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Charles Perrow – Distintos Autores y Expertos – Desarrollo Organizacional



    Abstract de Conferencias de Eric Gaynor
    Butterfield en los Congresos de Desarrollo
    Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires
    – Argentina. The Organization Development Institute
    International, Latin America –
    www.theodinstitute.org

    Si un consultor es especializado en Desarrollo
    Organizacional y está interesado en los procesos de
    transformación de las organizaciones,
    puede beneficiarse largamente como resultado de las
    contribuciones de este autor. Perrow sugiere ("Organizational
    Analysis: A sociological view""; Brooks / Cole – 1970) que
    las concepciones tanto de la escuela de
    administración científica como la
    conocida bajo el nombre de relaciones
    humanas incluyen ideas útiles, pero que son de
    aplicabilidad a algunas situaciones, a las que considera como
    excepciones si tenemos en cuenta lo que confrontan actualmente
    las organizaciones como consecuencia de los cambios que han
    sucedido en el contexto. Eso hace necesario el desarrollo de una
    nueva concepción más allá de
    aquéllas.

    En su calidad de
    sociólogo Charles Perrow
    tiene una perspectiva que privilegia la importancia del contexto
    donde se desenvuelve la
    organización y se siente cómodo partiendo del
    excelente trabajo de
    Max Weber
    ("The theory of social and economic organization"; Free Press
    – 1947) sobre la burocracia. Ha
    sido criticado dicho modelo por
    diversos autores, entre ellos Robert J. Merton ((The
    unanticipated consequences of purposive social action; "American
    Sociological Review" – 1936; y Bureaucratic structure and
    personality; "Social forces" – 1940), Alvin Gouldner
    ("Patterns of industrial bureaucracy"; Glencoe: Ill .- 1954) y
    Philip Selznick ("TVA and the grass roots"; Berkeley –
    1949).

    No todos los consultores han aprendido una
    lección de vieja data de Alvin Gouldner lo que lo ha
    llevado a concluir que no existe un único tipo o arreglo
    organizacional "burocrático", sino que más bien
    existen varios grados diferentes de
    burocratización.

    Unos cuantos años después Perrow
    capitaliza sobre los aportes de todos estos expertos y sugiere
    entonces que una estructura
    burocrática puede llegar a absorber muchos cambios sin que
    ello signifique un cambio en
    cuanto a su estructura. Pero de todas maneras estos cambios
    externos han de influir sobre la eficiencia
    interna de la organización si es que la llegamos a
    comparar con la entidad organizada burocráticamente (en un
    principio) (Charles Perrow: "Organizational analysis: a
    sociological view; ya citado – 1970).

    Charles Perrow sugiere que la burocratización es
    útil en la medida que venga acompañada con
    eficiencia (lo que se acerca a un pensamiento
    tautológico), y concluye afirmando que esa eficiencia no
    siempre compensa la rigidez con que viene asociada". Pareciera
    que el modelo de Perrow surge a partir de ésta
    concepción y de allí es que su modelo intenta
    responder a la siguiente pregunta:

    ¿Qué es lo que tenemos que burocratizar, y
    que es aquello que no conviene burocratizar?

    En un libro
    posterior ("Complex Organizations"; Scott, Foresman & Co.
    – 1972) Charles Perrow señala que después de
    "quince años de estudio de las organizaciones complejas
    arribó a dos conclusiones que tienen muchos puntos de
    coincidencia con la literatura organizacional.
    En primer término, que las fallas que son generalmente
    atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o
    consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso". Y es en este
    sentido que Perrow defiende a la burocracia "como principio
    dominante de organización en nuestras grandes y complejas
    organizaciones". En pocas palabras, Perrow reconoce que
    sería muy difícil alcanzar el éxito
    de General Motors Corporation, o de Hewlett-Packard, o de
    McDonalds, sin
    contar con un importante grado de burocratización (resulta
    obvio que existe un manual que le
    "dice" a la persona que
    atiende al Cliente, que debe
    sonreír al entablar la conversación inicial, pero
    de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio
    de cada empleado que está en el mostrador de McDonalds).
    En segundo término, Perrow sugiere que la importante
    preocupación por humanizar y descentralizar las
    burocracias – aunque reconoce que son convenientes –
    "solamente han servido para obscurecer la verdadera naturaleza de
    la burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha
    desviado de su impacto sobre la sociedad.

    El impacto sobre la sociedad en su conjunto es
    incalculablemente más importante que el impacto sobre los
    miembros de una organización, en especial".

    En este segundo libro ("Complex organizations" –
    ya citado – 1972) concluye destacando que, en su
    opinión "La burocracia es una organización superior
    a todas las otras distintas formas de organizarse que actualmente
    conocemos o que esperamos alcanzar en un futuro cercano; es casi
    imposible modificar esto por lo menos dentro de este siglo
    (XX)".

    Y para fundamentar su posición Perrow ingresa al
    terreno de la primera unidad de análisis: el individuo o
    participante organizacional. Charles asegura que no está
    de acuerdo en que los funcionarios de empresas
    burocráticas sean "funcionarios nerviosos, inseguros,
    mezquinos, principalmente ocupados de mantener el statu quo a
    cualquier precio, o que
    tengan como principal interés
    aumentar su poder e
    influencia personal".

    Perrow asegura que tampoco encuentra que las
    organizaciones no-burocráticas puedan encarnar el
    espíritu democrático, la autonomía de las
    personas, las buenas relaciones humanas y que todo esto exista en
    un ambiente sin
    temor". Por el contrario, el autor se inclina por asegurar que el
    arreglo organizacional que toma la forma de una burocracia
    "resulta de un intento exitoso por alcanzar lo que todas las
    organizaciones persiguen; disminuir el impacto de influencias
    externas sobre sus participantes organizacionales, promover un
    alto grado de especialización en las personas, y el
    expertise profesional, con el propósito de garantizar
    eficiencia y competencia y
    poder controlar en todo lo que sea posible las incertidumbres a
    que está sujeta la organización como resultado de
    la variabilidad en el medio
    ambiente".

    De allí que Perrow se sienta cómodo
    llamando a la teoría
    de la burocracia como si fuera una visión "instrumental"
    de las organizaciones. Las organizaciones son instrumentos que
    adoptan formas y arreglos organizacionales conscientes,
    racionales, donde existen medios para
    alcanzar ciertos fines. Y debido a ello la burocracia lleva
    implícitos los siguientes tres aspectos:

    a. un importante grado de
    especialización;

    b. la necesidad de contar con mecanismos que permitan
    percibir y controlar las influencias ejercidas por los distintos
    factores externos sobre los componentes internos de la
    organización;

    c. la necesidad de tener que vincularse con un ambiente
    externo que es inestable.

    Una innovación y contribución
    interesante en materia de
    "burocracia" fue introducida por Richard Hall ("The concept of
    bureaucracy: an empirical assessment"; American Journal of
    Sociology, julio 1962) quien seleccionó para ello seis
    dimensiones continuas:

    1. una división del trabajo que está
    basada en la especialización funcional;

    2. una jerarquía de autoridad
    claramente definida;

    3. Un sistema normativo
    que incluya todos los derechos y deberes de
    quienes ocupan las posicones "clave" en la
    organización;

    4. un sistema formal de procedimientos
    para el apropiado manejo de las situaciones de
    trabajo;

    5. un relacionamiento de tipo impersonal en el
    desarrollo de las relaciones inter-personales;

    6. un sistema de selección de
    personal y de promoción en la empresa, que
    está basado en la competencia técnica.

    El establecimiento de objetivos es
    uno de los aspectos clave en las organizaciones y según
    Charles Perrow ("Organizational Analysis: a sociological view"
    – ya citado) la fijación de los mismos es
    intencional pero no necesariamente racional, ya que se da como
    fruto de la interacción entre la organización y
    sy contexto. El contexto puede estar queriendo que se hagan otras
    cosas o puede estar tratando de disuadir respecto de alguna
    orientación en particular, que no siempre coincide con los
    objetivos organizacionales. Según este autor existen cinco
    principales categorías de objetivos
    organizacionales.

    Ellos son:

    a. Los objetivos que se relacionan con la sociedad en su
    conjunto como es el caso de la producción de bienes y / o
    servicios, el
    sostenimiento de los valores
    culturales y el mantenimiento
    del orden público. Este tipo de objetivos se orienta a
    satisfacer las necesidades que tiene la sociedad.

    b. Los objetivos de producción que están
    directamente relacionados con el público que entra en
    contacto directamente con la organización. Es el caso del
    contacto por bienes de consumo, por
    la prestación de servicios a empresas, el delivery de
    educación.

    c. Los objetivos de los sistemas que
    tiene que ver con la manera en que funciona la
    organización, independientemente de los bienes y servicios
    que la empresa produce,
    o de los objetivos organizacionales. Algunas empresas pueden
    priorizar el crecimiento, otras la estabilidad a corto plazo y
    otras pueden llegar a poner foco en los beneficios, ingresos o
    utilidades.

    d. Los objetivos relacionados con los productos que
    tiene que ver con las características que tienen los
    productos y servicios fabricados y comercializados. Como ejemplo
    podemos destacar que algunas organizaciones pueden llegar a
    privilegiar la cantidad de productos y otros la
    calidad.

    e. Los objetivos derivados que tienen como referencia a
    los distintos usos que la organización hace del poder como
    resultado de la búsqueda de sus objetivos, como es el caso
    de las metas políticas,
    la política
    de inversiones,
    los servicios que presta la organización en la comunidad. El uso
    de este tipo de poder tiene poco que ver con los objetivos mismos
    del producto o del
    sistema.

    Una de las innovaciones de Charles Perrow tiene que ver
    con la identificación que hace respecto de dos distintos
    tipos de dimensiones basado en la "tecnología"; en
    qué medida la búsqueda es rutinizada, y en
    qué medida los estímulos son variables.
    Esto origina una tipología de organizacional particular
    – no conocida anteriormente – donde se presentan
    cuatro tipos posibles de organización: artesanal;
    no-rutinaria; rutinaria; de ingeniería. Perrow sugiere que el modelo de
    Max Weber es
    parcialmente correcto puesto que considera a dos de estos tipos,
    pero falla en que no considera otros dos tipos de
    organización.

    Los agentes de cambio y consultores en Desarrollo
    Organizacional al encontrarse frente a empresas, entidades y
    organizaciones, deben ser capaces de observar, identificar y
    catalogar al Cliente de forma que le permita hacer uso de este
    interesante trabajo de Perrow.

    Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un
    punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en
    comportamiento
    organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo
    que cuenta son la "estructura, la tecnología, el contexto
    y los objetivos" y por ello es que dichos factores son los que el
    ha enfatizado en su libro: "Organizational Analysis": a
    sociological view", Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer
    aún más su posición sobre comportamiento
    organizacional señala que a otras variables como "liderazgo,
    relaciones
    interpersonales, moral y
    productividad"
    se les ha dado menor importancia.

    Es su parecer que si el foco de nuestro interés
    está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque
    estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que
    prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los
    esfuerzos por cambiar la
    personalidad y actitud de los
    participantes organizacionales con el propósito de que se
    produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda
    alcanzar "razonablemente" y más aún los esfuerzos
    por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos
    esfuerzos son realmente costosos.

    En el primer capítulo de su libro (arriba
    mencionado) destaca que lo que algunas personas "verían"
    como problemas a
    nivel del miembro organizacional o de grupos
    organizacionales, en realidad (según Perrow) es un
    problema de estructura.

    En el segundo capítulo de su libro atiende una
    pregunta que se han formulado casi todos los practitioners,
    académicos e investigadores en materia de organizaciones
    que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas
    tipologías organizacionales ya que sólo cuando el
    gerente
    identifica "otro tipo organizacional" está en condiciones
    de comprender la propia. Y con relación a ésta
    importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir
    "que no hay una única mejor manera de organizar" no es
    suficiente y no nos lleva a ningún lado; más
    aún, ésta frase es parcialmente válida pues
    realmente existen diferencias sistemáticas entre
    organizaciones y también semejanzas sistemáticas
    entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia
    para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es
    donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de
    administración "Henry Fayol y
    autores más recientes como "Los 7 hábitos de…" es
    mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de
    variación – en los arreglos organizacionales –
    que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar
    fenómenos organizacionales.

    Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen
    mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias "de
    afuera de la organización", y por otro lado como
    consecuencia de un alto grado de especialización interna
    basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite
    controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y
    los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el
    contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte
    impacto en las empresas y allí es donde la
    organización burocrática ha comenzado a tener
    problemas.

    Aparece el factor riesgo como
    inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus
    consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de
    control, hacen
    necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos
    en la cabeza respecto de la organización
    burocrática. De hecho la burocracia privilegia "rutinizar
    todo lo rutinizable" pero ni el más fuerte proponente de
    la organización burocrática va a ser tan tonto como
    para llegar a aceptar que dentro de la organización todas
    las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma
    rutinaria. En toda organización "alguien" tiene que estar
    pensando en un nuevo mercado, en un
    nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto,
    y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y,
    por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que
    puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas
    como las tareas no son rutinarias.

    Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el
    variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo
    especialmente en los países desarrollados (países
    que consumen aceleradamente los recursos
    naturales de los países menos desarrollados y por
    encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su
    impacto en las organizaciones, éstas tienen que
    desarrollar en sus límites
    con el contexto distintos tipos de "unidades amortiguadoras" que
    necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y,
    dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas
    altamente creativas e innovadoras.

    Entonces, según Charles Perrow no sólo es
    necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos
    tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es
    muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada
    vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre
    éste concepto
    distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas
    en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de
    dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas
    (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en
    productos y servicios).

    1. grado de rutinización de la "búsqueda" o
      "procedimientos de búsqueda no-analizables". Por
      supuesto las maquinarias y equipos no son la
      tecnología de la empresa, sino que más bien son
      simples herramientas. Aquí Perrow observa lo
      que sucede con un participante organizacional cuando recibe
      una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre
      de estímulo. Cuando a una persona le llega un
      estímulo inicia una búsqueda (que llama
      "comportamiento de búsqueda") donde incluso "no
      apreciar el estímulo" es también un cierto tipo
      de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona
      recibe puede ser "analizable" puesto que ya se ha presentado
      de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en
      cambio, lo que el participante inicia es un proceso
      que Charles Perrow denomina "procedimientos de
      búsqueda no analizables" (que no se ha dado en el
      pasado). Esta variable tendría que ver con "el
      número de excepciones que confronta la
      persona".

      De la combinación de éstas dos
      variables se presentan cuatro opciones posibles que son
      denominadas por Charles Perrow como:

      1. artesanal
      2. no-rutinarias
      3. rutinarias
      4. de ingeniería
    2. grado de "variabilidad del estímulo". Al
      confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que
      existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una
      "búsqueda comportamental".A veces la variedad de los
      estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista
      como de una magnitud tal que exige una magnitud de
      búsqueda importante. En otras oportunidades el
      estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su
      magnitud y el participante se confronta con una
      situación donde las situaciones le son familiares y
      otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria
      automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto
      con distintas partes pero la variabilidad de éstos
      nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las
      distintas personas.

    El modelo organizacional burocrático contempla
    únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado
    bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción
    Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional
    adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las
    diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de
    un área específico, elige el educacional. Ubica en
    el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones
    custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una
    agencia psiquiátrica de elite.

    Los dos tipos mixtos, donde el
    conocimiento en una dimensión muestra
    desconocimiento en la otra, son las que están bajo el
    cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones
    socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de
    ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción
    programada.

    Es interesante destacar que esta visión
    particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la
    vida organizacional, como es el caso de la creatividad
    individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas
    las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se
    modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni
    feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere
    operar en este tipo de situaciones. Y por ello "el modelo
    burocrático puede llegar a ser incluso – para
    situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más
    eficiente sino también el más humano.

    Además de prestar atención a la estructura
    organizacional como resultado de la tecnología
    imperante, Perrow considera que el contexto también tiene
    singular importancia y no duda en hacer saber que "lo que aparece
    como competencia muchas veces no lo es" (en situaciones
    oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas
    distintas empresas, los líderes tienen más cosas en
    común con su competidor que las que no lo son). Y
    además de la tecnología, contexto y estructura
    tiene en cuenta la variable "objetivos" organizacionales, para lo
    cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en
    relación con la dirección por objetivos
    (MBO).

    Finalmente presta alguna consideración a la
    variable individual "al sugerir que la trascendencia del líder
    organizacional es alcanzada cuando éste toma en
    consideración aspectos tales como la misión
    organizacional, el carácter de la misma y su grado de
    respuesta de la organización burocrática
    autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una
    sociedad supuestamente democrática."

    En un trabajo no-publicado "Cornell Conference: "A
    disent on technology, structure and environment"), Charles Perrow
    señala que "la noción de que las organizaciones
    deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente
    incierto es irreal, puesto que ni el ambiente es incierto, ni
    muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar
    estándares burocráticos de funcionamiento y
    estructura" (Introducción a la teoría general de
    la
    administración": Idalberto Chiavenato, McGraw Hill
    – 1995).

    Charles sugiere que muchas organizaciones operan
    bastante eficientemente bajo el modelo burocrático como
    entidades estables, duraderas, con límites bien
    establecidos, donde los procesos y procedimientos están
    bien demarcados. Y todo esto sucede incluso cuando muchos de los
    miembros organizacionales no están, o están en su
    casa.

    Lo que sucede es que la organización sigue
    funcionando "como si los participantes organizacionales trajeran
    barro de la calle en sus zapatos y pueden entrar por las puertas
    de la empresa que están siempre abiertas".

    Es por ello, que a diferencia de otros autores que
    privilegian la relación entre las personas, Charles Perrow
    pone particular énfasis en la tecnología y en el
    producto y de esa manera las organizaciones pueden ser
    visualizadas en "términos del trabajo y la tarea a ser
    realizada tomando como base el material que va a ser
    transformado, en lugar de verlas como resultado de la
    interacción de los miembros organizacionales o en función
    del contexto donde opera". Y de allí nacen dos
    definiciones importantes: la que tiene que ver con la
    organización y la que se relaciona con la
    tecnología.

    Para Perrow las organizaciones son "sistemas que
    utilizan energía (proporcionada por esquemas humanos y no
    humanos) en un esfuerzo estandarizado, dirigido a alterar la
    condición de los materiales básicos de una manera
    predeterminada". Mientras que la tecnología es definida
    como las "acciones que
    una persona realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de
    herramientas u otros elementos y diseños mecánicos,
    con la finalidad de hacer algún cambio en el objeto mismo.
    El objeto o la materia prima puede llegar a ser un
    símbolo, un ser humano o un objeto inanimado".

    De la combinación de ambas definiciones surge que
    es la tecnología (la variable independiente) la que
    determina la estructura organizativa (variable
    dependiente).

    Muchos consultores y líderes organizacionales se
    ven fascinados con nuevos y más modernos arreglos
    organizacionales, donde se hace referencia al empowerment, a la
    organización matricial, al trabajo en equipo, y al
    funcionamiento virtual de las empresas.

    Sin embargo, resulta paradójico que a pesar de
    todas las críticas que se hace del modelo
    burocrático – el que ha sido duramente denostado
    – el mismo es un modelo más desarrollado que el
    arreglo prevaleciente que muchas veces se encuentra dentro de las
    culturas latino-americanas: la organización
    nepótica (Eric Gaynor Butterfield – The O. D.
    Institute World Congress; Colima, México
    – 1997),

     

    Eric Gaynor Butterfield (RODP)

    Presidente The Organization Development Institute
    International, Latin America

    Board Member of The Organization Development Institute –
    Worldwide

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