba
mencionado) destaca que lo que algunas personas "verían"
como problemas a
nivel del miembro organizacional o de grupos
organizacionales, en realidad (según Perrow) es un
problema de estructura.
En el segundo capítulo de su libro atiende una
pregunta que se han formulado casi todos los practitioners,
académicos e investigadores en materia de organizaciones
que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas
tipologías organizacionales ya que sólo cuando el
gerente
identifica "otro tipo organizacional" está en condiciones
de comprender la propia. Y con relación a ésta
importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir
"que no hay una única mejor manera de organizar" no es
suficiente y no nos lleva a ningún lado; más
aún, ésta frase es parcialmente válida pues
realmente existen diferencias sistemáticas entre
organizaciones y también semejanzas sistemáticas
entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia
para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es
donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de
administración "Henry Fayol y
autores más recientes como "Los 7 hábitos de…" es
mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de
variación – en los arreglos organizacionales –
que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar
fenómenos organizacionales.
Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen
mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias "de
afuera de la organización", y por otro lado como
consecuencia de un alto grado de especialización interna
basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite
controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y
los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el
contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte
impacto en las empresas y allí es donde la
organización burocrática ha comenzado a tener
problemas.
Aparece el factor riesgo como
inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus
consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de
control, hacen
necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos
en la cabeza respecto de la organización
burocrática. De hecho la burocracia privilegia "rutinizar
todo lo rutinizable" pero ni el más fuerte proponente de
la organización burocrática va a ser tan tonto como
para llegar a aceptar que dentro de la organización todas
las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma
rutinaria. En toda organización "alguien" tiene que estar
pensando en un nuevo mercado, en un
nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto,
y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y,
por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que
puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas
como las tareas no son rutinarias.
Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el
variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo
especialmente en los países desarrollados (países
que consumen aceleradamente los recursos
naturales de los países menos desarrollados y por
encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su
impacto en las organizaciones, éstas tienen que
desarrollar en sus límites
con el contexto distintos tipos de "unidades amortiguadoras" que
necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y,
dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas
altamente creativas e innovadoras.
Entonces, según Charles Perrow no sólo es
necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos
tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es
muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada
vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre
éste concepto
distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas
en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de
dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas
(siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en
productos y servicios).
- grado de rutinización de la "búsqueda" o
"procedimientos de búsqueda no-analizables". Por
supuesto las maquinarias y equipos no son la
tecnología de la empresa, sino que más bien son
simples herramientas. Aquí Perrow observa lo
que sucede con un participante organizacional cuando recibe
una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre
de estímulo. Cuando a una persona le llega un
estímulo inicia una búsqueda (que llama
"comportamiento de búsqueda") donde incluso "no
apreciar el estímulo" es también un cierto tipo
de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona
recibe puede ser "analizable" puesto que ya se ha presentado
de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en
cambio, lo que el participante inicia es un proceso
que Charles Perrow denomina "procedimientos de
búsqueda no analizables" (que no se ha dado en el
pasado). Esta variable tendría que ver con "el
número de excepciones que confronta la
persona".De la combinación de éstas dos
variables se presentan cuatro opciones posibles que son
denominadas por Charles Perrow como:- artesanal
- no-rutinarias
- rutinarias
- de ingeniería
- grado de "variabilidad del estímulo". Al
confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que
existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una
"búsqueda comportamental".A veces la variedad de los
estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista
como de una magnitud tal que exige una magnitud de
búsqueda importante. En otras oportunidades el
estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su
magnitud y el participante se confronta con una
situación donde las situaciones le son familiares y
otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria
automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto
con distintas partes pero la variabilidad de éstos
nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las
distintas personas.
El modelo organizacional burocrático contempla
únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado
bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción
Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional
adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las
diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de
un área específico, elige el educacional. Ubica en
el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones
custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una
agencia psiquiátrica de elite.
Los dos tipos mixtos, donde el
conocimiento en una dimensión muestra
desconocimiento en la otra, son las que están bajo el
cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones
socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de
ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción
programada.
Es interesante destacar que esta visión
particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la
vida organizacional, como es el caso de la creatividad
individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas
las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se
modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni
feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere
operar en este tipo de situaciones. Y por ello "el modelo
burocrático puede llegar a ser incluso – para
situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más
eficiente sino también el más humano.
Además de prestar atención a la estructura
organizacional como resultado de la tecnología
imperante, Perrow considera que el contexto también tiene
singular importancia y no duda en hacer saber que "lo que aparece
como competencia muchas veces no lo es" (en situaciones
oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas
distintas empresas, los líderes tienen más cosas en
común con su competidor que las que no lo son). Y
además de la tecnología, contexto y estructura
tiene en cuenta la variable "objetivos" organizacionales, para lo
cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en
relación con la dirección por objetivos
(MBO).
Finalmente presta alguna consideración a la
variable individual "al sugerir que la trascendencia del líder
organizacional es alcanzada cuando éste toma en
consideración aspectos tales como la misión
organizacional, el carácter de la misma y su grado de
respuesta de la organización burocrática
autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una
sociedad supuestamente democrática."
En un trabajo no-publicado "Cornell Conference: "A
disent on technology, structure and environment"), Charles Perrow
señala que "la noción de que las organizaciones
deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente
incierto es irreal, puesto que ni el ambiente es incierto, ni
muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar
estándares burocráticos de funcionamiento y
estructura" (Introducción a la teoría general de
la
administración": Idalberto Chiavenato, McGraw Hill
– 1995).
Charles sugiere que muchas organizaciones operan
bastante eficientemente bajo el modelo burocrático como
entidades estables, duraderas, con límites bien
establecidos, donde los procesos y procedimientos están
bien demarcados. Y todo esto sucede incluso cuando muchos de los
miembros organizacionales no están, o están en su
casa.
Lo que sucede es que la organización sigue
funcionando "como si los participantes organizacionales trajeran
barro de la calle en sus zapatos y pueden entrar por las puertas
de la empresa que están siempre abiertas".
Es por ello, que a diferencia de otros autores que
privilegian la relación entre las personas, Charles Perrow
pone particular énfasis en la tecnología y en el
producto y de esa manera las organizaciones pueden ser
visualizadas en "términos del trabajo y la tarea a ser
realizada tomando como base el material que va a ser
transformado, en lugar de verlas como resultado de la
interacción de los miembros organizacionales o en función
del contexto donde opera". Y de allí nacen dos
definiciones importantes: la que tiene que ver con la
organización y la que se relaciona con la
tecnología.
Para Perrow las organizaciones son "sistemas que
utilizan energía (proporcionada por esquemas humanos y no
humanos) en un esfuerzo estandarizado, dirigido a alterar la
condición de los materiales básicos de una manera
predeterminada". Mientras que la tecnología es definida
como las "acciones que
una persona realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de
herramientas u otros elementos y diseños mecánicos,
con la finalidad de hacer algún cambio en el objeto mismo.
El objeto o la materia prima puede llegar a ser un
símbolo, un ser humano o un objeto inanimado".
De la combinación de ambas definiciones surge que
es la tecnología (la variable independiente) la que
determina la estructura organizativa (variable
dependiente).
Muchos consultores y líderes organizacionales se
ven fascinados con nuevos y más modernos arreglos
organizacionales, donde se hace referencia al empowerment, a la
organización matricial, al trabajo en equipo, y al
funcionamiento virtual de las empresas.
Sin embargo, resulta paradójico que a pesar de
todas las críticas que se hace del modelo
burocrático – el que ha sido duramente denostado
– el mismo es un modelo más desarrollado que el
arreglo prevaleciente que muchas veces se encuentra dentro de las
culturas latino-americanas: la organización
nepótica (Eric Gaynor Butterfield – The O. D.
Institute World Congress; Colima, México
– 1997),
Eric Gaynor Butterfield (RODP)
Presidente The Organization Development Institute
International, Latin America
Board Member of The Organization Development Institute –
Worldwide