Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y su relación con el Clima Organizacional

Enviado por Msc. Renier Esquivel Garcia

Partes: 1, 2

Introducción

La situación del cambiante mercado
internacional ha provocado que los países se vean en la
necesidad de abrirse al mundo y modificar sus empresas en aras
de obtener un producto capaz
de satisfacer las necesidades de los clientes. Para
ello es necesario contar con un ambiente que
garantice la satisfacción de los trabajadores, que son
precisamente los protagonistas de la satisfacción de las
necesidades de los clientes, o mejor dicho, de cumplir con las
expectativas de quienes obtienen los bienes o
servicios. La
diferencia entre las expectativas y percepciones es lo que se
llama hoy calidad.

Elemento de gran importancia en el perfeccionamiento de
la gestión
empresarial es la continuidad del actual proceso de
redimensionamiento, como una vía para situar a las
empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso
de los recursos, sanear
su situación económica, aplicar sistemas
salariales y de estimulación, implantar los nuevos
mecanismos financieros – tributarios e introducir los
enfoques más modernos de la práctica internacional.
(Documento 1997). Ese proceso de redimensionamiento va a abarcar
las dimensiones del Clima
Organizacional que sin un correcto proceso de
intervención va a influir en el desempeño de los trabajadores.

Los recursos son considerados como un stock de factores
disponibles que posee o controla la empresa, los
cuales son convertidos en el producto final utilizando activos,
tecnologías y sistemas de organización de la producción, el trabajo y
la dirección.

No todos los recursos han sido estudiados con igual
detalle. Existen recursos intangibles que pueden proporcionar
ventajas, dos de ellos:

Los recursos
humanos, donde se incluyen no solo los conocimientos,
entrenamiento y
experiencia, sino también su identificación con
la
organización, a partir de la interiorización
de las normas y
valores.
Imagen corporativa, que las organizaciones
tienen no solo de cara a los clientes y proveedores,
sino también entre el personal
interno de la organización y en el mercado de trabajo.

Un elemento muy vinculado a la competitividad
de las organizaciones, es la cultura
organizacional, debido a la necesidad de difundir en la
organización un conjunto de principios y
creencias que potencien la acumulación de conocimientos,
la mejora continua y el aprendizaje
permanente. (Ramón
2000).

Es necesario que las empresas conozcan el estado de
variables del
Clima Organizacional, utilizando instrumentos que les permita
conocer el conjunto de variables o características del
ambiente interno y la conducta del
empleado. Para ello se requiere primeramente integrar diferentes
conceptos y herramientas
que permitan obtener un procedimiento
para conocer mejor como funciona el ambiente de trabajo de los
empleados.

La presente monografía pretende la actualización
y conceptualización de conocimientos universales alrededor
de temas novedosos relacionados con el estudio del Clima
Organizacional, el Desempeño y su relación con la
Gestión de la Calidad.

Desarrollo

1.1
Prácticas gerenciales de calidad

1.1.1. Enfoques de calidad

El Aseguramiento de la Calidad (AQ) nace como una
evolución natural del control de la
calidad, que resulta limitado y poco eficaz para prevenir la
aparición de defectos. Para ello se hizo necesario crear
sistemas de
calidad que incorporan la prevención como forma de
vida. Un sistema de
calidad se centra básicamente en garantizar que lo que
ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente entre la empresa y el
cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo (Colin
2004). Enfoque que tiene sus bases en las normas ISO
9000.

El (AQ) es la actividad que proporciona evidencia
de que se puede confiar en que la función
calidad se ha llevado a cabo con efectividad. Se entiende por
función de la calidad: al conjunto de actividades a
través de las cuales se alcanza la aptitud para el uso,
sin importar el lugar en el que se realizan. (Juran
1990)

En tal sentido, la dirección política del
país se ha proyectado hacia la necesidad de que la
sucesión de problemas no
esté nunca por delante de la capacidad para prevenirlos y
enfrentarlos (Robinson 2004), y que a su vez debe contar con un
conocimiento
del ambiente laboral, el cual
debe ser propicio para el desarrollo de
dicha filosofía.

El TQM es un enfoque de gestión
inteligente, abierto, que está orientado a satisfacer y
deleitar al cliente (Moreno- Luzón y
Peris 1998; Dean y Bowen 1994). Combina la dimensión de
formalización del AQ y las dimensiones de aprendizaje de la
mejora continua y la satisfacción del cliente (Anderson,
Rungtusanatham y Shoroeder 1994). Compulsa la importancia de la
cultura
organizacional en el diseño,
producción y mejora de los productos y
servicios que satisfacen. (Collins 1994; Lewis 1998; Hyland 2000;
Jabnoun 2001). No existe acuerdo entre los elementos que incluye
el TQM. Estos elementos generalmente incluyen gestión de
procesos,
Control
Estadístico de Proceso (SPC), relaciones con
proveedores y benchmarking
(Ahire 1996; Oackland1991; Youssef y Zairi 1995. Sin embargo, los
componentes más citados que separan al TQM del AQ son la
mejora continua y la satisfacción del cliente (Zeitsz,
Johannesson y Ritchie 1997; Dean y Bowen 1994; Anderson,
Rungtusanatham y Shroeder 1994; Hartline y Ferrel 1996; Juran
1989; Deming
1986)

El Aprendizaje de Calidad Total
(Total Quality Learning: TQL) fue introducido por Sitkin,
Sutcliffe y Schroeder (1994). Está relacionado con las
dimensiones de satisfacción del cliente y la mejora
continua, pero el enfoque a estas dimensiones está
orientado al aprendizaje en oposición al control. Su
enfoque podría incrementar la capacidad organizacional de
explorar lo desconocido e identificar y proponer nuevas soluciones
(Garvin 1993). Una organización TQL está
externamente orientada, y su satisfacción al cliente
conduce a la necesidad de observar nuevos grupos de
clientes relevantes y sus necesidades, así como,
desarrollar nuevos productos y servicios.

1.1.2. La certificación ISO
9000

El hecho de obtener una organización la
certificación de su sistema de calidad según la
Norma ISO 9000, no
significa alcanzar la excelencia. La obtención del
certificado ISO 9000 es una plataforma para entrar en el mercado,
la excelencia necesita comprender que el Sistema de Calidad es
más que un grupo de
normas, que una forma mejor de hacer lo mismo, es una nueva
filosofía de trabajo, basada en el mejoramiento
continuo.

Es importante destacar que en la revisión del
año 2000, la norma ISO 9000 incluye conceptos que acercan
la organización al TQM, Colin (2004), al basarse en
un enfoque de proceso. La realización de la
revisión se sustentó en ocho principios:

Liderazgo: Los líderes coordinan y
equilibran los intereses de todos los grupos, con la
creación y mantenimiento
de un ambiente interno, donde el personal llega a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de
la organización. El líder
considera las necesidades de todas las partes interesadas,
establece una clara visión del futuro de la
organización con objetivos y metas desafiantes. Crea y
mantiene valores compartidos, imparcialidad y modelos
éticos de comportamiento
en todos los niveles de la organización. Proporciona al
personal los recursos necesarios, la formación y la
libertad para
actuar con responsabilidad y autoridad.

Participación del personal: Las
personas son la esencia de la organización y su
participación total hace que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en proceso: La empresa esta
forma por procesos que se relacionan entre si y con el medio
externo. Un proceso es un conjunto de actividades que convierten
elementos de entrada en elementos de salida, y como tal, es
necesario concebir el sistema para lograr una mejor
gestión empresarial.

Organización orientada al cliente:
El cliente tiene que ser para la empresa lo más
importante, del mismo depende el futuro de la empresa, es
necesario en todo momento satisfacer las necesidades que este
tenga.

Enfoque de sistema para la
gestión: La empresa es un conjunto de
procesos que se relacionan entre sí y con el medio
externo. El enfoque de sistema permite concebir la empresa como
un todo, cada parte depende de la otra y no se debe separar en
ningún análisis. La identificación,
comprensión y gestión de un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo
determinado contribuye a aumentar la eficiencia y
eficacia de la
organización.

Mejora continua: La mejora continua debe
ser un objetivo de la organización. Es un proceso donde se
planifican acciones
encaminadas a la mejora de las actividades que incrementan la
eficacia y eficiencia de la organización,
manifestándose en: el incremento de la ventaja competitiva
por la mejora de las capacidades organizativas, la flexibilidad
para reaccionar rápidamente a las oportunidades, entre
otras.

Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones: Las decisiones se basan en el análisis
de datos y la
información confiable, que incluye la
percepción de todos los grupos de interés.
El mismo permite tomar decisiones basadas en información,
aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las
decisiones, aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y
cambiar las opiniones y decisiones.

Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor: El proveedor es el responsable de
las entradas al sistema, con este deben establecerse relaciones
para facilitar la negociación. Las relaciones mutuamente
beneficiosas entre la organización y sus proveedores
aumentan la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.

El hecho de tener dentro de los principios de las Normas
ISO 9000, el Liderazgo y Participación
del personal, significa que para una correcta
implantación de las Normas ISO es relevante el
conocimiento del clima organizacional imperante, el cual
puede facilitar o entorpecer en dependencia de su madurez para
poder asumir
el cambio con
éxito.

1.1.3. Premios a la Calidad

La idea anterior se ve también reflejada en los
Modelos diseñados para otorgar los principales premios de
la calidad en el mundo.

Premio de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.). En el Anexo1
aparece un resumen del premio

Liderazgo: Debe existir un compromiso
visible de llevar una cultura coherente de la calidad total,
donde se examine como los gestores inducen la necesidad de la
calidad total, es decir, como hacen ver la necesidad de llevar a
cabo una nueva filosofía de trabajo, están
implicados en revisar los progresos en calidad total, incluyen el
compromiso y los logros en calidad total al evaluar y promocionar
el personal todos los niveles. Son reconocidos y apreciados los
esfuerzos y éxitos de individuos y equipos, comunicación con el personal, y ayuda a la
formación de los mismos.

Gestión de personas: Se exige la
evidencia de cómo los objetivos a alcanzar por la
organización son acordados y revisados continuamente con
el personal. La empresa promueve la implicación de todo su
personal en las continuas mejoras y les faculta para adoptar las
acciones apropiadas. Se necesita saber como se revisa y mejora la
gestión de los recursos humanos; como se planifica y
mejora la
comunicación en todos los ordenes, usa las encuestas
sobre la percepción que el personal tiene de la
organización. Es la forma de liberar el potencial de los
empleados en la organización.

Participación del personal: Se
necesita evidencia del éxito de la empresa en satisfacer
las necesidades y expectativas de su personal. Sin ellos no
habrá motivación, elemento imprescindible para el
éxito. Son áreas a incluir en la evaluación: El ambiente de trabajo, el
emplazamiento, espacio, comodidades. Las disposiciones relativas
a la salud y seguridad. La
comunicación en el ámbito local y de toda la
empresa. La evaluación, fijación de objetivos y
planificación de la carrera profesional. El
conocimiento de los valores de
toda la empresa, visión y estrategia. El
conocimiento del proceso de calidad total. Los esquemas de
recompensas. La estructura
organizativa. La percepción del estilo de mando, de
gestión. La seguridad en el empleo. Como
medidas indirectas de la satisfacción del personal podemos
contemplar; el ausentismo y enfermedad, la rotación del
personal, la facilidad de la contratación. Es en fin, la
forma de cómo percibe el personal la
organización a la que pertenece.

Estrategia y planificación:
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y
objetivos de la compañía.

Recursos: Cómo se gestionan
eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de
la estrategia.

Sistema de calidad y procesos: Cómo
se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de
la empresa.

Satisfacción del cliente:
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus
productos y servicios.

Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el
papel de la organización dentro de ella.

Resultados de la organización:
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al
rendimiento económico previsto.

Estos componentes incluyen en su explicación
variables como: el trabajo en
equipo, la comunicación, la implicación,
etc., que no son más que variables a dadas en el clima
organizacional. El premio presenta un carácter cuantitativo, y se puede comparar
frente a otras organizaciones, a evaluaciones anteriores de la
misma organización o entre distintas unidades de negocio
dentro de la misma organización.

En la inauguración del Premio Europeo el Dr.
Manuel Guasch, Presidente del Club de Gestión de la
Calidad, en el año 1992, planteó que es necesario
un buen clima de trabajo, para poder iniciar la
implementación de la nueva cultura orientada a la calidad.
Lo cual lleva un proceso de formación, así como un
imaginativo programa de
incentivos.
(Guasch 1992).

En los Estados Unidos
se otorga el Premio nacional a la calidad Malcolm
Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award). Es
un premio anual para reconocer las organizaciones de los EE.UU.
para el desempeño de la excelencia. Éste fue
creado el 20 de Agosto de 1987. Se promueve: el entendimiento
de los requerimientos para desempeñar la excelencia y la
mejora de la competitividad. (Anónimo 1998).

Los criterios que se evalúan son:

Liderazgo: Examina el sistema de
dirección y la forma de dirigir del director. Esto examina
como el director y el sistema de dirección dirigen los
valores, realizan las expectativas, se enfoca a los clientes, el
aprendizaje y la innovación. También examina como la
compañía dirige la responsabilidad
social y brinda apoyo a la comunidad.

Planificación estratégica:
Examina como la compañía fija las estrategias de
dirección. Y como se desarrollan los planes.

Clientes y concentración en el
mercado: Examina como la compañía determina
los requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes y
mercados y como
la compañía contribuye a las relaciones con los
clientes y satisface sus necesidades.

Información y análisis:
Examina la selección,
gestión y efectividad del uso de la información y
los datos de apoyo a los procesos de la compañía y
los planes de acción
y la realización de la gestión del
sistema.

Enfoque de los recursos humanos: se
valoran: sistemas de trabajo y educación del
empleado, entrenamiento y desarrollo, empleado satisfecho.
Examina como la organización facilita a los empleados
desarrollar y utilizar su potencial, alineado con los objetivos
de la misma y se empeña en crear y mantener un ambiente de
trabajo, un clima conducente a realizar la excelencia, la plena
participación, un personal y una organización
desarrollada.

Gestión de procesos: Examina los
elementos de la gestión de procesos incluyendo el
diseño del enfoque al cliente, producto y servicio
ofrecidos, involucrando todas las unidades de trabajo.

Publicaciones actuales de los clásicos, como
Juran (2001) reconocen que algunos componentes culturales han
sido identificados como soportes de los sistemas de calidad:
comunicaciones abiertas, liderazgo,
enfoque de los recursos humanos, confianza, estabilidad en el
empleo, valoración del rendimiento y adiestramiento,
participación, entre otros. Con los argumentos
anteriores queda definido el papel determinante de la cultura
organizacional en el proceso de cambio, para lograr una
orientación hacia la calidad desde dentro.

1.2 Cultura de
Organizacional

Lleva muchos años entender que un sistema de
calidad precisa de una cultura especial en la organización
para poder trabajar de forma sostenida en la mejora continua.
Deming en 1986 establece los 14 puntos de su filosofía.
Para Imai (1986) la primera y fundamental preocupación en
el Control de
Calidad Total, es la calidad de las personas; una
organización capaz de conseguir calidad en su gente tiene
medio camino andado para producir con calidad. Juran (2001)
reconoce cómo las organizaciones han acelerado su
aproximación a los sistemas de calidad total, al poner en
práctica estas enseñanzas.

En tal sentido Cantú (2001) plantea la necesidad
de establecer valores corporativos que marquen la frontera
cultural, como base para estrategias a corto plazo y el actuar
diario de los individuos.

En Carvajal (2000) se hace referencia a los
tres conceptos que aparecen a continuación:

– Granell (1997) define el término como "…
aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social…" esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa
está determinado por los "… valores, creencia, actitudes y
conductas."

– Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional
como "…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interacción y relaciones típicas
de determinada organización."

– Valle (1995) establece que la cultura de una
organización es "… fruto de la experiencia de las
personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores
y las asunciones de éstas."

Siempre que se habla de filosofía de trabajo,
también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas
operativas y de desarrollo. La cultura abarca tantos aspectos que
no existe acción humana que no esté contemplada
dentro de ella.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por
los miembros de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos
formas:

Cultura objetiva: hace referencia al
historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada
por:

Supuestos compartidos: como se piensa
aquí.
Valores compartidos: en que se cree
aquí.
Significados compartidos: como se interpretan las
cosas.
Entendidos compartidos: como se hacen las cosas
aquí.
Imagen corporativa compartida: como nos
ven.

Los individuos construyen su propia personalidad y
su propio lenguaje a
partir de las raíces, la organización, los
objetivos y creencias de la organización para la cual
trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias
y comprender la interacción de los distintos individuos y
de la organización.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen las raíces
del sistema gerencial, así como también al conjunto
de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos. Según los valores, los empleados perciben
la realidad que los rodea.

La importancia de los valores radica en que se
transforma en un elemento motivador de las acciones y de la
conducta humana,
define el carácter fundamental y decisivo de la
organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que
comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la
organización. Ferreira (2003).

Los valores son formulados, enseñados y asumidos
dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un
contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y
culturales. Los valores se autogeneran, se originan dentro de los
individuos y de los grupos como resultados de sus actitudes y
estilos de vida. (Davis 1985).

La cultura se refleja mediante:

Comportamientos observados de forma regular en la
relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje
empleado, y los rituales.
Las normas que se desarrollan en los grupos de
trabajo, como esa norma especial que predica: una jornada justa
para una paga justa.
Los valores dominantes aceptados, por una empresa,
como, la calidad del producto, o el precio del
liderazgo.
La filosofía que orienta la política de
una empresa con respecto a sus empleados y/o
clientes.
Las reglas del juego para
progresar en la empresa, los hilos que un recién
incorporado debe aprender a manejar para ser aceptados como
miembro.
El ambiente o clima que se establece en unas empresas
por la distribución física de sus
miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes
u otros terceros.

Ninguno de ellos es la esencia de la cultura. El
término cultura debería reservarse para: el nivel
más profundo de presunciones básicas y creencias
que comparten los miembros de una empresa, las cuales esperan
inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la
visión de la empresa tiene de sí misma y de su
entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha
aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio
externo, y ante sus problemas de integración interna. (Shein,
2002).

1.3. Relación
entre Cultura y Clima Organizacional.

Muchas veces se tiende a confundir el significado
correspondiente de los términos cultura y clima
organizacional, para el desarrollo de este epígrafe se
tomó de Ferreira (2003), tres enfoques que permiten
visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las organizaciones.

Enfoque estructuralista: define el
clima organizacional como el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman.
Enfoque subjetivo: define el clima como
el concepto que el
empleado se forma de la organización.
Enfoque de síntesis: éste se
caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima
desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para
éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el
sistema y en otros factores importantes como las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan
en una organización determinada.

Shein (1988) considera que la cultura organizacional es
el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una organización y
que operan inconscientemente para regular la acción
colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes y
además compartidos especifican y uniformizan los modos
colectivos de actuar. Por su parte los modos de percibir
compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y
medibles. La cultura es un principio regulador más
general y universal, el clima organizacional es un principio
regulador particular y relativamente cambiante. El clima es
una manifestación de algunos aspectos superficiales de la
cultura. (Martínez 2004).

1.4. Clima
organizacional

Carvajal (2000) plantea estar de acuerdo con el
planteamiento de Dessler (1993) que dice que no hay un consenso
en cuanto al significado del término, las definiciones
giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, políticas
y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo; se supone además como una fuerza que
influye en la conducta del empleado (P. Goncalves 2000; Ferreira
2003; Carvajal 2000; Hall 1996). En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeñan.

Constituyendo los anteriores conceptos de Clima
Organizacional expresión del enfoque de
síntesis planteado en el epígrafe anterior
al contener la percepción que la persona tiene de
la organización para la cual labora, y la opinión
que se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores
culturales más profundos de la organización, por lo
que se puede inferir que el Clima es el ambiente de
trabajo propio de la organización (Likert, 1967;
Davis, 1985).

La teoría
de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la
percepción.

1. Variables causales: definidas como variables
independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, las
actitudes y la competencia.

2. Variables intermedias: este tipo de variables
están orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales.

3. Variables finales: surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, y están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización, tales como
productividad, ganancia y pérdida. Carvajal (2000),
Ferreira (2003)

Si las características psicológicas de los
trabajadores sirven para interpretar la realidad que los rodea,
estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces
que el Clima Organizacional es un fenómeno
circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condicionan la percepción de los
trabajadores. (Ferreira 2003, Carvajal 2000). El Clima influye en la
motivación, el desempeño y la
satisfacción en el empleo. Los empleados esperan ciertas
recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en
la percepción que tienen del clima en la
organización. (Davis 1985)

Para Goncalves (2000) el Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Estas características (estructuras y procesos) de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa.

Algunas de las características del clima
organizacional son:

Tiene una cierta permanencia.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de
los miembros de la empresa.
Afecta el grado de compromiso e identificación
de los miembros de la organización con
ésta.
Es afectado por diferentes variables estructurales,
como estilo de dirección, políticas y planes de
gestión, sistemas de contratación y despidos,
etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también
afectadas por el clima.
Requiere de cambios en más de una variable
para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que
el clima de la organización se estabilice en una nueva
configuración.

Partes: 1, 2

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