Creo que se empezó a hablar en España de
"gestión el
conocimiento" mediados los años 90, cuando
todavía en las empresas no
hacíamos un uso sistemático de Internet, ni
utilizábamos términos como e-learning o
knowledge worker, aunque ya empezaban a sonar
buzzwords como la gestión por competencias, el
empowerment, la reingeniería
de procesos y, desde luego, el aprendizaje
permanente o el trabajo en
equipo.
Podría hacerse algún balance del
progreso en esta materia de la
gestión del
conocimiento, pero también podemos recordar algunas
cosas que al respecto se decían y leían hace casi
diez años.
Lenta todavía Internet, acababa yo, en 1996
ó 1997, de conectarme al Business Briefing Service
de Reuters y, atento a novedades, aquello de "knowledge
management" me pareció un asunto trascendente, aunque
por entonces casi nadie a mi alrededor parecía compartir
mi curiosidad sobre este nuevo mantra: los consultores de
mi entorno estábamos en lo del trabajo en
equipo, el benchmarking, los procesos, la
orientación al cliente, el
liderazgo…
Debido a la gran cantidad de noticias y
artículos (todo en inglés,
al principio) que la gestión del conocimiento
generaba, advertí la importancia de la misma antes de
saber en qué consistía; luego, a medida que yo iba
explorando el nuevo campo, me pareció que el concepto era
desigualmente interpretado por distintas áreas de las
empresas (formación, proceso de
datos…); pero en todo esto los lectores
pueden tener otras opiniones, experiencias y
recuerdos.
Yo he querido ofrecer en estos párrafos, al
lector interesado, una breve retrospección que me parece
de cierto interés.
Supe por entonces que Peter Drucker (recientemente
fallecido al escribir estas líneas) había
acuñado al final de los años 50 la expresión
"knowledge worker", y que economistas de la talla de
Kenneth Arrow y Friedrich von Hayek habían insistido en la
trascendencia de que la información se recogiera y fluyera
convenientemente en las organizaciones.
Efectivamente, con la revolución
informática llegaron las bases de datos, y
las empresas se apresuraron a "informatizarse". Había en
los primeros años 90 gran cantidad de datos recogidos en
los ordenadores de la época y eso constituía ya un
poderoso avance; pero no siempre se hacía el mejor uso de
la información, ni se aprovechaban suficientemente las
experiencias acumuladas. Aún hoy, algún lector
dudará conmigo de si estamos en la Sociedad de la
Información, o, quizá especialmente, en la Sociedad
de la Informática.
Claro, en un mundo sometido a la evolución —revolución—
tecnológica, parecía que el knowledge
management no podía ser, o existir, sin nuevas
herramientas
informáticas. Atento a ese empuje de las TIC, Hardley
Reynolds, directivo de Delphi
Consulting Group en Boston, aclaraba en enero de 1998 que
"Knowledge Management is a business practice more than a
technology", y también, por ejemplo, decía:
"In our research, users clearly identify cultural issues as
the largest obstacle to implementing knowledge
management". Reynolds decía éstas y otras
cosas para Information Week, en un texto que
conservo junto a algunos otros de la época.
Uno mismo —quien esto escribe—, tras
documentarse un poco, decía, en un texto publicado en
Madrid, en
marzo de 1998: "En general, los actuales sistemas
informáticos atienden más a lo cuantitativo que a
lo cualitativo, y no proporcionan toda la ayuda que la competitividad
demanda; las
razones de esto pueden estar en su diseño
o concepción, en los procedimientos de
introducción de datos, o en la
digestión de los mismos. Hay interesantes
informaciones y experiencias que no son recogidas por la
infraestructura informática, sino que están
repartidas entre los cerebros y los archivos
físicos de las personas: qué pasó con aquel
producto o
aquellos clientes,
qué sencillos pasos previos ahorrarían muchos
problemas,
qué está haciendo nuestro principal competidor,
quién es la persona o
empresa
idónea para tal o cual tarea, cómo argumentar la
venta de tal o
cual producto o servicio,
cómo sortear los obstáculos procedimentales,
cómo se deben presentar las ofertas a determinado cliente,
cómo conviene negociar con determinado proveedor… Son
conocimientos de los que adquirimos on the
job".
He traído este antiguo párrafo
para recordar que, más allá del know how de
la empresa, al
hablar de gestión del conocimiento nos estábamos
refiriendo —desde el principio— también al
saber disperso y sumergido, al saber correspondiente a las
relaciones de la empresa con el mundo exterior, e incluso a
nuestro saber interiorizado, de cuya posesión no somos a
veces muy conscientes. Pero ya lo apuntaba Reynolds: el hecho de
que, por su naturaleza, el
conocimiento, como la inteligencia,
resida necesariamente en las personas es saludable pero supone
también algún obstáculo para el deseado
flujo del saber…
Ya desde entonces se topó no sólo con la
frecuente dificultad de explicar y explicitar lo que se sabe
(para que pudiera ser conocido por los demás),
también se topó con una pasiva o activa resistencia a
hacerlo: como si nuestro valor se
redujera al compartir el saber. Parece hacer falta una buena
perspectiva sistémica para advertir las ventajas de
compartir el conocimiento, y ya años atrás se
utilizaban para ello algunas analogías…
Si uno tiene un teléfono —se venía a
decir—, éste no sirve de gran cosa, no tiene gran
valor, a menos que otras personas también posean estos
aparatos… Si uno conoce un nuevo idioma, eso no tiene gran
valor a menos que haya otras personas que lo hablen…
Si un individuo sabe
mucho de algo, obtendrá el mejor provecho profesional y
personal
compartiendo adecuadamente su saber, de modo que sus
conocimientos se extiendan y el propio individuo constituya una
referencia en la creación de conocimiento;
difícilmente se puede superar a un experto que mantenga
activo su aprendizaje, pero
su valor es más sólido si hay más personas
que se lo atribuyen.
En fin, parece haber argumentos para defender el flujo
del conocimiento, sin descartar que los haya para lo
contrario.
Podemos igualmente recordar un interesante
artículo del consultor australiano Howard Gwynne (julio
del 98), en que se nos identificaban cinco pasos para construir
una "knowledge organization". Según este experto,
había que: a) nombrar responsable máximo del
conocimiento (Chief Knowledge Officer) a quien ya lo
hubiera sido de la información (CIO), o quizá
nombrar varios knowledge managers; b) reorganizar ad
hoc la documentación de la empresa; c) asegurar el
flujo deseado del conocimiento hacia quien lo necesite; d) crear
una "cultura" del
conocimiento; e) hablar claramente de "knowledge
organization" y no tanto de "learning organization".
Todo esto nos puede parecer obvio hoy, y aun quizá saber a
perogrullada, pero el hecho es que no deberíamos perderlo
de vista… Eso me ha parecido a mí y por eso se lo
he traído al lector.
Y, por otra parte, en un artículo de
Management Today (febrero de 1997) que he recuperado
recientemente, Rosabeth Moss Kanter, quizá la más
importante entre las actuales mujeres gurús del
management, se refería al valor intangible de las
mejores empresas apuntando a tres elementos:
- Conocimientos e ideas de las personas.
- Eficacia y eficiencia en
la actividad de la empresa. - Relaciones con el mundo exterior.
El lector detectará el paralelismo de esta
formulación con aquello del capital humano,
estructural y relacional que, sumado, constituye el capital
intelectual de las organizaciones, lo que (en buena medida)
es decir "el saber" de las mismas, y que tan alto eleva el valor
de las empresas. También se nos ocurre que
estaríamos hablando, respectivamente y por decirlo
así, del know what, del know how y del
know who… sin olvidar la importancia del know
why, el know when…
En efecto, ya habíamos sugerido que hablamos de
"saberes" o conocimientos muy distintos: algunos propios, o
propiedad, de
los individuos, pero otros propios, o propiedad, de la empresa,
para uso del colectivo.
Naturalmente, hubo importantes gurus guiando el
knowledge movement, y cabría quizá destacar
a Nonaka, Davenport, Edvinsson… Creo que, no conociendo
entonces sus libros, lo
primero que leí sobre estos expertos fue un
artículo referido a una conferencia que
había pronunciado el profesor
Ikujiro Nonaka; el entusiasmo que suscitó (creo que fue en
California) contribuyó decididamente a mi interés
por el tema.
También desde el principio, apareció la
necesidad de distinguir mejor entre dato, información,
conocimiento… Espero no equivocarme, pero decir "2 acres" era
proporcionar un dato; decir que la parcela de mi amigo
medía 2 acres era ya dar una información; el
conocimiento consistía, por ejemplo, en saber que la
parcela ocupaba, más o menos, lo que el terreno de
juego de un
campo de fútbol, y que mi amigo pensaba construir
allí su vivienda porque odiaba la ciudad, etc.; y,
más allá del conocimiento, elementos como la
sabiduría y la creatividad
nos permitían imaginar una distribución de la parcela para ubicar una
vivienda, una cancha de tenis, etc.
El lector no necesitará estas explicaciones, pero
deseaba aludir a esta escala que
arranca en el mero dato memorizado, y alcanza al conocimiento, el
pensamiento,
el sentimiento y la imaginación.
Sin duda hay un salto cualitativo importante entre los
elementos manejados, y sabemos bien que los conocimientos son
tales —conocimientos— en la mente de las
personas.
Incluso aunque quedara registrada en el ordenador (u
otro soporte) una objetiva descripción del conjunto de hechos,
significados e inferencias posibles en torno a un dato,
ocurriría que la interpretación de la información
—para convertirse en conocimiento— se
produciría en la mente de la persona que accede a
él, y estaría sujeta, por lo tanto, al desarrollo del
individuo, incluidas sus creencias y modelos
mentales.
Es lo de los significantes y los significados, a lo que
por cierto se refería nuestro filósofo José
Antonio Marina en el Simposio "La
Sociedad de la Información para todos", celebrado en
Madrid en abril de 1999.
Por lo tanto, ya desde que surgió el nuevo
postulado, al hablar de "gestión del conocimiento",
estábamos en realidad hablando de "gestión de
personas que poseen, necesitan, utilizan y generan
conocimientos". Por abreviar, se habla de "gestión del
conocimiento", pero no perdamos de vista la presencia de las
personas, a cuyo servicio se ha de poner la tecnología.
Ahora pueden leerse muchos más libros y
artículos sobre la disciplina que
nos ocupa, pero yo mismo terminaba aquel modesto artículo
de 1998 diciendo: "En definitiva, gestionar el conocimiento
supone varias cosas: la asunción de la importancia del
capital
intelectual de las empresas, la recogida y distribución de
toda la información y experiencias valiosas para cada
colectivo, la facilidad de extracción de conclusiones a
partir de los datos archivados, la permanente actitud de
aprendizaje individual y colectivo, el impulso de la
imaginación y la creatividad… Sin duda, parece que vale
la pena".
Efectivamente, aunque los conocimientos existen en las
personas y en ningún otro sitio, nosotros podemos en no
pocos casos almacenar (registrar en soportes) tanto las
informaciones, como las pistas idóneas para que
aquéllas sean debidamente interpretadas y convertidas en
conocimientos.
Para ello hay que contar con un lenguaje
común, con intenciones comunes, con métodos
comunes; hay que contar con que los conocimientos fluyen —o
han de fluir— por una comunidad de
personas que comparten tiempos, espacios, cultura
organizacional, objetivos y
procedimientos.
¿Qué ha pasado en estos diez años?
¿En qué situación estamos ahora, ya en 2006,
en relación con el conocimiento en las empresas?
Quizá no se ha avanzado suficientemente, ni en la dirección más idónea, pero
avances ha habido; sobre todo en la definición de la
figura del nuevo trabajador del conocimiento, el trabajador clave
en la nueva economía, de cuyo
perfil puede decirse que:
- Ha alcanzado ya un notable desarrollo
personal y profesional. - Posee destrezas en el manejo de la
información como materia
prima. - Sabe qué debe aprender, tanto en
conocimiento como en habilidades y fortalezas. - Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto
utiliza los medios a
su alcance. - Goza de visible grado de autonomía en su
trabajo. - Le gustan las cosas bien hechas.
- Contribuye a la mejora y la innovación.
Podrá verse como un ideal o una tendencia,
más que como una realidad, pero hay elementos
incuestionables, como la necesidad del aprendizaje permanente o
de la innovación. Precisamente, hay expertos que, frente
al término knowledge worker, preferirían el
de learning worker, o el de innovation worker. El
hecho es que la información, más allá de ser
una herramienta, constituye una materia prima esencial en muchos
trabajos: en los trabajos del saber.
No es que seamos siempre muy conscientes de esto, ni que
prestemos suficiente atención a las denominadas competencias
informacionales (information fluency), pero se aprecia
avance.
En cuanto a las herramientas de gestión del
conocimiento, hoy sabemos que se puede hacer crecer y fluir el
saber sin herramientas especiales, y que aun con ellas podemos
fracasar en el propósito; pero naturalmente lo mejor es
hacerlo bien con buenas herramientas.
Uno situaría la clave de la buena gestión
del conocimiento en el nuevo perfil de trabajadores y directivos,
con sus diversas competencias precisas.
Al respecto y refiriéndonos al aprendizaje y
desarrollo profesional continuo, las TIC han facilitado el acceso
a información-formación y se habla desde hace
años del e-learning. Las empresas facilitan el
acceso de sus personas a Internet, o a plataformas virtuales
propias, para acceder a información de
interés.
Probablemente, en lo que se refiere al manejo y a la
generación de información podemos mejorar, porque
no siempre encontramos lo que buscamos, ni cuestionamos
suficientemente lo que leemos, ni lo interpretamos con rigor, ni
lo integramos siempre debidamente en nuestro acervo de
conocimientos, ni en todos los casos lo aplicamos con acierto, ni
sabemos transmitir con eficacia a otros
los conocimientos adquiridos. Si el lector lo hace
suficientemente bien, aproveche su competencia, pero
muchos de nosotros podemos y debemos mejorar.
No es ésta una retrospección formal ni
rigurosa, aunque sí algunos breves recuerdos que pueden
alentar otros en la memoria de
los lectores.
Pero también deseo alentar la reflexión
sobre la contribución de esta doctrina a la inteligencia
colectiva de la
organización y a su prosperidad. No parece que pueda
hablarse de la economía del conocimiento y la
innovación, sin que reconozcamos la necesidad de hacer
crecer continuamente el conocimiento en las organizaciones, y de
obtener el mejor provecho del mismo.
A esta idea apuntan los nuevos perfiles competenciales
atribuidos a trabajadores y directivos de nuestro tiempo.
Los modelos de competencias al uso en las empresas
deberían atender especialmente a la familia de
habilidades informacionales y conversacionales, tan directamente
relacionadas con la gestión del conocimiento, y con el
aprendizaje-desarrollo individual y colectivo.
Pero, quizá sobre todo, las organizaciones han de
consolidar una cultura ad hoc, en favor del
sinérgico alineamiento de esfuerzos tras el conocimiento,
inteligencia, prosperidad y desarrollo colectivos.
José Enebral
Consultor
Alta Capacidad