Gerencia y control de crédito y cobranzas (página 3)

ASPECTOS PRINCIPALES A CONTROLAR EN
LA

ADMINISTRACIÓN DEL
CREDITO

En la
administración de cuentas por
cobrar, cuyo objetivo
principal es elevar al máximo el rendimiento sobre la
inversión, no es posible determinar si se
logra la consecución de tal objetivo sin establecer un
sistema de
control. Tal
sistema de control debe ser capaz de proporcionar resultados que
revelen si el rendimiento se está obteniendo de acuerdo al
requerido por la empresa en sus
operaciones.
Si no se está logrando ese objetivo se debe
determinar:

1. ¿
   Cuáles son las causas de las
   desviaciones?
2. ¿De
   quién es la responsabilidad?
3. ¿Qué consecuencias tienen las
   desviaciones causadas en los resultados?
4. ¿Qué medidas adoptar para corregir la
   diferencia y encaminar la actividad que se controla a su
   destino?

La administración de cuentas por
cobrar debe ejercer control sobre los siguientes
aspectos:

1. Concesión de créditos.
2. Período de cobranza o plazo
3. Cobro efectivo de las cuentas.
4. Monto o nivel de la inversión en cuentas por
   cobrar.

1. Control sobre la concesión de crédito.

El capítulo II, se dedicó al estudio del
proceso de
concesión de crédito, desde la consideración
de los objetivos de
la administración de cuentas por cobrar hasta
el establecimiento de criterios básicos para otorgar o
rechazar créditos, tomando en cuenta las siguientes bases
para el control de las adquisiciones de cuentas por
cobrar:

1. El riesgo
   máximo que la empresa
   está dispuesta a aceptar y el rendimiento que exige
   esta para sus operaciones.

1. Si los
   clientes
   seleccionados han sido los que realmente merecían la
   concesión del crédito de acuerdo con la
   investigación realizada por los
   solicitantes de crédito.

1. – Que
   criterios se tomaron en cuenta para juzgar el valor del
   crédito de los solicitantes.

1. Si se han
   aceptado solicitudes de crédito que debían ser
   rechazadas o si se han rechazado solicitudes que
   debían ser aceptadas.

1. Periodo de cobranzas o plazo.

Las consecuencias de las políticas
de crédito utilizadas se reflejan en la actividad de
cobranza. Si las actividades y normas
crediticias son flojas o liberales, la presión se
refleja en el departamento de cobranzas para acelerar el flujo de
fondos provenientes de las cuentas por cobrar. Mientras que si
son muy restrictivas, inclusive para la concesión de
crédito tal vez no se necesite un departamento de
cobranzas. En consecuencia, si se deben usar medidas generales de
financiamiento, es también necesario
desarrollar medios para
vigilar las actividades de quienes conceden crédito y de
los encargados de los cobros de las cuentas.

Entre las medidas que pueden utilizarse para evaluar las
diferencias de la actividad crediticia se encuentran:

1. Porcentaje de pérdidas o solicitudes de
   créditos rechazados en relación con las ventas a
   crédito.
2. Análisis de los vencimientos de las cuentas
   por cobrar y determinación del período medio de
   cobranza.

1. Porcentaje de pedidos o
   solicitudes de crédito rechazados en relación con
   las ventas a crédito.

Si se rechaza una gran cantidad de pedidos podría
ser debido a que los términos o condiciones son poco
estrictas o si las normas son demasiado restrictivas.
Posiblemente al establecer plazos de 60 días, trae como
consecuencia que se atraigan tantos clientes inaceptables que la
proporción de rechazos sería muy alta. Esta
situación puede remediarse ofreciendo plazos menores, por
ejemplo 30 días, para todos los clientes. En caso de los
términos fuesen como los de la competencia, la
falla podría estar en la norma que, en vista de que por
estar limitada por ese aspecto, podría ser demasiado
rígida.

2. Análisis de los
   vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación
   de período medio de cobranza.

El análisis de los vencimientos de las cuentas
por cobrar, es uno de los dispositivos de control más
útiles, proporciona una tabulación de las cuentas
vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar de
acuerdo al tiempo que
tiene vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar
de acuerdo al tiempo que tienen vendidas, generalmente se expresa
en días. La tabla V.1, muestra un por
ejemplo suponiendo que el plazo máximo concedido es de 30
días.

TABLA
V.1

EMPRESA
XYZ

CUENTAS POR
COBRAR

CLASIFICACION POR
ANTIGÜEDAD, MONTO Y PORCENTAJE

AL 30 DE JUNIO DE
2001

Nota: Ejemplo del autor

Los resultados obtenidos de la tabulación
constituyen un medio para comparar los períodos de cobro
establecidos en las condiciones del crédito concedido con
el tiempo que se toman los deudores para pagar sus cuentas. De
tal manera que, de acuerdo con ello, la actividad de conceder
créditos podría tomar medidas correctivas para
regular las condiciones; en consecuencia la firma debe ser, en
cierto grado, estricta en la concesión de créditos.
La decisión en este respecto estará de acuerdo a la
antigüedad de los vencimientos de la cuenta y la política de conceder
más créditos.

Utilizando el período medio de cobro es posible
determinar si los deudores se toman más del tiempo
concedido para cancelar sus cuentas. Se recomienda utilizar el
cálculo
de este período medio de cobros de acuerdo a como ya ha
sido ampliamente tratado e ilustrado en el capítulo
IV.

1. Control sobre los cobros.

La observación de las actividades de cobranza
podría ser una de las tareas más difíciles
para la establecer un criterio sobre el establecimiento de la
responsabilidad en el caso del incumplimiento de los clientes. En
caso de pérdida, la evaluación
que se hizo del crédito concedido pudo haber sido
deficiente; así como también debido a fallas en el
control de los cobros.

Las técnicas
utilizadas para controlar la concesión de créditos
pueden utilizarse para los cobros, clasificación por
vencimiento y período de cobranza; así como otras
técnicas; tales como, como rotación de las cuentas
por cobrar, cálculo de porcentaje de cobros en
relación con las ventas a crédito.

De acuerdo a lo anterior, el sistema de
control establecido debe ser capaz de indicar a la gerencia de
crédito y a la gerencia de cobranza sobre la necesidad
de:

• Aumentar las ventas a crédito o disminuirlas;
  o,
• adoptar una política más agresiva para
  acelerar los cobros.

A través de la clasificación por edad o
antigüedad de las cuentas por cobrar pueden determinarse las
cantidades dejadas de cobrar. Mediante el cálculo del
período medio de cobranza los días de atraso en los
cobros.

Puede utilizarse otro indicador para controlar los
créditos y cobranzas como lo es la rotación de las
cuentas por cobrar, lo cual puede calcularse de la siguiente
manera:

Así, utilizando los datos de la tabla
V.1 y asumiendo un nivel de ventas de $1600.000 se
tiene:

Al dividir los 360 días del
año entre la rotación de las cuentas por cobrar es
también posible obtener el período medio de
cobros:

Así el período promedio de cobranza
estaría dado por la fórmula:

Con este procedimiento se
obtendría el mismo resultado que con la aplicación
de la formula general, ya explicada con anterioridad.

Esto significa que:

Si se quiere expresar en términos de moneda los
días de atraso en los pagos, se calcula el período
medio de cobranza y luego se compara con el establecido por la
empresa como norma para sus operaciones de ventas a
crédito; finalmente, la diferencia obtenida se multiplica
por el valor de la venta diaria
promedio.

La venta diaria promedio puede calcularse dividiendo el
total de ventas entre el número de días del
año (360 días) se ha obtenido utilizando el
año comercial de 360 días en vez de 365 un mes =30
días.

De tal manera que considerando el ejemplo anterior la
venta diaria promedio sería

Entonces la venta promedio diario de $4.444,44. En el
ejemplo anterior se había determinado un período
medio de cobranza de 53 días, y según las normas de
la empresa el plazo máximo que se concede es de 30
días por lo cual el atraso en las cobranzas sería
de 23 días y si se multiplica este resultado por el
promedio de ventas diarias se tendría:

23 días
x 4.444,44 $/día = 102.222,12

Lo cual reflejaría el exceso en la
inversión en cuentas por cobrar ocasionado por la lentitud
en los cobros, o bien por una política de concesión
de crédito no controlada, con la consiguiente falla en el
presupuesto de
efectivo por los fondos que se dejan de percibir al atraso de las
cuentas. El departamento de crédito debe emprender una
efectiva labor de supervisión de manera que pueda vigilar las
cuentas para asegurarse de que las facturas se presenten a tiempo
a los deudores tomando en cuenta las consecuencias de la lentitud
de cobros.

d. Monto o nivel de la
inversión en cuentas por cobrar.

El monto de la inversión en cuentas por cobrar
está determinado por los siguientes factores:

1. Condiciones de
   crédito concedidos a los clientes que son considerados
   que lo merecen.
2. Las
   políticas y prácticas de la empresa para
   determinar que clientes han de recibir
   crédito.
3. Las
   prácticas de pago de los deudores.
4. La exigencia de
   las políticas y de las prácticas de cobro del
   acreedor.
5. El volumen de las
   ventas a crédito.

1. En la teoría, cada empresa goza de
   autonomía para establecer las condiciones de ventas
   que mejor convengan a sus objetivos y circunstancias. Una
   organización puede abstenerse de vender
   a crédito (pago contra entrega o contado) para evitar
   que sus fondos estén convertidos en cuentas por cobrar
   y evadir el riesgo de sufrir pérdidas por cuentas
   imposibles de cobrar. Asimismo, puede usar una
   política de concesión de crédito
   generosa como un instrumento agresivo para efectuar las
   ventas.

   Es común que en la práctica, las
   condiciones de crédito que ofrece la competencia
   presionen a la empresa a ofrecer las suyas en una forma, al
   menos, tan generosas como las de sus competidores. Por lo
   tanto, es posible que en un ramo determinado de la industria
   todos los acreedores imponen las mismas condiciones para la
   venta a crédito de un determinado producto.
   Así, por ejemplo; los fabricantes de pinzas para el
   pelo podrían establecer para la venta del producto,
   condiciones 2/10, n/30, los fabricantes de alambre
   púas, pueden establecer 3/10, n/45, productores de
   café molido no conceden créditos
   por más de 15 días. No obstante una empresa,
   a menos que haya un acuerdo formal entre los comerciantes del
   ramo, puede establecer condiciones más favorables que
   los competidores.

2. Condiciones de crédito a los
   clientes.

   Las empresas
   otorgan crédito sólo a aquellos clientes que se
   consideran riesgos
   aceptables. En consecuencia, pueden aplicarse condiciones de
   pago al contado, o de plazo para el pago más corto,
   para aquellos clientes cuyo riesgo no se considera
   conveniente aceptar, o porque la información que se tiene es
   insuficiente para formarse un juicio al respecto. La
   política de la empresa para conceder créditos
   incide en el nivel o tamaño de la inversión en
   cuentas por cobrar. En tal sentido, esta inversión
   será mayor mientras más liberal sea la
   política adoptada. La aplicación de esta
   política producirá un efecto contrario en la
   medida que la empresa sea más restrictiva o exigente
   para realizar ventas a crédito.

3. Las políticas y
   prácticas de la empresa para decidir que clientes
   merecen la concesión de crédito.
4. Las prácticas de pago de
   los deudores.

Existen casos en los cuales las empresas ofrecen
descuentos por pronto pago a clientes que cancelen sus facturas
en un plazo previamente establecido y antes de la fecha de
vencimiento. Así, por ejemplo; a clientes con estas
características se les daría un 3% de descuento por
pagar dentro de los primeros 15 días una factura que
vence a los 30 días (3/15, n/30); En estos casos se
presentan dos alternativas: aprovechar el descuento pagando antes
del (o en el) decimoquinto día, o no tomar el descuento
pagando a los 30 días. Como consecuencia, la alternativa
escogida por el cliente afecta
tanto el período medio de cobros como el tamaño de
la inversión en cuentas por cobrar.

Si una empresa vende normalmente $1.600.000 al
año en condiciones 2/10, n/30, suponiendo que los clientes
no aprovechan el descuento y paguen a 30 días, entonces la
inversión media en cuentas por cobrar (IMCC)
sería:

entonces

Así, Bs.133.333,33 sería el monto promedio
de la inversión en cuentas por cobrar si todos los
clientes pagasen a 30 días. Este procedimiento
también es válido para evaluar si el saldo de las
cuentas por cobrar guarda consistencia con las políticas
de plazos de la firma.

Si todos los clientes aprovechasen el descuento y
acostumbran pagar sus cuentas antes de (o en el) décimo
día la inversión promedio será:

Si se espera que del total de las ventas, $600.000 se
recuperaría antes del (o en el) décimo día y
$1.000.000 a 30 días entonces el nivel medio de la
inversión sería:

Entonces inversión media en cuentas por cobrar
= Bs. 1.000.000

A través del ejemplo anterior, puede observarse
como las prácticas de pago de los clientes afectan el
tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. A
pesar de que es difícil hacer una predicción sobre
los cobros futuros, en relación a nivel de las cuentas por
cobrar, la experiencia en cobranzas de la empresa puede
proporcionar una buena base para emitir un juicio sobre los
hábitos de pago de los clientes. Estas comprobaciones de
período de cobro pueden hacerse comparando la
inversión media que la firma debería mantener en
cuentas por cobrar con el saldo actual de este rubro.

Asimismo, el tiempo promedio que utilizan los clientes
para hacer sus pagos puede compararse con el plazo que
normalmente concede la empresa para recibir la cancelación
de las cuentas por cobrar. Debe tomarse en cuenta que, aún
cuando se establecen condiciones estrictas de crédito, los
clientes pueden abusar de ellas. Así, por ejemplo; existen
clientes que habitualmente, y en forma intencional, se toman un
tiempo adicional para pagar sus obligaciones
comerciales; en tal caso, al vendedor no le queda otra salida que
enviar un recordatorio al deudor y resignarse a que se rebasen
sus condiciones de crédito antes que perder sus ingresos de venta
que tendría de este cliente.

4. Este otro factor se refiere a la preocupación
   de los acreedores por el cobro de las cuentas ya vencidas y
   el grado de presión que puedan ejercer para obtener
   pagos puntuales. Si estas políticas y practicas tienen
   un efecto en las práctica de pago de los clientes,
   también afectarán el tamaño de la
   inversión en cuentas por cobrar. Mientras menos
   agresivo sea el vendedor en sus cobros mayor será la
   inversión en cuentas por cobrar y más tiempo
   tardara en recuperar el importe de sus acreencias.

5. Las exigencias de las
   políticas y prácticas de cobro del
   vendedor.
6. El volumen de las ventas
   crédito.

Sí los demás factores mencionados
anteriormente se mantienen constantes, es de esperar que
cualquier aumento que haya en la inversión en cuentas por
cobrar sea debido al aumento de la ventas a crédito. Si
los deudores pagan puntualmente en el corto plazo estipulado, y
la política de cobros es eficiente entonces el lapso de
tiempo entre los cambios en el nivel de ventas y los cambios que
se produzcan en la cuentas por cobrar es corto, si el nivel de
las cuentas por cobrar estará acorde con las
políticas de crédito y cobranzas fijadas por la
empresa.

CAPITULO
VI

CUENTAS INCOBRABLES: ESTIMACIÓN DE
CUENTAS INCOBRABLES; ASPECTOS LEGALES

Cuentas incobrables.

Las ventas a crédito, como se había dicho
anteriormente involucran un gran riesgo. Algunos deudores se
retrasan en forma considerable en el pago de sus facturas a
crédito; otros, en definitiva, no pagan. Resulta
difícil clasificar de manera precisa a los solicitantes de
crédito. Si esto fuera posible, se presentarían muy
pocos problemas para
lograr el éxito
de la actividad crediticia. Debido a la situación de
incertidumbre los riesgos no pueden ser eliminados.

Existe siempre la posibilidad de mantener cuentas cuyo
cobro sea considerado imposible. Las cuentas dejadas de cobrar,
porque los esfuerzos realizados para hacer las recuperaciones han
resultado infructuosos, obviamente significan pérdidas;
por lo tanto deben ser reconocidas como tales. En consecuencia,
disminuirán las utilidades de la empresa y también
afectarán las finanzas del
negocio por los montos en dinero dejados
de percibir y el costo incurrido
en la venta a crédito efectuada. Aspectos relativos a los
problemas de cobranza se tratan en el capítulo
III.

Estimación de cuentas
incobrables.

Cuando una empresa tiene determinada inversión en
cuentas por cobrar está actuando bajo condiciones de
incertidumbre y riesgo. Por tanto, debe estimarse la probabilidad que
existe de recuperar los montos de todas las cuentas por cobrar.
Es decir, la determinación de la probabilidad hay de no
efectuar la recuperación de las cuentas de cobro dudoso.
Como consecuencia de esta estimación, resultará la
cantidad de dinero que se asignaría como pérdida
causada por no haber recuperado el valor en cuentas,
probablemente, imposibles de cobrar.

Debe tenerse presente, en el tratamiento de las cuentas
por cobrar, que el crédito es una consecuencia de los
ingresos por ventas. Tales ingresos han de ser disminuidos en el
estado de
resultados por el monto calculado para las pérdidas en
cuentas incobrables. Para los efectos el contables, el registro se
efectúa mediante una cuenta de gastos que
refleje el gasto por incobrabilidad. Regularmente, en la contabilidad
se denomina esta cuenta de gastos de varias maneras; tales como,
pérdida en cuentas incobrables, pérdida por cuentas
malas, pérdida en cuentas de cobro dudoso, y otras
denominaciones afines; pero, todas con el mismo significado.
Cuando se efectúa la estimación del gasto por
cuentas incobrables, normalmente se establece una reserva o
provisión para cuentas incobrables. Esta provisión
se deduce del monto de las cuentas por cobrar en el balance
general. Asimismo, debe ser calculada en una cantidad
suficiente como para cubrir las pérdidas que se deriven de
la incobrabilidad de las cuentas.

La estimación de las cuentas incobrables,
normalmente, es una labor del contador. La provisión puede
establecerse de acuerdo basarse en resultados obtenidos de la
experiencia en cobros de la empresa: Así, pueden
utilizarse alternativamente los métodos
que se exponen a continuación:

1. Con base a un promedio de los
   períodos de varios de los últimos
   años.

El promedio de pérdidas de varios de los
últimos años puede ser utilizado para hacer la
estimación de cuentas incobrables
correlacionándolo:

1. Total de ventas.
2. Total de ventas a crédito.
3. Saldos a final de año de cuentas por
   cobrar.

1. Se obtiene dividiendo el promedio de
   pérdidas de los años considerados entre el
   promedio de las ventas totales de cada uno de esos
   años y multiplicando por cien. Así resulta el
   porcentaje aplicable al total de ventas para estimar las
   cuentas incobrables correspondientes al período para
   el que se efectúa el cálculo. A manera de
   ilustración, si una empresa
   suministra los siguientes datos para los últimos
   cinco años:

   AÑOS	TOTAL DE VENTAS (EN $)	PERDIDAS EN CUENTAS INCOBRABLES (EN $)
   1	500.000	7.000
   2	520.000	7.500
   3	510.000	6.000
   4	530.000	4.500
   5	525.000 ―――――――	8.000 ―――――――
   	2.585.000 ══════════	32.000 ══════════

    

   

   Entonces el estimado sería = 1,20
   %

   Luego la pérdida estimada para el
   último año será

   $525.000 x 0.0120 = $6.300

   1. Métodos basados en
      las ventas de crédito:
2. Promedio de pérdidas con
   relación al total de ventas.

Se utiliza un procedimiento análogo al anterior
suponiendo el caso anterior con el promedio de pérdidas de
Bs. 6.400.

Entonces el porcentaje aplicable como gastos
sería:

Entonces la pérdida asignada al período
sería de:

Bs. 415.000 x 0.0161 =
6.681,50

3. Métodos basado a las
   cuentas por cobrar.

El procedimiento es similar a los dos anteriores: si el
promedio de pérdidas es de $6.400 y los saldos finales de
las cuentas por cobrar en los últimos cinco años
son los que se detallan a continuación:

Entonces el porcentaje de cuentas incobrables
sería:

Luego la cantidad total designada a cuentas
incobrables sería de:

$150.000 x 0.0525 =
$7.875.

Esta cantidad sería el monto equivalente al saldo
que debe tener la provisión para cuentas incobrables.
Sólo sería computable con un gasto el total de este
monto cuando se crea dicha provisión. Después de
creada la provisión, el monto considerado como un gasto
sería aquel que iguale el saldo anterior de la
provisión para cuentas incobrables con el monto calculado
para dicha provisión. Así por ejemplo si el saldo
de la provisión para fines del año anterior era de
Bs. 6.500, entonces la cantidad a considerar como un gasto del
período sería de Bs. 1.375, luego el monto de la
provisión llega a los Bs. 7.875 calculados. En la
contabilidad se reflejaría de la siguiente
manera:

PROVISION PARA CUENTAS
INCOBRABLES

1. Método de la
   clasificación de cuentas de acuerdo a su
   antigüedad.

Consiste en realizar el análisis de las cuentas
por cobrar de acuerdo a su vencimiento. Incluye tanto las cuentas
no vencidas como las ya vencidas. Supóngase una empresa
que tiene en su total de cuentas por cobrar $500.000;
considerando para las cuentas no vencidas el 1% de
incobrabilidad; para las cuentas vencidas de 1 a 30 días
el 5%, de 31 a 60 días el 10%, de 61 a 90 días el
25% y más de 90 días el 50% de incobrabilidad; la
tabulación de los datos es la que se presenta aparece en
la tabla VI.1; se determina una previsión para cuentas
incobrables de $15.400, lo cual se considera la pérdida
normal por concepto de
cuentas incobrables.

Los métodos de cálculo del estimado de
pérdidas en cuentas incobrables que se han descrito
anteriormente, tiene como objeto principal determinar que monto
de las cuentas incobrables debe ser cargada a los gastos
periódicos en la contabilidad de la empresa y asignar los
montos que deben deducirse en el balance general del valor total
de las cuentas por cobrar como previsión para cuentas
incobrables. Los aspectos legales referentes a las
pérdidas en cuentas incobrables están comprendidos
en las leyes de impuesto sobre la
renta, las cuales serán aplicadas de acuerdo al
país en que se desempeña la empresa, así
como la prescripción de cuentas cuyo cobro no ha sido
gestionado dentro de cierto número de
años.

ASPECTOS LEGALES.

La administración de cuentas por cobrar debe
considerar las disposiciones legales que se relacionen con las
cuentas por cobrar; la legislación impositiva, la
legislación civil, la legislación mercantil y
penal, están relacionadas con la concesión de
créditos, su recuperación y prescripción
(legalmente incobrables) . En virtud de la dinámica de las leyes, las mismas
están sujetas a constantes cambios y aplicación de
jurisprudencias que influyen en su interpretación. Consecuentemente, se
recomienda al responsable de la gerencia de crédito y
cobranzas referirse a la ley que sea
aplicable a cada situación y estar en constante comunicación con el departamento legal;
tanto para asesoría como en el tratamiento de las cuentas
de cobro dudoso.

CAPITULO
VII

CREDITO Y PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE
DATOS, CONTABILIDAD Y CONTROL

La contabilidad de cuentas por cobrar forma parte del
sistema contable de una empresa. Su tratamiento cobra mayor
importancia debido a que gran parte de las operaciones fluyen a
través de las cuentas por cobrar, el monto del total de
ventas a crédito y los cobros de cuentas pendientes. El
rubro de cuentas por cobrar de una empresa comprende las deudas
que contraen sus clientes cuando éstos le compran bienes y/o
servicios. En
consecuencia, estas operaciones originan trabajos de
contabilidad, así como también gastos de
administración. Por estas razones, para mantener un
registro y control contable y administrativo eficiente sobre los
créditos en circulación es recomendable la
implantación de mecanismos de registro y control acordes
con la tecnología más
moderna. Sobre este tópico se hace referencia detallada a
continuación.

Registro de la
información de crédito

Contiene los primeros contactos hechos con los clientes,
a través de pedidos o solicitudes de crédito. Antes
de que se efectúe la venta a crédito el acreedor
debe investigar el caso. Este registro, precisamente, es para
mantener la información sobre los clientes provenientes de
las fuentes
utilizadas como informes de
agencias estados
financieros, referencias comerciales y bancarias. El registro
debe estar diseñado de manera que pueda ser capaz de
almacenar futuras referencias, de manera que pueda hacer
adiciones en la medida que se reciban nuevas
informaciones.

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS
(PED)

Los procedimientos
estudiados hasta ahora en el presente trabajo
bibliográfico para la administración del flujo
efectivo de fondos generados por las cuentas por cobrar, tienen
su base en el manejo de un flujo físico de
información. Es decir, para acelerar los cobros y hacer
más lentos los pagos, el medio más utilizado por
organizaciones
menos eficientes es la transferencia de papel. Sin embargo, cada
vez más los fondos fluyen en forma electrónica, tanto para los cobros como
para los pagos. Las razones de esta evolución son de dos tipos:

1. Los cambios en las regulaciones de las instituciones
   financieras y los avances en los sistemas de
   información basados en computadoras así como en las comunicaciones electrónicas han
   permitido una competencia mayor entre las instituciones
   financieras. A la mayoría de estas instituciones se
   les ha permitido ofrecer una diversidad de mucho mayor
   amplitud de cuentas e instrumentos. Esta mayor flexibilidad
   ha afectado también a los mecanismos de
   pago.

2. Cambios en las regulaciones de las instituciones financieras.
3. Aplicaciones de la computación en la administración
   del efectivo y transferencia electrónica de
   fondos.

El segundo aspecto del entorno cambiante es la creciente
complejidad de las aplicaciones de computadora en
la administración del efectivo y en las transferencias
electrónicas de fondos. Una de ellas, con la cual muchos
estamos familiarizados, son las tarjetas
plásticas con codificación magnética que pueden
ser empleadas para obtener efectivo, para traspasar fondos de una
cuenta a otra, para pagar cuentas, para obtener préstamos
y otras 0operaciones.

Estas operaciones se pueden llevar a cabo en una
institución financiera, en una máquina
electrónica automática de pago que esta operando
las 24 horas del día y en ciertas tiendas de ventas al
menudeo. En las tiendas es posible pagar una compra con una de
éstas tarjetas, pues los fondos se transfieren en forma
electrónica del cliente a la tienda, la ventaja para el
comerciante es obvia; tiene la seguridad de que
los pagos por las compras son
buenos y que se realizan de inmediato. Al mismo tiempo se reduce
la posibilidad de cheques sin
fondos utilizando los sistemas de
garantía que le ofrecen varios bancos. Con este
tipo de sistema el cheque del
cliente es analizado en una forma electrónica y verificado
por una computadora. Debido a que el banco garantiza
los cheques que comprueba, el comerciante no queda expuesto a
pérdidas por cheques sin fondo.

En la figura VII.1 se muestra un
ejemplo de la transferencia electrónica de fondos. El
proveedor, la compañía Y, envía una factura
a su cliente, la compañía X, en la fecha de pago
adecuado, la compañía X da instrucciones a su banco
de pagar al proveedor mediante un procedimiento
preestablecido.

FIGURA VII.1

NOTA: ADAPTADO DE VAN HORNE, J.C.
(1993)

Las instrucciones se pueden transmitir a través
de redes
electrónicas de computadoras. En ese momento el banco
debita la cuenta de la compañía X y acredita en
forma directa o transfiere mediante vía electrónica
el crédito al banco de la compañía Y, al
mismo tiempo que comunica por vía electrónica la
información de respaldo. El último banco acredita
la cuenta de la compañía Y, enviándole la
información de respaldo, también en forma
electrónica . en ese momento, la compañía Y
se encuentra en posición de actualizar sus registros de
control de cuentas por cobrar. Además de pagar cuentas, se
pueden utilizar las transferencias electrónicas de fondos
para depositar las nóminas en
forma automática en la cuenta de los empleados, para pagar
impuestos y
hacer pagos de dividendos y otros tipos.

En lugar de una transferencia de fondos directa a
través de los bancos, se puede realizar la transferencia
mediante una cámara de compensación
automática.. Algunas de las principales
agrupaciones incluyen CHIPS, los bancos de Clearing House
Interbank System of New York, para ajustes al día
siguiente; SWIFT, la Society of Worldwide Interbank
Financial Telecommunications, compuesta por cientos de bancos en
el mundo entero que permiten transferencias internacionales, y
NACHA, el National Automated Clearing House Association,
integrado por miles de bancos e instituciones de crédito y
adecuado para transferencias de lotes de alto volumen. En
éstas y otras agrupaciones el sistema de transferencia
electrónica de datos se desarrolla en forma continua a
medida que surjen nuevos avances en el establecimiento de redes
electrónicas de comunicación.

Por supuesto, con las transferencias electrónicas
de fondos se eliminan los fondos en circulación. A
diferencia de las transferencias de documentos, no
existen fondos sin cobrar, pues se debita la cuenta de una de las
partes al mismo instante en que se acredita de la
otra.

Para algunas corporaciones, la pérdida de los
fondos en circulación en los pagos es un costo demasiado
grande para pagarlo. Lógicamente, los beneficios son
indudables debido a la posibilidad de ejercer un control
más estricto sobre los pagos ya a que se conocen con
seguridad las fechas de las liquidaciones. Estos tipos de
comunicaciones por vía electrónica, por lo general,
mejoran las relaciones con proveedores.
No obstante, tal vez estos beneficios no compensen el costo de
reducir los fondos en circulación; pero, al menos
contribuyen a minimizarlos.

Debido a que la banca
electrónica necesita mucho capital, el
costo por operación se reduce a medida que aumente el
volumen. Desde luego, esto ha ocurrido en los últimos
años y gran parte de los ahorros se pasan a los usuarios
de los servicios financieros. El cliente se beneficia de la
intensa competencia entre las instituciones financieras y los
grandes comerciantes detallistas (al menudeo) que brindan
servicios financieros. Para la empresa, la banca
electrónica significa menos tiempo en el cobro de cuentas
por cobrar, un control más eficiente del efectivo y
quizá una reducción en los costos de prestar
servicios.

De acuerdo a lo anterior, las técnicas de la
banca electrónica pueden aportar mayores beneficios
económicos en los saldos de efectivo. A su vez, el
desarrollo de
estas técnicas dependen en parte del nivel de las tasas de
interés en los mercados
financieros. Por supuesto, cuanto más alta sea
la

tasa de interés,
será mayor al costo de oportunidad de conservar efectivo
en caja y se vuelven más atractivas las técnicas
electrónicas de banca, si todos los demás factores
son iguales. No obstante, por lo general el uso de una nueva
técnica de administración de efectivo representa
importantes costos iniciales. Por tanto, una vez que esta en uso
un nuevo método,
existe la tendencia a mantenerlo sin modificaciones si
posteriormente las tasas de interés llegaran a ser
menores.

La cuenta de saldo cero constituye otra innovación, de la cual se transfieren
automáticamente los fondos a valores cuando
existen excedentes y se retornan cuando existen déficit.
En algunas ocasiones, el déficit se cubre con un convenio
preestablecido de sobregiro ( préstamo) con el banco. Con
una cuenta de saldo cero, como implica su propio nombre, no se
mantienen inactivos fondos en forma innecesaria. Por lo general,
el manejo de este tipo de cuenta genera intereses similares a los
de cualquier préstamo bancario.

Compras prepagadas

Un caso similar ocurre cuando los clientes depositan a
los proveedores cierto monto de dinero a cuenta de futuras
compras sin que esto genere intereses a favor del vendedor. El
cliente adquiere el derecho de obtener un bien o servicio a
cuenta del dinero que el proveedor ha recibido y acreditado en su
cuenta. A medida que el cliente recibe dicho bien o servicio el
proveedor débitos en su cuenta por el valor de el servicio
que le ha sido prestado o por los bienes que le han sido
entregados. Ejemplos de estos tipos de transacciones, lo
representan las compañías de teléfono tanto por cable como celular, las
tiendas por departamentos cuando no requieren del cliente el uso
de su tarjeta de crédito.

Cheques con fecha
anticipada

Aunque constituye una práctica ilegal, muchos
comerciantes aceptan de sus clientes cheques con fecha
anticipada. Su única garantía está
constituida por la honestidad del
cliente. Además el comerciante debe poseer la habilidad
para detectar, en el banco donde el cliente maneja su cuenta, el
momento en que el emisor del cheque dispone de los fondos
suficientes para honrar el compromiso. Un riesgo adicional de
esta tipo de transacción ocurre con el fallecimiento del
emisor antes de la fecha futura de emisión del cheque. Si
se comprueba que el emisor no existe físicamente para la
fecha de emisión del cheque, este documento carece de
validez puesto que se demuestra que fue emitido con fecha
anticipada; esta transacción este tipo de
transacción está prohibida la mayoría de las
legislaciones mercantiles. Así, el Código de
Comercio Venezolano, en su artículo 494, establece
severas sanciones para los emisores y aceptantes de cheques con
fecha anticipada; simplemente, se trata de emisión y
aceptación de cheques sin provisión de fondos con
el consentimiento tanto del acreedor / proveedor como del
cliente.

METODOS MODERNOS PARA ARCHIVOS

Y REGISTROS DE COBRANZA

La información referente a crédito y
cobranza debe estar dispuesta de tal manera, fácilmente la
localización rápida de las cuentas vencidas, para
hacer recordatorios a los deudores de los pagos vencidos
pendientes y continuar la cobranza hasta que se reciba el pago.
Debe llevarse también archivo de toda
correspondencia enviada o recibida del cliente en el
procedimiento de cobranza.

Si las operaciones realizadas en el trabajo de
crédito son muy grandes, se puede realizar mediante
procedimientos separados, de tal manera que estas operaciones
puedan ser manejadas por funcionarios especializados. Las cuentas
nuevas es usual que sean mantenidas por separado hasta
determinado tiempo. Las cuentas vencidas se pueden clasificar por
tipo y cada una de manera especial. Las necesidades del acreedor
serán las que determinarán el sistema de registro y
archivo más conveniente.

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE
CRÉDITO Y COBRANZAS.

La forma como estén organizadas las actividades
de crédito y cobranzas, así como las funciones
relacionadas con ellas, van a depender del volumen de operaciones
y del número de clientes que necesite controlar la
empresa.

Una empresa pequeña, con pocos clientes y poco
volumen de operaciones, administraría sus cuentas por
cobrar sin necesidad de tener dentro de su organización un
departamento de crédito. Tampoco necesita un departamento
de cobranzas para recuperar las cuentas por cobrar,
bastaría designar para ello, uno o tal vez dos empleados
con conocimientos de administración de crédito para
realizar tales funciones y las decisiones sobre crédito
las toma el gerente de la
empresa. Pero en la medida que la empresa crece, y de acuerdo al
volumen de clientes y transacciones, pueden agrupar estas
actividades en divisiones que pueden adoptar diferentes
denominaciones tales como: Departamento de Crédito,
Gerencia de Crédito, Departamentos de Créditos y
cobranzas, Sección de Crédito y Cobranzas. Bajo
cualquier denominación de la cual sea objeto en la
empresa, la actividad de crédito y cobranzas debe
desarrollar tres actividades especiales.

1. Aprobación de crédito a clientes
   determinados en condiciones equitativas; es decir, tanto a
   conveniencia del cliente como a conveniencia de la
   empresa.
2. Control de los cobros de las cuentas para garantizar
   que se hagan los esfuerzos necesarios para cobrar las deudas en
   la medida en que estas se vayan venciendo.
3. Recuperación de cuentas. En el caso de las
   cuentas que parecen haberse convertido en incobrables (clientes
   que aparentemente no pueden o no tienen la intención de
   pagar), los responsables de crédito y cobranzas tienen
   que planificar los esfuerzos que sean apropiados, y ponerlos en
   marcha, para hacer efectivos los cobros de las cuentas y evitar
   las pérdidas.

Las tres funciones señaladas anteriormente pueden
estar organizadas en un departamento de crédito y
cobranzas, con un gerente y personal
suficiente para la administración de cuentas por cobrar,
si las operaciones así lo requieren. Dependiendo este
gerente de crédito y cobranzas del gerente general de la
empresa (fig. VII.2.)

Si las operaciones son más exigentes, y la
organización anterior no es suficiente pudieran
dividirse las actividades del departamento de crédito y
cobranzas en dos subdivisiones o secciones, cada una con un jefe
y bajo la supervisión del gerente de crédito y
cobranzas. Esta gerencia a su vez dependerá del gerente
general de la empresa ( fig. VII.3). Asimismo, las funciones
pueden llegar a especializarse dentro de la empresa; de tal
manera que, la función de
crédito y cobranza puede estar organizada en funciones
más especificas. Pero que en todo caso tal la
división de funciones agrupadas en diferentes
departamentos (ver Fig. VII.4) dependerá de las
necesidades de la empresa para ejercer una administración
efectiva de las cuentas por cobrar.

FIGURA VII.2

FIGURA VII.3

FIGURA VII.4

CAPITULO
VIII

LA ADMINISTRACION Y CONTROL DEL CREDITO Y EL
CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
INTEGRADA

Los diversos departamentos de la organización
deben comprender que las acciones que
emprenden, además de las actividades de los agentes de
ventas y de la fuerza
vendedora, ejercen una influencia relevante en la capacidad de la
firma para crear y retener clientes.

El efecto que tienen las cuentas por cobrar y la
función de mercadotecnia en las finanzas de una
organización es decisivo en la producción de ganancias que magnifiquen el
valor de sus acciones. Las cuentas por cobrar recuperadas
representan flujos de caja positivos generados de las ventas
causadas por la aplicación de las estrategias de
marketing
orientadas hacia la creación y retención de
clientela.

La labor de captación de clientela genera
elevados costos de promoción. No obstante es necesario
considerar que la pérdida de un cliente que no fue bien
tratado por el departamento de crédito, a causa de una
demora temporal en sus pagos, ocasionará una
pérdida en los gastos de promoción aunque la cuenta
sea "totalmente recuperada". Debe ser considerada la
porción de los gastos de promoción aplicables a
clientes no retenidos; estos clientes están incluidos
dentro de los gastos de promoción incurridos en su
captación a través de la labor de
mercadotecnia.

Significa también que dentro de la función
de mercadotecnia como tal, existe una inteligente
adaptación y coordinación de "Las Cuatro Ps"

Producto: Bien / servicio

Precio: Local, regional, nacional,
internacional

Plaza: Canales de
distribución en relación con
localización geográfica de los
consumidores.

Promoción: Gerencia de las estrategias
promocionales y publicitarias:

Así se tienen las siguientes relaciones de
correspondencia:

RELACION DE CORRESPONDENCIA DE "LAS 4Ps"

DEL MARKETING

FUENTE: Beaufond, R. Guía de Mercadeo
Turístico, (inédito) UDO / EHT, 1997.

La mercadotecnia integral debe, por tanto, cubrir cada
actividad de los negocios que
pueda afectar las actitudes
actuales y futuras de los clientes.

Esto incluye:

2. Respuestas dilatorias por organización
   deficiente de oficinas. Según
3. Envío de recordatorios por deudas que ya
   han sido pagadas.
4. Promesas incumplidas por un mal control de
   distribución (control de
   intermediarios).
5. Dudosa identificación de los clientes y de
   la naturaleza
   de sus negocios.
6. Clara convicción de que marketing abarca
   todas las funciones y empleados y la investigación del
   marketing debe incluir esta parte.
7. Tener claro que se requiere determinar la
   posición comparativa del negocio en términos de
   marketing integral.

La clasificación del mercado
según su estructura
funcional, se fundamenta en el hecho de que la oferta de
mercado de la empresa (4Ps) se confronta con las 6 "O" de la
demanda o
clientes:

1. Ocupación- ¿quiénes son los
   ocupantes o usuarios?.
2. Objetivos – ¿qué
   compran?.
3. Ocasiones – ¿cuándo
   compran?.
4. Organización – ¿quién (es)
   interviene(n) en la compra?.
5. Objeto – ¿por qué
   compran?
6. Operaciones – ¿cómo
   compran?.

LOS CLIENTES
COMO RECURSOS DE LA
ORGANIZACION

Si la actividad crediticia involucra un alto riesgo para
la organización, un riesgo mucho más alto lo
representa una baja rotación de activos por
ventas de bienes y/o servicios no realizadas. Como fue comentado
anteriormente, la labor de mercadotecnia para la captación
de clientes implica altos costos de promoción. Una vez
captado el cliente, su pérdida significa, a su vez, una
pérdida financiera y una pérdida de mercado para la
firma.

De acuerdo a lo anterior la empresa debe emprender
planes de acción
para la retención de sus clientes que impliquen tanto o
mayor esfuerzo que el realizado para captarlos. Una
organización crece en operaciones en la medida que aumente
su clientela. No obstante, la firma difícilmente
podría aumentar el volumen de sus operaciones si los
nuevos clientes fundamentalmente reemplazan a los actuales. En
consecuencia, la firma debe establecer un balance mediante el
cual determine que los beneficios obtenidos por las nuevas
captaciones de clientes superan, o al menos igualan, a los
dejados de percibir por los clientes que se alejan de la empresa
por presentar dificultades para cancelar sus
obligaciones.

DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE LA CLIENTELA

La mayoría de las organizaciones invierten gran
parte de sus recursos financieros en el desarrollo de sus
recursos
humanos. A través de innumerables métodos de
entrenamiento
para que sus recursos humanos se perfeccionen. Asimismo, las
firmas deben desarrollar programas para el
desarrollo y mejoramiento de su clientela utilizando la gerencia
de mercadotecnia. La investigación de mercadotecnia no
debe utilizarse en forma exclusiva para la captación de
clientes o determinar el grado de satisfacción de los
clientes con el consumo de un
determinado bien / servicio. Debe diseñar además
programas de conservación de la clientela, determinar las
causas y posibles soluciones en
caso de insolvencia relativa. Los programas orientados hacia la
recuperación del valor crediticio de los clientes incluyen
:

Requerimiento de depósitos de garantía
hasta que el cliente demuestre su deseo de pagar
puntualmente.

Pueden exigirse fianzas comerciales o personales con
garantía de bienes muebles o inmuebles.

Refinanciamiento de crédito con altas facilidades
de pago y pagos globales a cuenta de capital e intereses (cuotas
balón)

Ingresos de los clientes controlados de mutuo acuerdo
con la condición de que una parte sea destinada al pago de
la deuda contraída con la firma acreedora y otra para el
financiamiento de las operaciones normales del deudor. Esto no
significa que exista un embargo de los ingresos del cliente
puesto que es un acuerdo entre el deudor y el
acreedor.

Cualquiera de la modalidades del deudor, bien sea en la
forma de persona natural o
de persona jurídica, los responsables de pagar las cuentas
son esencialmente seres humanos sujetos a los vaivenes de la
economía.
Por lo tanto, en el largo plazo es posible que un cliente que
haya sido excelente en su record de pagos caiga en insolvencia
relativa. Asimismo también es posible que un cliente haya
caído temporalmente en insolvencia y luego, de manera
gradual, pueda recuperarse totalmente.

Finalmente, debe recordarse que el cliente es un
componente fundamental de la cuota de mercado que le corresponde
a la empresa acreedora. En consecuencia, cuando una firma pierde
parte de su cuota de mercado es por que la competencia la ha
ganado. La gran mayoría de los acreedores tratan de
subsanar esta situación a través de la
trasmisión de referencias comerciales negativas sobre los
clientes con insolvencia relativa. No obstante, este hecho
constituye un arma de doble filo. Ello restringe las
posibilidades de recuperación de los clientes con
problemas llevándolos a la bancarrota y a la insolvencia
absoluta. En consecuencia, tendrán menos posibilidades de
cumplir con sus deudas, las cuales no son compensadas mediante la
confiscación de bienes.

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DEDICATORIA

A mi madre y primera maestra Doña Inés
Marcano Hernández de Beaufond., A mi padre Don Julio
Luís Beaufond Montaño (QEPD). A mis hermanos
Josefina del Valle, Julio. Luís, Nancy Josefina, Rafael
José, Ricardo Rafael. Rafael José. A mis hijos
Aquiles, Julio José, Rafael Emilio, Issa Inés,
Libna, David Rafael, Edwin Alexander, Jessica Carolina y Juliette
Virginia.

DATOS DEL
AUTOR

RAFAEL BEAUFOND

LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva
Esparta, Venezuela

DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana
68, Nº 62

EDUCACIÓN: Doctor en Educación,
especializaciones en finanzas, política pública,
evaluación de programas y proyectos, administración
y desarrollo del turismo. (EdD; The George
Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum
Laude) especialización en prácticas comerciales
injustas, Rochville University, 2003) Master en
Administración de Negocios, especializaciones en finanzas,
negocios
internacionales y administración
pública (MBA; Florida International University, USA,
1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad
de Oriente, 1970).

EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como
investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario
venezolano; Profesor
Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor
Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director
Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de
Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador
Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta,
Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986).
Coordinador del Programa de
Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta,
(1989-1991)