Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios

• Introducción
• 1. Las fuerzas de la
  competencia
• 2. La
  formulación de la estrategia
• 3. Cuando la estrategia
  ya no es una eficacia operativa
• 4. Cuando no funciona
  la estrategia: errores y trampas
• 5. El papel del
  crecimiento y del liderazgo en la
  estrategia
• 6. La
  información como medio para obtener ventaja
  competitiva
• 7. La competencia en la
  era de la información
• 8. Estrategias de final
  de partida para sectores en decadencia
• 9. Consideraciones
  finales sobre la estrategia en el siglo
  XX
• Conclusiones
• Bibliografía
• Notas

Resumen

El presente artículo es una revisión
completa a los trabajos de M.E. Porter sobre la estrategia como
medio de conseguir una ventaja competitiva, reforzado con casos
reales y actuales. Se relaciona a su vez con las aportaciones de
P. Kotler experto en la mercadotecnia
y el
conocimiento de los mercados.
Finalmente también se vinculan nuevos trabajos sobre el
crecimiento de la empresa y la
importancia de la información en el siglo XX. Un trabajo de
lectura
amistosa y sencilla que nos lleva por todos los aspectos
fundamentales de la estrategia, y cómo esta, nos ofrece
una posición de ventaja competitiva frente a nuestros
competidores, hasta el punto de competir haciendo uso del
Internet como un
nuevo y potencial nicho de mercado.

Palabras Clave: Estrategia – Competitividad
– Economía de la
Información – Negocios en
Línea

Strategy and Competitive: A survey theory and practice
in the business

Abstract

The present paper is a complete survey of the studies by
M.E. Porter about strategy to get a competitive advantage.
Reinforce with actual and real cases. It´s connected with
the contributions by P. Kotler expert in marketing and
market knowledge. Finally, also is linked news studies about the
business growth and the relevance of the information in the
twenty century. A simple and friendly reading to take for all
fundamental aspects of the strategy and how this to offer us one
competitive advantage position in front our competence even the
point of compete to become Internet use as a new and potential
market niche.

Key Words: Strategy – Competitive
– Information Economy – e-business

Introducción

En cuanto a estrategia se refiere M.E. Porter es el
maestro, y más aún, cuando él es quien
desarrolló la teoría de la ventaja competitiva
moderna. Otro gran colaborador en el campo de la estrategia a
través de la mercadotecnia es P. Kotler, ambos grandes
economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios
teóricos son y han sido llevados a la practica un sin fin
de veces por las grandes empresas y
gobiernos alrededor del mundo. He de aquí que decidiera
elaborar un artículo basándome como punto de
referencia y pilar de mi trabajo en Porter, completándolo
y cimentándolo con los trabajos de Kotler y
agregándole unos granitos de arena de algunos nuevos
trabajos acerca del tema.

Hago hincapié que el trabajo es
un trabajo completo y no en partes, todo se integra y le da un
cuerpo completo al artículo, por lo cual si se lee en
partes, podría entenderse como un trabajo vacío,
pero no lo es para nada, simplemente que para su mejor
comprensión tiene que hacerse una lectura completa del
mismo.

Los píes de página, son de suma
importancia para su mejor entendimiento, ya que proporcionan
datos
interesantes (casos y ejemplos claros) acerca de lo que se
está hablando y son encajes del artículo. Por lo
tanto, el presente cuerpo teórico y práctico que
usted esta leyendo estimado lector, se tiene que leer de manera
completa si se quiere asimilar la información de manera
que sea provechosa para su utilización.

El trabajo inicia haciendo un análisis de las fuerzas de la competencia y
todos los puntos que afectan o influyen en su
determinación. Dando paso a la forma que se formula
nuestra estrategia, las posiciones que podemos adoptar.
También se define que es el encaje y su importancia para
brindarle solidez a nuestra estrategia. Al tener bien comprendida
la idea de la estrategia sé continuó con los
errores y trampas en que las empresas incurren a veces al aplicar
una estrategia mala. Lo que se mostró con anterioridad son
conceptos básicos y fundamentales que hay que conocer para
una estrategia y que nos abre el camino hacia la correcta
implementación de la misma. Para continuar con el papel de
la tecnología
de la información en las empresas modernas y como esta
herramienta nos puede ayudar a conseguir una o varias ventajas
competitivas. Como una parte complementaria se desarrolla el tema
de una estrategia para los sectores en decadencia o jugada de
partida final.

Por último, se agregan los aspectos que hay que
considerar en el siglo XX, como el diseño,
la economía del Internet y hacia donde van los
mercados.

1. Las fuerzas de la
competencia

Cuando se formula una estrategia empresarial se debe de
basar uno en la forma en que queremos hacerle frente a nuestra
competencia, dependiendo del sector en que nos encontremos, la
competencia de un sector depende básicamente de cinco
fuerzas: los nuevos competidores, poder de
negociación de los clientes, poder
de negociación de los competidores, los productos o
servicios (1)
sustitutivos, y finalmente, la lucha que esta presente dentro del
sector entre los competidores actuales. Aún así,
existen fuerzas competitivas que se salen fuera del sector. Estos
poderes y amenazas serán más intensas o más
suaves dependiendo de cada sector. Cuando más
débiles son estas fuerzas mayor será nuestro
beneficio.

Por lo tanto la finalidad de nuestra estrategia
será encontrar la posición dentro del sector, donde
nos defendamos o consigamos orientar estas fuerzas a nuestro
favor (posicionamiento
de mercado).

1.1. La amenaza de entrada de nueva
competencia

La amenaza de entrada de nuevos competidores presenta
seis clases de obstáculos que suelen dificultar el acceso
al sector o mercado a ese nuevo competidor. (2)

1. Economías de escala. Obligan
al aspirante a competidor a efectuar una entrada con grandes
instalaciones o costes desventajosos. Las economías en
escala se pueden producir en producción, investigación, marketing, servicios
postventa, distribución, vendedores,
financiación, es decir, en prácticamente todas
las áreas de la empresa.

2. La diferenciación del producto.
Los consumidores se rigen por dos razones, por el precio y por
la marca. Cuando
se trata de la marca, esta característica obliga a
invertir mucho dinero para
vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
Para lograr una identificación con los clientes juegan
un papel importante el marketing.

3. La necesidad de capital. El
capital no sólo es para la adquisición de las
instalaciones fijas sino también para financiar gastos no
recuperables de publicidad
inicial, investigación y desarrollo,
así como, financiamiento de créditos para los clientes, stocks y
absorción de pérdidas iniciales de la
explotación del producto. (3)

4. Desventajas de coste independiente del
tamaño. La empresa que esta posicionada en un sector
suele tener ventajas respecto a costes, de las cuales no pueden
verse beneficiadas sus nuevos competidores potenciales, estas
ventajas son el aprendizaje,
la experiencia, tecnología, mejores proveedores,
compra inmovilizada a precios
pre-inflación, subvenciones y localización. Y
algunas veces cuentan con un apoyo jurídico, como lo son
las patentes.

5. Acceso a canales de
distribución. Las nuevas empresas deben de asegurar
la distribución de sus productos. (4) Cuando más
limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más
asegurados los tengan los actuales competidores, tanto
más difícil será la entrada en el sector.
En algunos casos es tan difícil este obstáculo
que es preciso que el aspirante a entrar al sector, se cree sus
propios canales de distribución.

6. La política del
gobierno.
Existen sectores regulados por el gobierno que limitan o
incluso prohíben la entrada de nuevas empresas, usando
como controles, los permisos, reglamentaciones de seguridad o
normas de
anticontaminación.

Fuera de los seis obstáculos anteriores
también se puede presenciar que las actuales empresas
competidoras del sector, si ven peligroso a su rival suelen
aplicar una guerra de
precios o pretender absorber a su competidor. (5)

1.2. El poder de los proveedores y
compradores

El poder de los proveedores sobre las empresas
pertenecientes a un sector consiste en el aumento de los precios
o una reducción de calidad de los
productos ofrecidos, afectando la rentabilidad
de la empresa suministrada. Y en el caso de los compradores (6)
está en función a
la oferta y
demanda del producto, ya sea forzando a la baja de los
precios o exigiendo mayor calidad del producto o un mejor
servicios, obligando a aumentar los costes de producción,
dicho factor suele afectar al sector en el ámbito
general.

Se dice que un grupo de
proveedores es poderoso sí:

i) Está controlado por unas cuantas empresas, y
que estas, estén más concentradas que el propio
sector al que venden.

ii) Sí el producto es único o
diferenciado, por lo tanto, no esta obligado a
competir.

iii) Riesgo de que
los proveedores entren al sector. (7)

iv) Que el sector no sea un cliente
importante de los proveedores, por lo tanto no lo suelen
proteger a través de precios razonables y en la
asistencia de investigación y desarrollo.

Un grupo de compradores será poderoso
sí:

a) Es un grupo grande o concentrado que hace compras en
grandes volúmenes.

b) Los productos que se adquieren son normalizados o
no diferenciados.

c) Los materiales
que se compran forman un componente de su propio producto y
representan por lo tanto una parte significativa de su coste,
es decir, selección de la compra en base a precios
favorables y seleccionando a los proveedores.

d) Sí los beneficios son bajos, esto supone que
siempre se querrán reducir los costes de compra, en caso
contrario, las empresas que obtienen altos beneficios son menos
sensibles al cambio de
los precios.

e) Si la calidad del producto carece de importancia
para el sector. (8)

f) Cuando el producto del sector no supone un ahorro de
dinero para los compradores. (9)

g) Los compradores al considerar costos altos,
decidan entrar en el sector que los provee, es decir, que ellos
produzcan alguna materia
prima que ellos mismos requieran.

Por lo tanto, después de conocer todos estos
aspectos de ambos lados (oferta y
demanda de
materias primas) nuestra estrategia será la
elección óptima de los proveedores a los que
comprar o de los clientes a los que hay que vender. La ventaja
competitiva será en función de encontrar la
posición donde los proveedores o clientes tengan muy poca
capacidad de influir en el sector. Si la empresa no goza de una
situación de costes bajos o si su producto no es
único, el hecho de vender a todo mundo supondrá su
propia destrucción, ya que cuantas más ventas
consiga, más vulnerable se hará. (10)

1.3. Los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos implican una limitante para
el sector ya que establecen un tope a los precios de venta que se
pueden fijar, aquí es donde juega un papel muy relevante
el cambio o mejora de la calidad. Cuando existen productos
sustitutivos en un sector la combinación calidad-precio
fijara el límite de crecimiento y rentabilidad.

1.4. El posicionamiento de mercado

En todos los mercados siempre existirá
competencia, a sólo en el caso, claro esta, de la
presencia de monopolio.
Posicionarse dentro del mercado, consiste en tácticas
basadas en la competencia vía precios, introducción de nuevos productos o a
través de la publicidad.

La intensidad de dicha competencia depende de los
siguientes factores:

– Mucha competencia o igualdad de
tamaño y poder.

– Proyectos de
expansión

– Si no existe diferenciación, la empresa no
puede proteger a sus clientes de la agresión
comercial.

– Los costes fijos son elevados o el producto es
perecedero.

– Cuando existe incremento en la capacidad, suelen ser
de gran envergadura.

– La existencia de impedimentos para abandonar el
sector son numerosos. Cuando este exceso de capacidad y de
competencia obligada llega a afectar a todo el sector, es
posible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre todo
cuando están presente competidores extranjeros.
(11)

– Cada uno de los competidores elaborara su propia
estrategia personalizada, tienen ópticas diferentes
sobre cómo competir y la manera de llevarlas a la
práctica.

2. La formulación de
la estrategia

El estratega o especialista en la elaboración de
estrategias de la
empresa haya estudiado y valorado las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa (12) y sus determinantes,
podrá establecer un plan de acción
que incluya una o varias de las siguientes medidas.

2.1. Posicionamiento de la empresa

Retomando lo de la Matriz
FODA, la
estrategia será la construcción de las defensas contra las
fuerzas de la competencia o buscar una posición en
aquellos sectores donde dichas fuerzas sean más
débiles. El conocer adecuadamente las capacidades de la
empresa y cuáles son las causas que originan esas fuerzas,
nos indicaran aquellas áreas en que la empresa debe de
afrontar la competencia y aquellas otras donde deberá de
evitarlas. (13)

2.2. Equilibrio de
Fuerzas

Ya una vez elaborada la estrategia defensiva, se debe de
elaborar una estrategia que pase a la ofensiva, por ejemplo,
innovaciones en marketing que ayuden a consolidar la
identificación de la marca o perfeccionar en la mente de
los consumidores porqué es diferente, inversión de capital que logré una
producción a gran escala, por lo tanto el equilibrio de
las fuerzas será el resultado de los factores externos y
el resultado de la acción de la empresa.

2.3. Aprovechamiento de los cambios

La evolución en el sector es una serie de
cambios en las fuentes de la
competencia (ciclo de vida
del producto). (14) Lo que conocemos como tendencias de la
industria,
cada cambio de tendencia, nos llevará a reformular nuestra
estrategia, pero las estrategias no se sustentan solas,
atrás de ellas, se encuentra la planificación a largo plazo, que nos ayuda
a formarse una idea de la capacidad de beneficio potencial del
sector, predecir la rentabilidad esperada y prever la magnitud de
cada una de las causas determinantes de los cambios en el
sector.

3. Cuando la estrategia ya no
es una eficacia
operativa

Un principio fundamental de la teoría del
crecimiento de las empresa (15) es que la empresa debe de ser
flexible para responder rápidamente a los cambios de la
competencia y del mercado, por lo tanto la ventaja competitiva es
algo temporal.

Este problema es a raíz de confundir la eficacia
operativa (16) con la estrategia, siempre existen casos donde las
mejoras operativas consiguen su objetivo, pero
también hay empresas que se sienten frustradas ante la
imposibilidad de convertir estas mejoras en rentabilidad
sostenible, alejándose más y más de
posiciones competitivas viables.

3.1. Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero
no suficiente

La unidad de la ventaja comparativa surge de la
diferencia de elección de actividades como de la forma de
realizarlas, en general las ventajas y desventajas de la empresa
dentro del sector surgirán del conjunto de actividades de
la empresa y no sólo de algunas de ellas.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades
similares mejor que los rivales, es decir, son las
prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus
recursos. Esto se
logra eliminando el derroche de esfuerzos, empleando
tecnología más avanzada, motivan mejor a los
empleados o simplemente saben mejor cómo llevar algunas
actividades o conjunto de actividades.

Los modelos
actuales de gestión
operativa se basan en los métodos
japoneses donde se logra unos costes inferiores y una alta
calidad. La extensión actual de la subcontratación
obedece al creciente reconocimiento de que es difícil
realizar todas las actividades con la misma productividad que
los especialistas. (17) La mejora constante en la eficacia
operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad,
pero no es suficiente con sólo contar con la parte
operacional a niveles óptimos, ya que sus resultados son
temporales, esta eficiencia, debe
de ser constante, más no será siempre fundamental
para que la ventaja competitiva siga a lo largo del tiempo, en
algunos casos será útil para atravesar la barrera
de tamaño de las empresas. (18)

Una realidad es que cada vez resulta más
difícil mantener la ventaja sobre los rivales a
través de la gestión operacional, por la
rápida difusión de las prácticas
idóneas, lo que los competidores suelen copiar con
más facilidad son cuestiones relacionadas con las mejoras
en la productividad, mejoras en los factores, técnicas
de gestión, nuevas
tecnologías y formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes, es decir, las soluciones
más genéricas y que se pueden emplear en todos los
entornos, todo esto acelerado por nosotros los consultores o el
apoyo de asesores externos.

Cuando la eficiencia operacional se confunde como
estrategia, se inicia una carrera entre las empresas de tipo
autodestructivo en el cual las estrategias se terminan
homogenizando dentro del sector y sólo les queda la idea
de ir comprando a sus competidores, una carrera en la cual solo
llega al final la empresa que ha conseguido sobrevivir a los
otros y no las empresas que tenían verdaderas ventajas.
(19)

3.2. Cuando la estrategia se basa en unas actividades
singulares

La estrategia competitiva consiste en ser diferente, es
decir, elegir deliberadamente un conjunto de actividades
diferentes para prestar una combinación única de
valor.
(20)

Por ejemplo, en Europa existe la
franquicia
llamada "Daily Price". (21) Empresa que ofrece un catálogo
(base de datos
actualizada al día) con los precios de compra y de venta
de CD´s de
música,
DVD´s y
videojuegos.
Las empresas que adquieren esta franquicia venden los tres tipos
de productos y ofrecen el servicio de
compra-venta de estos artículos usados, así como la
posibilidad de abonarlo por un artículo nuevo de la
tienda. La tienda que cuenta con esta franquicia tiene una
ventaja competitiva contra sus competidores, ya que ofrece a sus
clientes el poder deshacerse de sus artículos usados que
ya no deseen y por ellos obtener, ya sea dinero en efectivo o un
vale para comprar algo nuevo en la tienda.

3.3. Fuentes de las posiciones
estratégicas

Las fuentes de las posiciones estratégicas son
tres, que se caracterizan por no ser mutuamente excluyentes y que
frecuentemente engañan.

La primer fuente se basa en la producción de un
subconjunto de los productos de un sector (posicionamiento basado
en la variedad) este posicionamiento es cuando la empresa puede
producir ciertos productos empleando un conjunto distintivo de
actividades.

Otra fuente, se basa en atender la mayoría o
todas las necesidades de un grupo determinado de clientes
(posicionamiento basado en las necesidades) siendo este la
estrategia más utilizada convencionalmente por las
empresas. Utilizada cuando hay un grupo de clientes o segmento de
mercado con diferentes necesidades y un conjunto adaptado de
actividades puede atenderlas de manera idónea. La
mayoría de los clientes suelen ser sensibles a los
precios, y por esta razón exigen diferentes
características de los productos y necesitan diferentes
cantidades de información, apoyo y servicios.

La tercer base del posicionamiento es la segmentación de los clientes según
la forma de acceder a ellos (posicionamiento basado en el acceso)
que se refiere a la mejor configuración de las diferentes
actividades para entrar en contacto con los clientes. El acceso
puede venir determinado por la ubicación geográfica
del cliente o por su dimensión.

3.4. Cuando una posición estratégica
sostenible impone renuncias

Una ventaja esta basada en una posición valiosa,
seguro
provocará imitaciones por parte de los competidores. Por
eso se dice que una posición estratégica no es
sostenible si no se renuncia a otras, por decirlo de una manera
más sencilla, para tener más de una cosa es
necesario tener menos de otra cosa.

Las renuncias en nuestras estrategias se hacen por tres
razones. La primera, para evitar discordancias en la imagen o
reputación. Segunda, las renuncias están impuestas
por las propias actividades (por ejemplo, configuraciones del
producto, diferentes medios de
producción, diferentes comportamientos por parte de los
empleados, diferentes capacidades de productos y diferentes
sistemas de
gestión) y finalmente, las renuncias pueden venir
motivadas por limitaciones en cuestión de control y
coordinación (en función directa en
una referencia clara del papel de los empleados).

En general una empresa
renuncia a una estrategia cuando se ha destruido el valor (ya sea
del producto, económico o financiero) de la empresa cuando
la actividad está mal ajustada, por exceso o defecto, a la
finalidad que se persigue.

No es necesario perder calidad para reducir los costes,
económicamente hablando existe la siguiente
condición:

"La mejora simultánea del coste y de la
diferenciación es posible únicamente cuando el
punto de partida se encuentra lejos de la frontera de
la productividad o cuando dicha frontera está
desplazándose hacia el exterior. Pero cuando las
empresas están cerca de la frontera, cuando sus
prácticas están cerca del óptimo posible
en el momento actual, la opción entre costes y
diferenciación es verdaderamente inevitable"
(Porter, 1996).

3.5. El encaje

Con todo lo antes mencionado, podemos decir que la
eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las
actividades de la empresa, mientras que la estrategia se ocupa de
combinarlas. Para complementar la estrategia hay que desarrollar
un eslabón fuerte en nuestra cadena de actividades que nos
permita impedir la entrada a los imitadores, a este
eslabón lo conoceremos como encaje.

El encaje favorecerá tanto nuestra ventaja
competitiva como su sostenibilidad en el tiempo. Si se tiene una
buena estrategia elaborada con encaje, las actividades de nuestra
empresa se complementarán entre sí de una forma que
creará un verdadero valor económico difícil
de imitar.

3.5.1. Tipos de Encaje

Son tres tipos de encaje y no son excluyentes unos de
los otros. El primer tipo es la compatibilidad simple entre cada
una de las actividades y la estrategia general de la empresa. Es
decir, que las actividades sean coherentes, de tal manera que se
acumulen y no vayan en detrimento de otras ni se contrarresten,
logrando así, reducir costos y aumentar la
productividad.

El segundo tipo de encaje tiene lugar cuando las
actividades se potencian entre sí. Lo que otros autores
llaman "ganar-ganar": yo empresa me beneficio vendiéndote
a ti y tu obtienes un beneficio utilizando mi producto.
(22)

Por último, está la optimización
del esfuerzo, que se refiere a la coordinación e
intercambio de información entre las actividades,
eliminando la redundancia y minimizando el derroche de esfuerzos
con los tipos básicos de optimización.
(23)

Cuando se piensa en la elaboración de una
estrategia es más fácil pensar en conceptos de bajo
coste, una idea especial del servicio al
cliente o una concepción particular del valor
prestado.

3.5.2. Encaje y sostenibilidad

Si deseamos que nuestra estrategia sostenga una ventaja
competitiva, deben de estar bien encajadas nuestras actividades,
ya que al competidor le resultará más
difícil copiar una panoplia de actividades
interrelacionadas que imitar un método
particular de venta, una tecnología de producción o
ciertas características de nuestro producto, por lo tanto
nuestra estrategia será más sostenible si nuestras
posiciones están fundamentadas sobre un sistema de
actividades que tener una estrategia fundada sobre actividades
individuales.

Los estudios de caso reales de empresas, han demostrado
que al imitar algunas actividades y no el conjunto, termina
siendo un desastre para la empresa imitadora. La estructura,
sistemas y procesos
organizativos tienen que estar específicamente
diseñados para cada estrategia y por lo tanto, para cada
empresa.

Cuando se trabaja con los encajes, se debe de concebir
un ciclo de planeación
a largo plazo, ya que la continuidad fomenta las mejoras en las
actividades individuales, creando en la empresa capacidades y
cualidades únicas, reforzando así mismo, la
identidad de
la empresa.

4. Cuando no funciona la
estrategia: errores y trampas

La mayoría de la gente piensa que la amenaza
contra la empresa viene del exterior (cambios en la
tecnología o comportamiento
de los competidores) pero en realidad la mayor amenaza suele
provenir del interior de la misma, la estrategia se ve sofocada
por una visión errónea de la competencia, fallos
internos de la
organización y, especialmente, por el deseo de
crecer.

4.1. El error

La estrategia no es flexible por la no-elección
de renunciar a algo por la creencia de que renunciar es un signo
de debilidad, por lo tanto, deciden iniciar una guerra imitadora,
motivados por la idea de evolucionar. (24) Llegando al punto de
confundir la estrategia con la eficacia operativa. Como antes se
ha expuesto el sector en una carrera de hipercompetencia termina
homogenizándose de tal forma, que sólo sobrevive el
más fuerte.

4.2. La trampa

El deseo por crecer puede que sea el factor que
más afecte negativamente a la estrategia de una empresa.
Existen límites
dentro de un sector o un mercado, y más por la
sensibilidad del precio de nuestros clientes (recordar caso
Calvin Klein) si baja, pueden pensar que la calidad es mala y
dejan de comprarlo, si sube, lo pueden considerar muy caro y
pierden el interés.
(25)

Los compromisos e incoherencias en la búsqueda
del crecimiento de la empresa puede romper la ventaja competitiva
que la empresa tenía dentro del sector, creando
confusión en nuestra clientela y, reduciendo así,
nuestros beneficios.

5. El papel del crecimiento y
del liderazgo en
la estrategia

Lo principal es tener claro que en cuanto a la
estrategia, es importante profundizarla, no ampliarla o
comprometerla. Cuando nos referimos a profundizar, nos referimos
a lograr que nuestras actividades en la empresa sean más
peculiares, con fuertes encajes y clientes informados sobre
nuestra estrategia. (26)

El crecimiento vendrá una vez que se haya probado
la estrategia en el mercado y verificado su sostenibilidad frente
a la competencia. (27)

Por otro lado existe la dificultad de crecimiento por la
naturaleza
organizativa y depende fundamentalmente por el liderazgo que se
ejerce dentro de la empresa, debido a las fuerzas que influyen en
la toma de
decisiones de nuevas opciones y a las renuncias, para esto se
necesita un sólido marco intelectual dirigiendo la
estrategia y con la fuerza
suficiente que supone tomar opciones. El liderazgo en la
actualidad se ha reducido por parte de las empresas a
instrumentar mejoras operativas y cerrar acuerdos. El director
general, debe de ser un estratega, que defina y haga saber cual
es la posición singular de la empresa, efectuando las
opciones y consiguiendo que las diferentes actividades encajen
entre sí; decidiendo a qué cambios sectoriales y a
qué necesidades de los clientes va y puede responder la
empresa, manteniéndola singular y especifica.

Logrando de está manera la búsqueda
continua de formas que refuercen y extiendan la posición
estratégica de la empresa. Recordemos que la estrategia es
flexible a los cambios en el sector, la estrategia será
determinada por la capacidad de encontrar nuevas
opciones-renuncias y la traducción de un nuevo sistema de
actividades complementarias, cuando la empresa o el sector lo
requiera.

6. La información como
medio para obtener ventaja competitiva

Desde hace algunos años hemos estado
viviendo la revolución
de la información, de la cuál no se puede escapar o
esconder ninguna empresa. Existe la necesidad de formar parte de
dicho evento económico, que está transformando la
forma de llevar las empresas.

Dicha revolución de la información
está afectando la manera de competir de las empresas, ya
sea modificando la estructura del sector, creando nuevas ventajas
competitivas, al dotar a las empresas de nuevos medios de superar
a sus competidores y finalmente, origina negocios totalmente
nuevos, a partir por lo general de las operaciones
actuales de una empresa (ampliadas y mejoradas).

6.1. La importancia de la
información

La informática a través de su
herramienta conocida como Internet, proporciona una cadena de
producción de valor, dicho <<valor>> al
que nos referimos es el que crea una empresa a través de
su producto, y que se mide por la cantidad de dinero que los
clientes están dispuestos a pagar.

Retomando todo lo que antes se ha comentado, una empresa
obtendrá una ventaja competitiva cuando sus actividades se
realicen a bajo coste y se obtenga un precio de venta mayor.
(28)

Son nueve las categorías genéricas
creadoras de valor de una empresa, divididas en dos tipos de
actividades:

• Actividades Auxiliares. Son las que proporcionan los
  factores de producción y la infraestructura que
  posibilita el funcionamiento de las actividades primarias
  (infraestructura de la empresa, recursos
  humanos y desarrollo de tecnologías).
• Actividades Primarias. Son las actividades relativas
  a la creación física del
  producto, a su comercialización y distribución
  entre los clientes, así como las de apoyo y servicio
  posventa (compras, logística interna, producción,
  logística externa, marketing y ventas, y por
  último, el servicio postventa).

Otro aspecto que es de suma importancia considerar es el
ámbito de competencia, el cuál se divide en cuatro
categorías: ámbito de segmento, ámbito
vertical (grado de integración vertical), ámbito
geográfico y ámbito sectorial.

"Un ámbito extenso permite a la empresa
explotar las interrelaciones que se den entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos del sector,
áreas geográficas o sectores afines […] La
competencia en el ámbito nacional o mundial, sustentada
por una estrategia coordinada, puede producir una ventaja sobre
los competidores de orden local o nacional […] De otro lado,
optando por un ámbito reducido se podría adecuar
la cadena de producción de valor de una empresa a un
segmento concreto y
lograr así la diferenciación o un coste
menor" (Porter, 1986).

6.1.1. La transformación de la cadena de
producción de valor

Lo anterior acaba de ser una pequeña
introducción de conceptos que nos servirán ahora
para entender cómo la tecnología de la
información se está infiltrando en todos y cada uno
de los puntos de la cadena de producción de valor de una
empresa.

Porque la información nos brinda un plus valor a
nuestra empresa y ese <<plus>> será
ahora un pivote de nuestra ventaja competitiva. Ya que
actualmente la información afecta el ámbito de
competencia y modifica la manera en que los productos cubren las
necesidades los consumidores.

Toda actividad posee un componente físico y otro
de tratamiento de información, el físico
comprenderá todas las tareas físicas que son
necesarias para realizar la actividad y el componente relacionado
a la información es el que supone la captación,
tratamiento y trasmisión de la misma, para realizar la
actividad.

Antes el proceso
tecnológico era el único componente dentro de la
actividad física, ahora la tecnología de la
información avanza más deprisa que la las
tecnologías físicas. Así como, los costes
informáticos cada día son menores. Es tan
rápida la revolución informática que crece
más rápidamente de lo que los directivos pueden
explotar en oportunidades.

Ahora se pueden generar datos dentro de la empresa a
medida que está realiza sus actividades, permitiendo
captar información que antes simplemente no era obtenible.
Dicha tecnología nos brinda la posibilidad de emplear y
analizar de modo global esta creciente cantidad de datos, por lo
tanto, también han aumentado el número de variables que
se pueden controlar o analizar. (29)

La tecnología de la información se
infiltra en la cadena de
valor de la empresa por medio de: la elaboración de
modelos de planeación, programación automática de la mano
de obra, diseño asistido por computadora,
investigación electrónica de mercados, compra
<<on-line>> de piezas, automatización de almacenes,
producción flexible, tratamiento automático de
pedidos, telemárketing, terminales externas para los
vendedores, servicio a distancia y la programación por
computadora de las rutas de servicio.

Esta tecnología no sólo afecta al modo
como se realizan cada una de las actividades individuales sino
que, por medio de los nuevos flujos de información que se
van creando, estos incrementan extraordinariamente la capacidad
de los enlaces entre actividades, tanto fuera como dentro de la
empresa, por ejemplo, temas como la calidad o la
prevención de riesgos
laborales (30) en la empresa.

Estos nuevos sistemas de
información permiten también coordinar
actividades en lugares geográficos distantes. (31)
Ofreciendo una ventaja competitiva sobre el ámbito de la
competencia.

6.1.2. La transformación del
producto

El componente informativo del producto es todo aquello
que el comprador debe de saber para obtenerlo,
características, modo de empleo y
mantenimiento.
La nueva tecnología de la información nos permite
ofrecer mucha más información acerca de nuestro
producto a través de nuestro <<web
site>> (32) o hasta la propia venta de
información. (33) Este relevante papel estratégico
de la información nos lleva a subrayar que ya no existen
sectores maduros, sino formas maduras de llevar las empresas.
(34)

6.1.3. La dirección y el ritmo de cambio del uso de
información en la empresa

Los sectores responden de manera diferente al uso de
tecnología de la información, por ejemplo los
bancos y las
compañías de seguros (instituciones
de innovación en servicios, instrumentos y
herramientas
financieras y de gestión) siempre han hecho uso intensivo
de la información, en cambio los sectores de la
producción de cemento
seguirá dominando el proceso físico sobre el empleo
de la información.

A mediados de los años ochenta se dio inicio al
uso de la información, durante los noventa con la
comercialización del Internet se fue intensificando en los
hogares y por tanto en los consumidores, creando la necesidad por
parte de las empresas de ofrecer servicios vía Internet,
dando paso al nuevo siglo con un crecimiento acelerado del uso de
la información por parte de las empresas, como
consecuencia los costes de la nueva tecnología han ido
disminuyendo y aumentan las posibilidades de introducir un mayor
contenido informativo, tanto en el proceso, como en el producto,
dentro de los sectores. La tecnología seguirá
mejorando rápidamente y se seguirá extendiendo su
uso, El coste de programas
informáticas (software), que constituye
ahora la principal limitación, disminuirá su coste
a medida que se vaya disponiendo de más paquetería
necesaria para las empresas y que se vaya adaptando cada
día más a sus necesidades informativas, todo lo
anterior no es más que sólo el
principio.

6.2. La transformación de la naturaleza de la
competencia

Los tres aspectos que la tecnología de la
información esta cambiando las reglas de la competencia
son: transformación de la estructura de los sectores, la
información como ventaja competitiva (35) y, por
último la creación de negocios totalmente
nuevos.

6.2.1. La transformación de la estructura de
los sectores

Retomando las cinco fuerzas competitivas mencionadas con
anterioridad, la tecnología de la información
altera todas y cada una de las fuerzas competitivas, afectando
colateralmente el atractivo del sector, por ejemplo: la
tecnología de la información incrementa el poder de
los compradores en sectores que montan componentes a terceros,
las tecnologías de la información precisan grandes
inversiones en
software y equipo que pueden constituir una barrera de entrada al
sector, los sistemas flexibles de diseño y de
fabricación asistido por computadora crean
fácilmente productos sustitutivos de manera fácil,
barata y rápida; incorporando mejoras en los productos, la
automatización de tramitación de pedidos y la
facturación de los mismos.

6.3. La creación de ventaja
competitiva

Como se ha dicho con anterioridad, la tecnología
de la información nos ayuda a conseguir nuevas ventajas
competitivas, siendo a través de la disminución de
costes (alterando costes en cualquier punto de la cadena de
valor), fomentando la diferenciación (mejores
diseños del producto vía ordenador,
adaptándolo mejor a las necesidades de los clientes) y
aprovechando la transformación del ámbito de
competencia (incremento de la capacidad de coordinación de
actividades en el ámbito regional, nacional y
mundial).

6.4. La creación de nuevas
empresas

Se da actualmente la aparición de nuevos sectores
por tres vías diferentes: crea nuevas actividades
tecnológicamente viables, genera negocios al crear una
demanda indirecta de nuevos productos y finalmente se crean
nuevos negocios dentro de los ya existentes.

En este apartado, algunos empresarios y estudiantes
pueden llegarse a confundir con los conceptos de las tres
vías anteriores con los conceptos de servicios y
accesorios. Pues bien, el primer punto se refiere a actividades
dentro de la empresa que aparecen ante nuevas necesidades de los
clientes, por ejemplo Hacienda disminuye sus costes
administrativos y de gestión ofreciendo el mismo servicio
vía Internet que le facilita su recaudación,
haciéndola más directa en trámite y papeleo,
y por lo tanto más rápida. Otro ejemplo es la venta
de productos a través del Internet que aunque pueda
existir ya el sector es un mercado totalmente diferente al igual
que una nueva actividad dentro de las empresas ya existentes
(necesitan un área y personal
especifico para el manejo de dicha actividad).

La segunda vía de demanda indirecta, se refiere
por ejemplo al uso de teléfonos celulares (o
móviles) originalmente cuando adquieres tu celular piensas
en comunicarte, pero ahora ya puedes adquirir tonos,
salvapantallas, logos, etc.

Finalmente la tercera vía de nuevos negocios –
retomemos el caso de los celulares – las propias empresas que se
dedicaban en un principio a la fabricación de celulares,
ante la efervescente demanda de otros productos complementarios,
ofrecen también estos productos, obligándolos no a
hacer nuevas actividades, sino desarrollar dichos productos, es
decir un nuevo negocio dentro del propio.

7. La competencia en la era
de la información

Para poder aprovechar las oportunidades en cuanto a la
tecnología de la información se refiere, el
administrador
(o estratega) de la empresa debe seguir las siguientes
directrices: (36)

1. Valorar la intensidad informativa ya sea de la cadena
   de producción de valor o del producto.
2. Determinar el papel de la tecnología de la
   información en la estructura del sector.
3. Distinguir y clasificar las formas en que se
   podría aprovechar la tecnología de la
   información para obtener ventaja
   competitiva.
4. Investigar cómo podría la
   tecnología de la información generar nuevos
   negocios.
5. Desarrollar un plan de aprovechamiento de la
   tecnología de la información.

8. Estrategias de final de
partida para sectores en decadencia

Que mejor para explicar de que se trata el siguiente
apartado que Porter mismo en su artículo de 1983 del mismo
nombre, con este sencillo ejemplo: "Ya en 1948, fecha en que los
investigadores descubrieron el <<efecto transistor>>, era evidente que las válvulas
electrónicas de los aparatos de televisión
estaban anticuadas desde el punto de vista tecnológico. A
los pocos años, los fabricantes de transistores
vaticinaron que para 1961 la mitad de los aparatos de televisión utilizarían transistores
en vez de válvulas electrónicas. Desde los
años cincuenta los fabricantes de válvulas
electrónicas están en el final de partida de su
sector. Lo mismo que otros finales de partida, éste se
produce en un entorno de demanda decreciente, donde las
condiciones hacen muy improbable que toda la capacidad de
fabricación puesta en acción durante la
época de mayor vitalidad se vuelva a necesitar
algún día. En el mundo actual, con poco o
ningún crecimiento
económico y con cambios tecnológicos
rápidos, son más y más las empresas que se
ven obligadas a enfrentarse con un final de partida".

Lo que sucedió más tarde con este caso de
sector fue lo siguiente: una comercialización lenta, el
último aparato de televisión con válvulas
electrónicas se fabricó en 1974, pero el amplia
gama de productos que necesitaban dichas válvulas
garantizó un mercado apreciable durante los siguientes
años, con una demanda insensible al precio. En 1983,
muchas eran las fabricas que todavía fabricaban
válvulas eléctricas, las empresas que
todavía operaban obtuvieron rendimientos
satisfactoriamente altos durante el declive del sector, es decir,
lo supieron todavía aprovechar.

El objetivo de los siguientes puntos es ahondar cuando
la decadencia es irreversible que deben de hacer los directivos
para emplear estrategias de final de partida.

Que para lo siguiente es importante remarcar primero
¿qué es lo que determina la competencia?

8.1. La demanda

La demanda es en sí el factor predominante en el
mercado y sus expectativas por parte de los compradores que son
individuos racionales afectarán el entorno competitivo que
se desarrollará al final de la partida, es decir la
rapidez de la caída y la decisión de sí
seguir o no compitiendo en el sector debilitado.

Por lo tanto la demanda del producto dependerá de
los siguientes aspectos:

• Incertidumbre. El futuro de cuanto le queda de vida
  al sector, una idea basada en el tiempo.
• Ritmo y modo de caída. La rapidez con que se
  hunde el sector depende parcialmente de la forma en que las
  empresas reducen su capacidad productiva, la demanda
  caerá drásticamente si uno o dos de los
  fabricantes principales deciden retirarse y los clientes
  sospechan que no se podrán disponer continuamente del
  producto original, está noticia acelera
  drásticamente la caída.
• Estructura de las bolsas de demanda subsistentes.
  Serán las estadísticas sobre los consumidores que
  seguirán necesitando suministros y el periodo de vida de
  su consumo. Si
  la bolsa de demanda tiene una estructura favorable, puede ser
  rentable para los competidores. (37)

8.2. Las barreras de salida

Así como existen las barreras de entrada a un
sector o un mercado, también existen las barreras de
salida. Y dependerá de los siguientes factores:

• Activo especializado y duradero. Como su mismo
  nombre lo indica son activos
  inmóviles que su venta será difícil para
  una explotación que se hunde.
• Costes de salida altos. Serán los costes
  fijos (mano de obra, deudas, o gastos de desmantelamiento,
  etc.) relacionados con el cierre de una empresa.

8.3. Consideraciones para permanecer en un
sector

En la Tabla 1 se recoge los factores estructurales que
influyen sobre el entorno de los sectores en decadencia y cuando
es bueno mantenerse dentro durante la caída.

Tabla 1: Factores estructurales del
entorno de los sectores en decadencia.

Fuente: En base a Porter
(1983).

8.4. Alternativas estratégicas para sectores
en decadencia

Las siguientes estrategias se elaboran en base a los
objetivos e
inversiones de la empresa, por lo cual el directivo puede
practicarlas ya sea de manera individual o, en algunos casos,
secuencialmente:

• Primacía. Ser de las pocas empresas que quedan
  en el sector, logrando ejercer un mayor dominio sobre
  el proceso de decadencia y evitar una lucha de precios
  desestabilizadora. Dicha posición se puede conseguir
  mediante las siguientes maniobras tácticas: procurar que
  otras empresas se retiren rápidamente del sector,
  reducir las barreras de salida con que tropiezan los
  competidores, propagar información creíble acerca
  del mercado y finalmente, precipitando a los competidores a
  reinvertir en nuevos productos o en la mejora de procesos, les
  resultará más costoso continuar.
• Hueco. Mantener una posición fuerte en un
  sector mientras se desinvierte en otros.
• Cosecha. Es una estrategia financiera basada en sacar
  de la explotación la mayor cantidad de dinero
  posible.
• Desinversión rápida. Supone que la
  empresa puede recuperar un porcentaje mayor de sus inversiones
  en una explotación si la venden durante las fases
  iniciales de la recesión.

8.5. La elección de una estrategia para el
final de partida

En la Tabla 2 se muestra una
matriz de estrategias para la fase de decadencia.

Tabla 2. Matriz de estrategias para la
fase de decadencia.

Fuente: En base a Porter
(1983).

Finalmente, el objetivo de la empresa que viva dicha
situación de una posible quiebra por falta
de cuota de mercado, es evitar el jaque mate, lo anterior busca
ofrecer opciones de salida y aprovechamiento de la
situación con las menores pérdidas posibles.
(38)

9. Consideraciones finales
sobre la estrategia en el siglo XX

En el siguiente apartado, me gustaría tratar el
punto de enfoque de la estrategia a cuestiones más
actuales, por así decirlo, lo último en
tópicos estratégicos de vanguardia, lo
mostrado con anterioridad es una cadena de cuestiones
básicas y fundamentales de la estrategia, por así
decirlo, forman un <<todo>>, lo que sigue a
continuación son cuestiones que pudiesen parecer algo
separadas de la cadena formada con anterioridad, pero al
contrario de eso, son nuevos complementos a consideración
del estratega del siglo XX. (39)

9.1. El diseño en la era de la
información como una herramienta
estratégica

Phillip Kotler (2005) define al diseño como: el
proceso de buscar optimizar la satisfacción del consumidor y los
beneficios de la compañía a través de un
mayor uso creativo de elementos de diseño
(ejecución, calidad, durabilidad, apariencia y costes) en
conexión con los productos, ambientes, información
e identidad corporativa.

Cuando se diseña un nuevo producto es
recomendable pasar por las ocho etapas del proceso de
diseño, en el cual el diseñador debe de estar desde
el inicio:

1. Generación de la idea
2. Proyección
3. Desarrollo del concepto y
   prueba
4. Estrategia de marketing
5. Análisis de negocio
6. Desarrollo del producto
7. Prueba de mercado
8. Comercialización

El error más común o problema es que el
diseñador es requerido en la empresa hasta la etapa
número seis, cuando en cambio, debe de estar presente
desde que se genera la idea. Las grandes empresas evalúan
la sensibilidad de su diseñador en la corporación
(imagen
corporativa) y la efectividad de la
administración del diseño mismo.
(40)

Cuando el diseño no se considera una herramienta
estratégica de ventaja competitiva y cuando no se le
concede el papel al diseñador como un componente dentro
del proceso de un nuevo producto desde el inicio. Se está
perdiendo la oportunidad de ganar una ventaja competitiva, es
decir, un diseño fuerte puede ayudar a dejar fuera a sus
competidores, si este diseño considera una
ejecución creativa, forma, durabilidad y valor en
conexión con productos, información, identidades y
ambiente.

Un estudio realizado por Buil, Martínez y
Montaner (2005) concluyó lo siguiente en cuanto al
diseño industrial en la gestión estratégica
de la empresa:

"[…] en las organizaciones
estudiadas el diseño industrial ha aumentado la
competitividad de las empresas, mejorado el proceso de
desarrollo de productos y a permitido diversificar la cartera
de productos. Además ha contribuido a la mejora de la
imagen de las empresas, de sus productos y marcas, a
fidelizar y satisfacer mejor las necesidades de los
consumidores y a diferenciar sus productos de los de la
competencia. Asimismo, la valoración que de estos
beneficios han hecho las empresas encuestadas no ha dependido
del tamaño de la empresa, ni de la actividad
desarrollada".

Del párrafo
anterior podemos aprovechar dos cuestiones, reafirmar lo antes
dicho sobre la importancia del diseño en la actualidad
como una herramienta de estrategia competitiva y la segunda y tal
vez más relevante, el diseño no depende del
tamaño de la empresa ni de la actividad que ejerce, en
otras palabras, el diseño industrial puede utilizarse en
las pymes y no
sólo de tipo industrial, sino comercial o de
servicios.

9.2. La economía del Internet

En la actualidad existe un mercado en red (Web Market) y
por lo tanto existe una Economía del Internet (Internet
Economy) que se encuentra caracterizada por pesados gastos en
anuncios y marketing, una competencia hostil, y sólo unas
cuantas empresas reciben grandes beneficios, comparado con muchas
otras que incurren en pérdidas. (41) Esto se debe a los
fuertes gastos en publicidad. (42)

Por ejemplo en el mercado del Internet los
<<ganadores se los llevan todo>> aunque existe una
variedad de portales similares, los predominantes suelen ser los
preferidos de los consumidores (Yahoo, Google, Msn,
Amazon, Ebay). La batalla más importante actualmente se
lleva acabo entre Google y Microsoft.

La realidad es que se gasta más en publicidad que
en la propia calidad del portal, lo que produce una alta
volatilidad en la competencia vía Internet.

9.3. El futuro de los mercados

Podemos anticipar ocho nuevos desarrollos en el mercado:
cambio demográfico, explosión del entretenimiento,
consumidores de altos ingresos,
conveniencia, nuevos medios de
comunicación, la importancia de las marcas,
calidad-precio-servicio, marketing relacionado a una
causa.

Estas ideas las desarrollo Kotler (2000) en un
artículo norteamericano basado en los consumidores de
EE.UU. pero actualmente estas ideas se han ido emancipando a
otros países, de acuerdo a las condiciones
económicas, sociales o culturales se van dando en los
consumidores (aceptando) en periodos distintos de tiempo, pero
tarde o temprano gracias a la
globalización se habrá extendido a todos los
mercados.

Para una mejor ejemplificación de cómo se
van enlazando los ocho puntos anteriores me referiré a la
sociedad
española y lo que se esta viviendo actualmente.

Debido a lo cara que se ha vuelto la vida en España
debido al redondeo del tipo de cambio
por la entrada del Euro, (43) y el existente problema de
emancipación tardía del hogar (la vivienda se ha
vuelto tan cara, que es muy difícil salir a una edad
temprana de casa de los padres) aunado a una edad de casamiento
entre los 35 y 40 años por parte de la sociedad
española. Que ha creado un nuevo consumidor
demográficamente hablando, las personas gastan su dinero
en vestir y cuestiones relacionadas con la salud de tipo individual.
Por ejemplo los hombres que se suelen casar hasta los 40
años, usan ropa juvenil de marca y salen de marcha (de
copas) por las noches los fines de semana, compran productos de
belleza para caballero, por lo tanto se crea una costumbre de
preocupación de la salud que se realza a partir de los 55
años (productos para la salud, casas de retiro y formas de
recreación y entretenimiento).

La explosión de entretenimiento se basa en la
necesidad de entretenerte mientras compras, consumes o trabajas,
es decir hacer varias cosas mientras haces otras, por ejemplo
salir a andar en bicicleta (de precio alto) mientras escuchas tu
reproductor de mp3 o ir a cenar
a un restaurante, brindándote música de fondo y
poseen pantallas con entretenimiento audiovisual, que igual se da
el caso en las tiendas de ropa.

El tercer punto, se refiere a que las personas de hoy en
día prefieren gastar su dinero en productos caros que te
brindan una satisfacción de estatus y la diferencia del
gasto se repone en comprar otras cosas más
económicas pero que no te brindan esa satisfacción
personal y social.

La conveniencia se refiere a la comodidad de uso de
catálogos o compras por Internet, que hacen optimizar el
tiempo de los consumidores, y facilitan la
decisión.

Los nuevos medios, se refiere a la publicidad y nuevas
formas de hacerla llegar, por ejemplo en las publicaciones
españolas, te ofrecen precios de promoción de la publicación, y te
obsequian algo de interés por el mismo precio, ofreciendo
como gancho una suscripción y recibirás más
regalos o dando tus datos y puedes ganar algo. Te pueden regalar
un CD de música o un DVD, que incluye
publicidad.

La importancia de las marcas, va de la mano, con el alto
ingreso en el consumidor o que esté está dispuesto
a gastar más en algo que él considera de marca y
con los cambios en la demografía.

Calidad-precio-servicio, son aspectos que el consumidor
prefiere a la vez, ya no se conforma con un buen precio, ya que
su racionalidad sabe que calidad esta pagando o que servicio le
están brindando. En España a diferencia de EE.UU.
tienen muchos problemas con
el servicio, especialmente la atención al
cliente, esta diferencia está marcando los negocios
que serán exitosos, con grandes beneficios y un alto
rendimiento. La combinación y equilibrio de los tres
elementos brindan una gran ventaja competitiva.

Finalmente, el que tú empresa o producto tenga
entre sus políticas
una proyección de conciencia de
causa social, tales como, protección ambiental, ayuda a
combatir a la pobreza, etc.
Construye un carácter cívico que crea
interés, respeto y lealtad
por parte de los consumidores, ya que se sienten parte de esa
ayuda a la causa elegida.

Conclusiones

A lo largo del artículo se han creado los
eslabones teóricos y prácticos sobre la estrategia
como una manera de conseguir ventaja competitiva frente a los
competidores logrando así un posicionamiento del mercado.
Cada punto contiene un frente introductorio y algunas reflexiones
parciales, no afirmo que finales, ya que el siguiente punto forma
una unión con el punto anterior y así,
sucesivamente, hasta llegar al punto de completar todo un cuerpo
firme y conciso acerca de la estrategia.

Se parte desde el punto más básico de la
estrategia, que es conocer cuales son las fuerzas que influyen en
la competencia, determinando así las amenazas. Diferencias
entre posicionamiento de mercado y el posicionamiento de la
empresa mostrando a su vez la forma en que se consigue el
posicionamiento a través de la formulación de una
estrategia y situando la manera de como se pueden aprovechar los
cambios.

Para una mejor comprensión acerca de la
estrategia, se dispersa la confusión sobre la eficacia
operativa y cuando esta es necesaria, más no suficiente
para conseguir o mantener una ventaja competitiva en juego.

Otras consideraciones importantes y complementarias
mostradas a lo largo del documento de trabajo han sido conceptos
acerca de saber que son las actividades singulares de la empresa
y cuales son las fuentes de las posiciones estratégicas,
cuando hay que renunciar a algo, que son los encajes y sus tipos,
y cuando se sostiene la ventaja competitiva a través del
tiempo. Así como el lado positivo de la estrategia, es
importante conocer y desplegar cuales son los errores y trampas
que más comúnmente abaten las empresas. Finalmente
en este segmento se toca el tema sobre el crecimiento y la
importancia del liderazgo para saber determinar y dirigir el
crecimiento de una empresa en un determinado sector o
mercado.

El siguiente bloque, se enfoca sobre la
información, su importancia, sus efectos transformadores
dentro de la cadena del valor y por lo tanto también del
producto. Qué dirección y qué ritmo de
cambio debe de llevar la empresa en estos casos, dentro de estos
cambios por la nueva participación de la
información dentro del mercado, surgen cambios en la
competencia y en las propias estructuras de
los sectores, en el documento se ha desentrañado las
nuevas medidas para crear una ventaja competitiva en estas
circunstancias y ante la proliferación de empresas
totalmente nuevas.

Otros puntos de apoyo sobre la estrategia, es cuando
esta toma forma para el final de partida de un sector en
decadencia, las barreras de salida que podemos encontrarnos,
cuando es buena decisión permanecer en el juego, a su vez
muestro que alternativas estratégicas existen y como y en
que circunstancias se puede elegir una.

Por último se dedico un apartado a las
consideraciones que debemos de tomar en cuenta sobre el rumbo que
debe de tomar la estrategia para el siglo XX, como son el
diseño de los productos, es decir, el papel e importancia
del propio diseñador, debido a la existencia de un mercado
brindado por el Internet, conocer que es la Economía del
mismo mercado y finalmente, hacia donde se dirigen los futuros
nichos de mercado.

Bibliografía

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• Buil, I., Martínez, E. y Montaner, T. (2005):
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• Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (1996):
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• Kotler, Philip y Rath, Alexander (1984): "Design:
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• Porter, M. E. (1979): "How competitive forces
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• Porter, M. E. (1996): "What is strategy?",
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• Zorrilla Salgador, Juan Pablo (2005): "El
  crecimiento de una pequeña o mediana empresa (PYME)
  dentro del contexto capitalista moderno. Partes 1-3" en
  Contribuciones a la Economía, febrero de 2005.
  Texto
  completo en: http://www.eumed.net/ce
• Zorrilla Salgador, Juan Pablo: "La
  información como estrategia en un contexto global y
  competitivo". De próxima aparición en
  www.intangiblecapital.org

Notas

1. De ahora en adelante se hará referencia de los
   productos y servicios bajo un nombre más genérico
   <<productos>> para evitar la
   monotonía de las palabras.
2. Ese nuevo competidor estará caracterizado por
   traer nuevas capacidades, el deseo de conseguir una cuota del
   mercado y recursos sustanciales (emprendedor) o empresas que
   buscan la diversificación a través de la
   absorción o fusión
   de empresas de dicho sector, generando un efecto multiplicador
   que impulsa los recursos creando conmoción en el
   mercado.
3. Dependiendo del tamaño de la empresa existen
   algunas recomendaciones de capital necesario extra para
   soportar los meses venideros que va desde 6 meses (microempresa)
   hasta de un año (pequeñas y algunas medianas) y
   mayor a un año de operación (medianas y grandes)
   para soportar los ciclos económicos iniciales en un
   sector.
4. Por ejemplo, un nuevo producto debe desplazar a otros
   de los estantes de los supermercados por razón de
   precio, promoción, etc.
5. Por ejemplo el caso de Big-Cola Vs. Coca-Cola en
   América
   Latina. Donde Big-Cola competía en el sector de
   refresco de Cola, con un precio menor y una cantidad mayor de
   producto, en un continente, donde el consumo de refrescos es
   muy alto, logrando un posicionamiento económico (sin
   mucha promoción) y en corto tiempo, provocando que su
   mayor competidor (Coca-Cola) que por sus altos costes de
   mantenimiento del producto (publicidad) no podía
   competir con el precio y cantidad, obligándolo a
   intentar comprar a su competidor (Big-Cola).
6. Nos referimos a las empresas que le compran a los
   proveedores.
7. Por ejemplo, un negocio exitoso de fotocopiadoras que
   obtiene altos beneficios, el proveedor al enterarse de que su
   cliente abastece un mercado muy amplio y en el cual, él
   también puede ganar, se instala en la zona y se
   convierte en su competencia.
8. Por ejemplo, los artículos de
   limpieza.
9. Serán cuestiones relacionadas con la calidad,
   la seguridad, y aspectos legales.
10. En la industria del
    <<pret-a-porter>>, a medida que los
    compradores (grandes almacenes) se van concentrando y el
    control va pasando a las grandes cadenas, el sector sufre unas
    presiones cada vez mayores y obtiene unos márgenes cada
    vez menores. Un ejemplo es el de Calvin Klein en México,
    al ser una ropa de marca, suponía cierto grado de
    selectividad del consumidor, al venderse al por mayor, sus
    ventas al inicio se vieron beneficiados, pero con el paso del
    tiempo, la ropa se volvió un atuendo común y
    corriente, lo cual bajo la calidad y el precio, siendo solo un
    producto de "marca" que realmente ya no infiere en el mundo del
    fashion y sus beneficios y rentabilidad ya no son los iniciales
    de ser un producto selectivo.
11. El caso de los ingenios azucareros en el Estado de
    Veracruz (México) donde la competencia de la fructuosa a
    terminado con la industria azucarera del
    país.
12. Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades,
    Amenazas).
13. Sun Tzu en su libro
    "El Arte de la
    Guerra" explica más ampliamente el tema acerca
    de la estrategia.
14. Ver Kotler, Phillip y Armstrong, Gary
    (1996)
15. Ver Zorrilla (2005): "El crecimiento de una
    pequeña o mediana empresa (PYME) dentro del contexto
    capitalista moderno. Partes 1-3".
16. Búsqueda de productividad, calidad y rapidez
    (calidad total,
    evaluación comparativa, competencia en
    tiempo, subcontratación, asociaciones, reingeniería, gestión del cambio,
    etc.).
17. A partir de la década de los noventa, se dice
    que la economía sé "terciariso" ya que el sector
    servicios es el sector más amplio en las
    economías mundiales.
18. Ver Zorrilla: "La información como estrategia
    en un contexto global y competitivo".
19. Un ejemplo de este tipo de estrategia operacional
    vía precios, fue realizado en su momento por la empresa
    Chedrahui en el Estado de Veracruz, México. Donde su
    estrategia local (Xalapa) fue una guerra de precios al que
    sólo sobrevivió ella, por cuestiones de capital,
    apoderándose de un mercado y ganándose un nombre
    a lo largo del tiempo, tal resultado basado en la
    adquisición de capital y ejerciendo su peso, a
    conseguido irse posicionando poco a poco alrededor de la
    República Mexicana.
20. Empresas como Ikea y Wal-Mart son empresas que basan
    sus estrategias en actividades singulares que no suelen ofrecer
    los demás competidores.
21. Para conocer más sobre la empresa ver:
    www.daily-price.es
22. Por ejemplo Coca-Cola con un catálogo de
    productos de otras marcas, compras productos Coca-Cola, por lo
    cual acumulas puntos, esos puntos más una diferencia te
    llevas un producto del catálogo de otras marcas de
    "prestigio". Coca-Cola ofrece un incentivo para que los
    consumidores prefieran dicha marca, y las otras marcas se
    benefician por vender sus productos a un bajo beneficio, pero
    obtienen publicidad por el "prestigio".
23. Por ejemplo la disponibilidad del producto o
    diseño del mismo, coordinándose con los
    proveedores o con los canales de distribución,
    eliminando la necesidad de que la propia empresa se encargue de
    ciertas actividades, como otro caso, la formación de los
    usuarios.
24. Con la idea de que la tecnología de punta nos
    hace mejores, cuando no siempre es así.
25. No sólo se da la pérdida de clientes
    por los precios, por ejemplo, un grupo de heavy-metal, al
    desear vender más discos y ganar más mercado,
    cambia su estilo para llegar a nuevos seguidores, pero el
    cambio, puede hacer perder a los fieles iniciales, y aunque
    gane nuevos adeptos, puede que no les sean fieles y caigan las
    ventas después de uno o dos discos, y habrá
    perdido mucho. Existen bandas como AC/DC o Mötorhead, que
    mantienen su estilo desde sus inicios (más de 25
    años) y donde sus seguidores se han mantenido en una
    media constante a lo largo del tiempo, también es
    cierto, que existen bandas a las que su público
    (clientes) les piden evolución (innovación) en su
    sonido
    (producto).
26. Wal-Mart nos hace saber a través de su eslogan
    que su estrategia es <<siempre los precios más
    bajos>> reforzándola con el reto de ticket de
    compra de otro lugar donde el cliente haya adquirido el
    producto más barato, pagándole la
    diferencia.
27. El error más común, es pensar que con
    una inyección de capital, vía inversionistas o
    por un crédito obtenido, el poder de ese impulso
    financiero nos llevará al crecimiento y por lo tanto, a
    mayores beneficios, cuando en realidad, sin una estrategia, ni
    el dinero,
    ni el capital harán mucho efecto.
28. La diferencia es la rentabilidad de la
    empresa.
29. En los países desarrollados a los estudiantes
    de Ciencias
    Económicas y Empresariales, se les imparten
    prácticas dentro de la Universidad
    de modelos matemáticos, estadísticos y
    econométricos en ordenador (computadora) para la
    aplicación de soluciones a problemas reales en las
    empresas, manejo y análisis de la información. Ya
    que a partir de la pequeña empresa, el empresario
    es conciente que un modelo
    econométrico le será útil para la
    reducción de costes y optimización de su
    producción (u ofrecimiento de servicios). A diferencia
    del caso en Latinoamérica donde por una parte
    sólo los que estudian Economía se les imparte
    econometría, y que su campo de trabajo ha sido
    considerado dentro del sector
    público, por el desconocimiento por parte del sector
    privado (preferentemente las Pymes) del uso, aplicaciones y
    beneficios de los instrumentos matemáticos en la
    empresa.
30. Por ejemplo, la empresa petrolera Schlumberger ha
    instalado unas antenas en sus
    vehículos utilitarios que les informan sobre las rutas,
    velocidad y
    días en movimiento,
    para controlar el uso adecuado y permitido para la
    prestación del vehículo, previniendo así,
    riesgos laborales o de activo.
31. Existen empresas que contratan personal (vendedores)
    en puntos estratégicos de localización
    geográfica, les proporcionan un salario
    base, automóvil, computadora portátil o un modelo
    <<palm>> empresarial, así como
    comisiones. Se les designa una ruta, la cual recorren
    prospectando y visitando a los clientes, y al final del
    día levantan el pedido vía Internet. Dichas rutas
    suelen ser de poco acceso y muy lucrativas, por su
    localización distante de algún punto relevante de
    comercialización. La empresa gana una ventaja
    competitiva programando los pedidos y realizando una ruta
    temporal (semanal, quincenal o mensual) según sus
    necesidades, asegurando la venta y reduciendo los costes de
    almacenamiento y de transporte.
32. Es muy común en la presentación de los
    productos se incluya la página
    web, donde se puede acceder a <<más
    información>>, el problema es cuando uno
    accede y no hay más información de la cuál
    uno ya sabia, que suele ser un error muy común el
    descuido de las páginas
    web por parte de las empresas.
33. La mayor rentabilidad de las Bolsas de Valores en
    el mundo proviene de la venta de información, existen
    varias páginas web que ofrecen bases de datos
    económicos o financieros de diversos tipos.
34. Varios clientes de una famosa aerolínea
    europea han decidido cambiar de compañía debido a
    que les ofrecieron una tarjeta de club de viajero frecuente, el
    cual ofrece varios descuentos y mejores posiciones a sus
    poseedores, el problema es que fuera de la página web la
    realidad es muy diferente, el hotel no te da el descuento por
    tu tarjeta, sino que es un descuento para todos (por ejemplo),
    o tienes dudas y vas al centro dentro del aeropuerto de
    atención al cliente y simplemente te dan
    un folleto y te dicen que ahí explica todo, cuando en
    realidad es la misma promoción que te ofrecieron para
    afiliarte al club, estos fallos, son problemas de encaje entre
    las actividades y que repercuten en beneficio de su
    competencia.
35. Ver Zorrilla Salgador, Juan Pablo: "La
    información como estrategia en un contexto global y
    competitivo".
36. Para evitar la redundancia en el texto, las
    explicaciones completas a los puntos se van encadenando a lo
    largo de toda la lectura
    del artículo.
37. Por ejemplo en México la fabrica de autos
    Renault cerró debido a las crisis
    económicas vividas en ese país durante la
    década de los ochenta, ellos calcularon proveer de
    refacciones a sus clientes por un espacio de diez años,
    cuando en realidad después de veinte años se
    siguió vendiendo las refacciones en dicho país,
    hasta el regreso de la marca actualmente, hecho que les brindo
    credibilidad en sus productos a su retorno.
38. El caso más actual de caída de un
    sector con efectos colaterales a otras industrias,
    es el de la futura desaparición del CD de música
    por tarjetas de
    memoria que
    almacenan mp3 entre muchos otros tipos de archivos de
    computadora. Específicamente me enfocare en el siguiente
    ejemplo de los Reproductores de CD portátiles o
    <<Walkman Disc>>, producto que esta siendo
    reemplazado por los reproductores de mp3. Para un mejor
    ejercicio mental del lector, le recomiendo que aplique en base
    a la observación y racionalidad del individuo
    consumidor, todo lo leído en los puntos anteriores y
    relacionándolo con la realidad del caso.
39. Para comprobar como se enlaza todo lo antes
    mencionado ver el estudio sobre los "Factores asociados con
    el éxito competitivo de las pyme industriales en
    España" de Aragón y Rubio (2005).
40. Ver el diseño de la prueba en Kotler, Philip y
    Rath, Alexander: "Design: A powerful but neglected strategic
    tool", The Journal of Business Strategy. Pág.
    5.
41. Recordad la caída del Nasdaq en el año
    2000 por una burbuja especulativa de tipo tecnológico
    basado en los e-business.
42. Lo más común al navegar en Internet es
    el bombardeo incansable de publicidad por cada clic que
    damos.
43. Todos los españoles consideran que todo se ha
    vuelto mas caro desde la entrada del Euro, sienten que lo que
    gastan ahora en euros antes era menor el gasto (más
    barato) en pesetas.

Por Juan Pablo Zorrilla Salgador*

* Licenciado en Economía por la Universidad
Veracruzana. Ha sido consultor de empresas independiente,
profesor
universitario en la Universidad IMA y empleado bancario en
México.
Actualmente es conferencista y doctorando en "Economía,
Finanzas,
Administración y Dirección de
Empresas" en la Universidad de La Laguna, España; y autor
de varios artículos publicados en México, Colombia y
España entre otros.