Valoraciones del estudio bibliográfico sobre la evaluación del impacto de la capacitación

Enviado por Msc. Renier Esquivel Garcia

Algunas definiciones
necesarias
Formas de
Capacitación
Tendencias en torno a la
formación y superación de los
Gerentes
Papel de la Dirección
sobre la formación y superación de los
Gerentes
Evaluación del sistema
de capacitación
El ciclo del sistema de
formación y superación de los recursos
humanos
Cultura y Clima
Organizacional
Conclusiones
Bibliografía

Introducción

Hoy en día se perciben los rápidos cambios
que ocurren en el entorno empresarial, influenciados por la
internacionalización de los negocios, la
innovación
tecnológica, el desarrollo de
la información y las comunicaciones, la creación de nuevos
valores
culturales, el medio ambiente
y la inestabilidad e impresivilidad existente. Cuesta A.
(1999).

El conocimiento
se convierte en un factor estratégico de gran importancia
para el desarrollo de las naciones; adquiere cada vez un valor
más relevante la preparación de las personas que
ocupan funciones de
dirección, a las que se exige un mayor
nivel de profesionalidad y desempeño.

Lo anterior presupone mayor interés y
dedicación de recursos y
esfuerzos en las acciones
encaminadas a asegurar la formación y superación de
los dirigentes que se puede definir como un proceso
sistemático y continuo, de carácter y contenido pedagógico y
político, encaminado a la elevación creciente de su
profesionalidad para la mejora constante de su desempeño y
los resultados de la
organización.

La ventaja competitiva básica de las empresas a
inicios del siglo XXI no radicará en los recursos
naturales, ni en específico en los recursos
energéticos, no radicara en los recursos financieros, ni
siquiera en la tecnología, sino en
el nivel de preparación de los recursos
humanos. Cuesta A. (1999).

Se debe trabajar en el empleo de
técnicas modernas de Dirección
Empresarial adecuada a las características de cada
organización y basadas en las mejores y
más avanzadas prácticas contemporáneas,
así como el amplio uso de todas las posibilidades de la
tecnología y servicios de
información y las telecomunicaciones, deben constituir prioridad del
país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la
gestión
y en los procesos
productivos.

En la actualidad la preparación abarca todo el
ámbito empresarial y aquellas organizaciones e
instituciones
que forman parte de la administración
pública.

Si mucho se ha avanzado en el proceso de capacitación y preparación de los
gerentes; es cierto que no se ha logrado, al menos de manera
directa, conocer acerca del impacto de los resultados de la
aplicación y efectividad de los procesos de
preparación y superación continua de los mismos, lo
que sin dudas resultaría importante aún cuando se
esté consciente que ha habido un efecto positivo sobre
dichos resultados pero no hay certeza de cuanto han influido
sobre los mismos, al no estar establecidos vías o
mecanismos de medición que lo permitan.

El presente resumen permite la actualización y
conceptualización de conocimientos universales alrededor
de temas novedosos relacionados con la evaluación del
impacto de la capacitación. La integración de los diferentes conceptos y
herramientas
permiten obtener un procedimiento
para conocer cual ha sido el efecto de la formación de los
directivos. Se beneficiarán todos aquellos que deseen
conocer cual es el impacto de la capacitación; pues la
investigación da la medida de los efectos
en la formación personal. Permite
mejorar los sistemas de
capacitación y así incrementar el nivel de
conocimientos y habilidades en la sociedad.

Desarrollo

1.1. Algunas
definiciones necesarias

En documentos del
Ministerio de Educación
Superior, MES (1997), se plantea que la
superación profesional constituye un conjunto de procesos
de formación continua que posibilita a los graduados
universitarios, técnicos medios y
obreros en sentido general, la adquisición,
ampliación y perfeccionamiento continuo de los
conocimientos y habilidades básicas y especializadas
requeridas para mantener y elevar su competencia
profesional de acuerdo a los avances científicos y
tecnológicos, lograr un mejor desempeño de sus
responsabilidades y funciones laborales y mejorar su desarrollo
integral cultural.

El concepto
superación es identificado muchas veces con otros, como
capacitación, formación y desarrollo.
Añorga y otros (2000) en su Glosario de
Términos de Educación Avanzada lo
definen como: "Figura dirigida a diversos procesos de los
recursos laborales, con el propósito de actualizar y
perfeccionar el desempeño profesional actual y/o
perspectivo, atender insuficiencias en la formación, o
completar conocimientos y habilidades no adquiridas anteriormente
y necesarias para el desempeño." Valiente P. y M. A.
Álvarez (2004). A partir del análisis de diferentes definiciones pueden
establecerse los rasgos fundamentales que expresan su contenido
como concepto y lo distinguen de los otros con los que se
confunde o identifica: la superación es un proceso, tiene
un carácter continuo, prolongado, permanente y transcurre
durante el desempeño de las funciones docentes o
directivas, a diferencia de la formación que constituye
una etapa inicial, de preparación, en el desarrollo del
docente o directivo que puede anteceder al momento de asumirlas,
su finalidad es el desarrollo del sujeto para su mejoramiento
profesional y humano, sus objetivos son
de carácter general: ampliar, perfeccionar, actualizar,
complementar conocimientos, habilidades y capacidades, y promover
el desarrollo y consolidación de valores. Lo cual
distingue la superación de la capacitación, que
tiene un significado más técnico o práctico
y comprende las acciones encaminadas a que todo trabajador, una
vez incorporado a la entidad, conozca las perspectivas que
ésta le ofrece para su desarrollo y realización
profesional dentro de la organización, y que generalmente
están asociadas a sus expectativas de progreso hacia
posiciones de mayor calificación, responsabilidad, reconocimiento social y
remuneración.

También se plantea que la capacitación
es:

Medio para desarrollar la fuerza de
trabajo en
cargos particulares. Dale y Arder (1950).
Se debe distinguir entre educación y
capacitación y la última es la preparación
de una persona para el
cargo y la primera, para la vida. Whitehill
(1953).
Es una necesidad, porque las personas aprenden de
todos modos en el ejercicio de sus funciones, la capacitaciones
una guía o ayuda. Mace (1990).

Se asume que la preparación tiene los mismos
objetivos que la formación, preparar al directivo para
ocupar el puesto de trabajo que se le asigne, se hablará
de ambos términos en igual sentido, no siendo así
con la superación, la cual es considerada la etapa
siguiente donde se amplían, completan, actualizan, etc.
los conocimientos, habilidades y demás….
según lo planteado en el resumen anterior el cual se
confeccionó con ayuda de Valiente P. y M. A.
Álvarez (2004).

1.2. Formas de
Capacitación

Se añade además las distintas formas de
capacitación que propone Rabaza Peñalver F.
et al. (2000).

Individual: reunión de personas de diversas
empresas y niveles de dirección.
Agrupación vertical: personas de la misma
organización pero de diferentes niveles de
dirección
Agrupación horizontal: personas de la misma
organización y de igual nivel de
dirección.
Agrupación de familia:
personas de la misma organización, que trabajen en
equipos lo cual incluye jefes y subordinados.

En muchas ocasiones se comete el error de no adiestrar
juntos a los que trabajan juntos. Se trata de capacitar Blake
M. (1962) al equipo para accionar y decidir en conjunto. El
jefe debe saber, enseñar, demostrar y acompañar,
esto supone la existencia de estrategia y
sobre todo enfoque estratégico en su
ejecución.

Métodos que pueden ser adoptados para
desarrollar la capacitación

Los métodos
para el desarrollo de los gerentes son muy variados y, en alguna
medida, están sujetos a circunstancias particulares de la
propia organización y del individuo en
sí.

Se aceptan como positivo los métodos
siguientes:

El aprendizaje
mediante el estudio sistemático.

Las posibilidades de que el directivo pueda ejercer
cada vez con mejor desempeño el papel correspondiente al
puesto que ocupa y se prepare, además, para
empeños superiores, viene dado en buena medida, por su
participación en actividades de estudios
sistemáticos sobre todo en cursos de perfeccionamiento y
mediante el estudio individual, estable y
organizado.

El aprendizaje mediante la
práctica.

En el presente aspecto desempeña un papel muy
importante el superior jerárquico del desarrollo. El papel
del superior jerárquico como formador es insustituible;
el aprendizaje
mediante la práctica y el estudio teórico se
complementan y se influyen recíprocamente. Mendoza
(1990).

Cualquier variante para capacitar debe partir por el
diagnostico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los
directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un
diagnostico previo, lo cual trae consigo la desmotivación
por los cursos recibidos, convirtiendo el
conocimiento impartido en tiempo
perdido. Por tanto es importante resaltar el lugar cimero que
tiene la determinación de las necesidades de
capacitación en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. De acuerdo con Tom.
H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay
una limitación en alguna parte.

Por su parte La Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y
Adiestramiento (UNECA) señala: ¨…enmarcando la
palabra necesidad, esta siempre nos da la idea de una carencia o
ausencia de algún elemento para el funcionamiento de un
sistema. Se
refiere a las carencias que los trabajadores tienen para
desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la
organización.

Es responsabilidad de los sistemas de
capacitación constar con instrumentos que le permitan
saber cual es la necesidad de aprendizaje de sus
trabajadores.

1.3. Tendencias en
torno a la
formación y superación de los
Gerentes

Actualmente se presenta en el mundo la Gestión de
Recursos Humanos como uno de los aspectos fundamentales para el
éxito
de cualquier organización. La Dirección General
debe desarrollar una serie de criterios acerca de cómo
formar y desarrollar a los empleados en la organización.
Lógicamente, la formación y desarrollo del personal
debe estar correctamente planificada en función de
los cambios tecnológicos que tienen lugar en el mundo, de
las transformaciones en la esfera del conocimiento, la necesidad
existente de que las empresas presten servicios con eficacia y
eficiencia. Por tanto en el mundo de hoy es imprescindible llevar
a cabo una planificación en el desarrollo y
formación de los recursos para lograr buenos resultados en
las organizaciones.

Hoy no hay prácticamente autor que no
señale que en el actual siglo las organizaciones
tendrán que hacer valer su ventaja competitiva, la que se
plantea a través de tres elementos claves.
Columbié (1999)

Innovación.
Excelencia.
Anticipación.

Ello obliga a un cambio en los
conocimientos y habilidades de los directivos, ocupando el factor
humano la primacía para lograr el éxito
directivo.

Es necesario que los contenidos de capacitación
partan de un diagnóstico de problemas y de
las formas de resolverlos; que se plasmen en contenidos de curso
y del material didáctico. Ros et al
(1998).

La capacitación debe ser considerada el corazón de
la actividad productiva. Al respecto, P. Drucker (1996) ha
planteado que "… la empresa
moderna o es una organización basada en el conocimiento, o
de lo contrario es una organización obsoleta, incapaz de
competir en el mercado con sus
concurrentes…". Por tanto, en la búsqueda de
mayores niveles de eficiencia económica y social se
necesita de un personal calificado, con amplio perfil ocupacional
e integrado en la nueva cultural de la
organización.

Hoy en día la formación y desarrollo se
basa en los siguientes objetivos y principios:

Objetivos:

Dotar a la entidad de los recursos humanos con los
conocimientos, aptitudes, actitudes,
es decir, las competencias
necesarias.
Mantener y desarrollar la competencia de todos los
recursos humanos.
Determinar las necesidades de formación del
personal de acuerdo a las funciones y tareas de cada puesto de
trabajo y los requisitos de calidad
establecidos para ellos a demás de los conocimientos
complementarios necesarios en su formación.
Contribuir al mejoramiento de los métodos de
trabajo y estilos de dirección en los diferentes niveles
de satisfacción individual, la
comunicación entre grupos e
individuos y la imagen y
cultura de
la organización.
Fomentar una cultura del cambio y mejoramiento
continuo de los métodos y condiciones de
trabajo.

Principios fundamentales:

La formación y superación debe
considerarse como un proceso continuo y permanente, flexible y
dinámico.
La formación requiere, en primer lugar, la
creación de un ambiente
propicie para el aprendizaje: una organización de
trabajo basada en funciones amplia y enriquecida,
práctica de comunicación entre el personal y los
gerentes, y cierto grado de autonomía para que el
personal pueda aprender.
La formación debe contemplar no sólo
las acciones necesarias para dotar a los trabajadores de los
conocimientos y habilidades que necesita en lo inmediato, sino
que debe anticiparse a los cambios que deben llevarse a cabo en
la empresa, de
ahí la consideración de la
superación.
La formación y superación debe abarcar
a todos los trabajadores. Los esfuerzos en la formación
de los directivos no son suficientes para provocar los cambios
cualitativos de forma y de contenido que se requiere en cada
una de las entidades.

Otra de las tendencias esta dada porque los actos
formativos deben basarse en la relación teórica –
práctica introduciendo problemas del proceso productivo en
el aula y acercando el curriculum a
lograr un desempeño efectivo en la organización.
Requiere que se incluyan temas relacionados con la
comprensión del proceso productivo en su conjunto, con
aspectos estratégicos de la empresa y, a la vez, con temas
técnicos vinculados a la gestión del
proceso.

Los directivos que aspiren a marchar a la vanguardia
deben ser capaces de mantener la estabilidad y actuar de acuerdo
a los paradigmas que
se van imponiendo, concibiéndolos como expresión
del conocimiento humano en forma de modelos,
normas, reglas
y patrones que operan en el funcionamiento del sistema. De todo
este arsenal se debe proveer en cursos de
capacitación.

Lógicamente, la efectividad del proceso de
aprendizaje se verificará luego en la práctica, en
resultados cualitativos de la gestión
empresarial que sea capaz de obtener en un período de
tiempo específico. Por tal razón las empresas
tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del
país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y
servicios de calidad, para lo cual la formación y
superación de los gerentes en temas como la gestión de
calidad y otros es vital y estratégico.

1.4. Papel de la
Dirección de las empresas sobre la formación y
superación de los Gerentes

Dentro de las empresas es la alta dirección quien
decide el camino de la actividad de formación y
superación profesional al definir la misión,
los objetivos y el perfil de los trabajadores que desea a
alcanzar, de lo que lógicamente depende la
formación y desarrollo de los Recursos Humanos,
condicionado a los cambios estructurales en la empresa, la
adquisición de nuevos equipos y tecnologías, la
detección de necesidades, entre otros aspectos.

En tal sentido es categórica Mace (1990)
con la siguiente afirmación:

"El objetivo de la
tarea del ejecutivo, en otras palabras, la tarea de
enseñar, es utilizar las facultades y capacidades de otras
personas. Utilización efectiva significa desarrollar el
potencial latente de los subordinados. Por consiguiente, el
adiestrar a los subordinados no es una técnica que haya de
ser adoptada y empleada por los administradores como un
instrumento, un método, un
invento, sino que es un modo de administrar: es administración."

Peter Drucker, famoso consultor norteamericano,
planteó en 1985: "desde mediados de los años 70, lo
que conocíamos sobre administración ya no nos sirve… en el
futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de
olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las
cosas nuevas que tienen que hacer…"

La Dirección debe contribuir a la
formación de un Clima
Organizacional favorable para que el gerente se
desempeñe correctamente. Cuando se habla de Clima
Organizacional se entiende por la percepción
que tienen los trabajadores del ambiente donde laboral (P.
Goncalves 2000), el mismo influye en el desempeño de
los trabajadores según criterio de P. Goncalves (2000);
Ferreira (2003); Carvajal (2000); Hall (1996) y Davis
(1985).

Es necesario que se capaciten tanto los directivos de
nivel primario, nivel intermedio y los nivel primario, así
como los trabajadores, si se capacita la alta dirección
solamente, es difícil la aplicación de los cambios
y si se capacita a los mandos intermedios o primarios y
trabajadores no va a existir un entendimiento con la alta
dirección y tampoco ocurrirá el cambio.

En Almaguer L M. (2002) se argumenta lo anterior
mediante dos criterios, uno es el llamado "efecto
salidero’’, consiste en la falta de relación
entre la preparación del equipo de dirección, y los
demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y
habilidades. El esfuerzo directivo se desvía al no existir
una correspondencia entre todos, con respecto a conocimientos y
habilidades, tales como: trabajo en
equipo, negociación, solución de conflictos,
comunicación, etc. Y el otro es el "efecto de prensa’’, se da cuando se
prepara al personal de primera línea o de los mandos
intermedios, y la alta dirección no se prepara o se
preparan algunos compañeros, y no hay una toma de conciencia en la
aplicación del nuevo conocimiento y/o habilidad. Por lo
general haciéndose inaplicable por la presión de
los mandos superiores.

Queda claro que la dirección juega un rol
principal en la empresa actual, siendo la responsable de la
formación y superación de los recursos
humanos.

1.5.
Evaluación del impacto de la
capacitación

La evaluación de impacto, puede definirse como el
proceso mediante el cual se mide y valora la eficacia y
pertinencia de los currículos de formación para
satisfacer necesidades y requerimientos de las empresas y de los
trabajadores. En el ámbito individual del egresado, se
orienta a determinar también, las modificaciones sociales
y económicas que pudiesen haber resultado de la
formación recibida, o pudiese atribuírsele a su
participación en el proceso formativo. Es un proceso
participativo que involucra a todas las instancias que conforman
el sistema de formación. La participación debe
darse no sólo en el proceso mismo de la evaluación,
sino también en la aplicación oportuna y efectiva
de las medidas correctivas que de ésta se derivan.La
evaluación no es simplemente el hecho de aplicar una
prueba final del curso, sino un proceso sistemático e
ininterrumpido que parte de conocer: ¿Qué entrada
tendrá en el proceso?, ¿Qué conocimientos?,
¿Qué experiencias tienen en la esfera de la
dirección los cursistas?, ¿Cuál es la brecha
entre el estado real
y el deseado?

Evaluar el impacto de la capacitación resulta
vital para que las áreas de recursos humanos demuestren
fehacientemente la utilización de la gestión de la
capacitación para obtener mejoras en el desempeño
de las organizaciones, materializados en un notable incremento de
la eficacia, la eficiencia y la competitividad. Guerrero L. y Nancy
García (2003).

Rabaza F. et al (2003) considera que las
observaciones más generales al evaluar cualquier sistema
de capacitación son:

Relación de la capacitación con las
necesidades del sistema.
Impacto en cuanto a resultados productivos o de
servicios, promoción de los directivos, y
fluctuación de los gerentes.
Otro ángulo del análisis que es
común a toda organización es su dimensión
social, el clima de la organización ha de ser factor de
análisis para valorar los resultados de la
organización y la relación jefe –
subordinado.

Tres son los criterios (Chiavenato 1992) de
eficacia de la capacitación:

Importancia: Se deben dirigir hacia los objetivos
más importantes.
Transferibilidad: Los conocimientos y habilidades
ofertadas deben ser aplicables a la situación concreta
del dirigente.
Alineación sistémica: El sistema de
conocimiento y habilidades desarrollado debe y tiene que ser
aplicado a todo el sistema.

A continuación se añaden otro conjunto de
conceptos necesarios para la buena comprensión del
tema:

Impacto de la capacitación: es la
repercusión que tiene la capacitación recibida,
mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los
individuos, su desempeño en el puesto de trabajo, el
mejoramiento del eficacia, eficiencia y competitividad de su
organización y la relación de esta última
con su entorno y el ambiente externo en general.

Otra cuestión es que a la hora de abordar el tema
aparecen diversos términos que no hacen distinciones en
sus significados; se pueden encontrar vocablos como:
resultado, efecto, impacto; indistintamente
utilizados.

Resultado, según el Diccionario de
La Lengua
Española (1995), significa "efecto y consecuencia de un
hecho, operación o deliberación".

El vocablo está en correspondencia con los
cambios cualitativos y cuantitativos producidos por la acción,
en relación directa con los objetivos y deben encontrarse
previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia
capacitación. La consecuencia inmediata y directa del
proceso de enseñanza aprendizaje, su evaluación,
partiendo de objetivos previamente definidos;
proporcionará los datos que
consideramos como resultado.

La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las
acepciones del término efecto las
siguientes:

Lo que sigue por virtud de una causa.
Fin para que se hace una cosa. El efecto que se
desea, lo destinado al efecto.

Efecto: son las incidencias de la acción
sobre los medios físicos y humanos circundantes. Ellos
conjugan los resultados de la acción con otras
dinámicas o limitaciones propias del lugar donde se
desarrolla la acción.

El efecto de la capacitación se concibe
como el grado en que se modifica el comportamiento
del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y
habilidades que puede aplicar en su situación
laboral.

Al intentar evaluar el impacto de la capacitación
de los directivos se ha reducido el análisis a la
evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o
sea; a los resultados y en algunos casos a su
efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente
con el impacto producido; pues no incluye los cambios
actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su
incidencia en la sociedad. La evaluación del impacto es un
juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y
cualitativos operados en las personas y las organizaciones
beneficiadas por la acción de capacitación
estableciendo un vínculo de causalidad directo o
indirecto.

El concepto impacto ha sido objeto de múltiples
definiciones en la literatura referida a los
problemas de la formación y superación de los
recursos humanos. Ortiz (2003) señala al respecto
que es "la fuerza de una situación sobre otra (…) un
indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los
resultados alcanzados en la práctica y en su influencia en
los cambios ulteriores"Rabazza (2003) lo define como el
"efecto en los individuos y en consecuencia en el rendimiento de
sus organizaciones" que ha de producir la capacitación y
el aprendizaje. Para Cabrera J. (2003) impacto es "una
situación que produce un conjunto de cambios
significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o
imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la
sociedad." Una de las acepciones del término (Diccionario
de La Lengua Española, 1995) es, precisamente, "huella o
señal que deja". Así, el impacto debe verse
como:

Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y
los efectos.
Cambios durables: permanencia después de la
acción, considerando un margen de incertidumbre que
debe asumir con el tiempo.
Cambios en la vida de las personas, las
organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a
estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el
uso que hagan de lo aprendido.
Cambios con vínculos de causalidad directa o
indirecta con la superación y la capacitación:
debe establecerse previamente la relación con la
acción para que puedan establecerse con
certeza.

Medir el impacto de la capacitación es la
valoración que se realiza sobre la dinámica de los
cambios cuantitativos y cualitativos operados en las
organizaciones, los grupos directivos y las personas que
trasmiten beneficios previstos y derivados de la acción de
capacitación, estableciendo un vínculo de
causalidad directo o indirecto. Msc. García Colina F. y
Msc. María de los Angeles Morell Alfonso
(2003).

1.5.1. Referencias de estudios realizados. Procedimientos
existentes para el conocimiento del impacto de la
capacitación

En el presente epígrafe se realizó una
amplia valoración de los modelos, procedimientos y
metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el
conocimiento del impacto de la capacitación. Se estudiaron
varios autores, que se muestran a continuación,
acompañado de una valoración del autor de la
presente monografía.

Se analizó la metodología de Vázquez
Socarrás A. e Idania Pérez Carmona (2003), es
una de las propuestas más completas para la
medición del impacto de la capacitación, comienza
con el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el
curso; se evalúa el diseño
del mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la
evaluación de la efectividad del curso y en un tercer
momento; se mide el impacto de la capacitación. En cada
uno de los momentos se establecen indicadores a
medir, los cuales se obtienen mediante los diferentes
instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son
encuestas y
entrevistas. Y
para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista
individual, colectivo, social y económico donde se
establecen indicadores de impacto de la
capacitación.

El autor de la presente monografía
considera la utilización del tercer momento de la
metodología como columna vertebral cuando el estudio que
se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en
la empresa en estudio, además ya están establecidos
indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la
capacitación, junto con los instrumentos ya
validados.

En Guerrero L. y Nancy García (2003) se
destacan cinco niveles que consensualmente han entendido que
abarca el proceso de medición, ellos son: Primer nivel; la
satisfacción de los cursistas. Segundo nivel; cambios en
el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos. Tercer
nivel; aplicación en el puesto de trabajo. Cuarto nivel;
Impacto en la productividad, la
eficacia y eficiencia de la organización. Quinto nivel;
Impacto social.

Apoyados en los niveles proponen una metodología
donde señalan cuatro momentos bien definidos que se
presentan a continuación:

Definir el impacto que se desea lograr en consonancia
con la proyección estratégica de la
organización y las competencias necesarias asociadas.
Partir del análisis de la cadena de
valor y los procesos claves.
Diseñar el programa de
capacitación necesaria.
Ejecutar el programa de capacitación y
realizar mediciones intermedias.
Evaluar el impacto del programa de
capacitación mediante los indicadores previamente
definidos, y reajustar programa de
capacitación.

La metodología anterior es aceptada de forma
general, aunque no tiene en cuenta que el impacto de la
capacitación va a depender, entre otras, del Clima
Organizacional, donde se desempeña el graduado. En
Almaguer L M. (2002) se plantea que el desempeño
del directivo va depender de la relación entre la
preparación del equipo de dirección, y los
demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y
habilidades, o sea que la preparación del directivo debe
ser común a la de los demás miembros de la
organización, de no ser así, trae consigo problemas
con la comunicación ascendente y descendente, el proceso
de negociación y solución de conflictos, el trabajo en
equipos, etc. todas variables del
Clima Organizacional. Puede suceder que se preparen los mandos
intermedios y no la alta dirección, en ese caso
existiría una presión sobre los mandos intermedios,
los cuales les seria difícil poder
desempeñarse con los nuevos conocimientos y habilidades y
lograr un impacto positivo que es lo deseado cuando se capacita.
El conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia
en casi todos los estudios que se realizan hoy día en el
mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de
variables, tales como el liderazgo,
la
motivación, la comunicación, el sistema de
estimulación, entre otras, que serán expuestas
más adelante.

En Almaguer L M. (2002) se comenzó el
estudio por el diagnostico del Clima Organizacional, lo cual el
permitió obtener un clima favorable y descartar la
posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional
imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen
desempeño del cursista y por ende el impacto que pueda
provocar en la organización. La metodología que
propone, consiste en la aplicación de encuestas de clima
laboral, competencia, de capacitación a dirigentes,
entrevista
dirigida al departamento de capacitación. Se analizan los
resultados evaluativos a dirigentes, el cumplimiento de los
objetivos de la organización, los cursos recibidos y los
indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad
de criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y
otros que no es posible medirlo o difícil de hacerlo. Lo
que si es cierto que es una área del saber bastante joven
y aunque se han realizado investigaciones
todavía se encuentran pocas.

En el modelo de
Kirkpatrick y Philips (Philips J. 2000) se proponen 4
niveles de evaluación:

El primero: de satisfacción de los cursistas. El
segundo: de aprendizaje. El tercero: de Aplicación. Y
cuarto: la relación Costo
beneficio.

Philips en su artículo titulado: ROI. Más
allá del cuarto nivel expone que en el 5to., y más
importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversión. Se compara el importe de
beneficios de la formación con los costes, y se exponen
las siguientes fórmulas para el cálculo:

ROI = Beneficios netos / Costo total del programa
formativo

Beneficios netos = beneficios del programa – Coste
total del programa formativo.

Relación Costo/Beneficio (RCB)

RCB = Importe total de los beneficios del programa /
Costo total del programa formativo.

En los niveles de Philips J. (2000), se
añade la relación costo – beneficio, que brinda una
información certera de si existe impacto o no, pues si los
beneficios que aporta la capacitación son mayores que el
costo de la misma se estará en condiciones de sentir
satisfacción por la inversión realizada. El impacto
no debe verse solo desde el punto de vista económico, sino
también, del ambiente externo en general. Además,
muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la
capacitación y en el mejor de los casos, solo se conocen
los costos y no con
la total exactitud, lo cual desfavorece la determinación
del indicador costo – beneficio.

En el artículo de Kirkpatrick y Philips analizado
en Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que
la medición de los niveles va disminuyendo en cada empresa
de un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los
últimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular
el ROI. Y afirman que la causa esta dada a que las
técnicas se hacen más complejas y costosas a la
hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre
la repercusión de la capacitación en la eficacia,
eficiencia y la competitividad de la
organización.

En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003)
se considera que para realizar una evaluación objetiva de
la contribución de la capacitación al logro de las
metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y
la evaluación de los cambios que se verifican a nivel
individual y de la organización en general. Por tal
razón proponen los siguientes puntos:

- Durante el proceso
- Al final del proceso
- Tiempo después del proceso
La evaluación del proceso de
capacitación:
La evaluación de la incidencia de la
capacitación en el individuo:

¿Qué le aportó al trabajo de
dirección?
¿Cuál ha sido el crecimiento y
desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de
capacitación y la correspondencia entre el proceso y
la satisfacción de las necesidades?
Satisfacción: Con el sistema de
capacitación, con las acciones de capacitación,
posibilidades de aplicación de los
conocimientos.
Relaciones con jefes, subordinados, con iguales,
con los recursos, clientes,
otros.

Impacto organizacional:

Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de
producción, costos, índices de
desperdicios y rechazos, fluctuación y rotación
de personal, aprovechamiento del fondo de tiempo,
otros.
Indicadores de eficacia: Indicadores
específicos de la función en particular,
participación en eventos,
innovaciones tecnológicas.
Clima laboral.
Satisfacción al cliente.
Marcas, patentes.
Otros.

En el mismo artículo Cabrera J. y Dr. Felipe
Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la
evaluación de la formación, descritos por Amat
(1998). Los niveles son similares a los mencionados con
anterioridad y a los que plantea Agüero M. (2003) y
por Pérez Vega S. et al (2004). En el
primero se busca la satisfacción de los estudiantes, el
segundo tiene como objetivo la evaluación de la
comprobación del aprendizaje de los conocimientos, luego
se persigue la medición de la aplicación de lo
aprendido, en otro nivel se busca el efecto de los indicadores de
calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del
impacto económico, en el mismo se trata de evaluar la
rentabilidad económica de la formación a
través de la comparación entre el importe invertido
en la acción formativa y el aumento del beneficio de la
empresa como consecuencia de la formación siguiendo los
siguientes pasos:

- Costes directos
- Costes indirectos
Cálculo de importe invertido en
formación:
Cálculo del aumento de ingresos que se
consiguen por la formación:

Incremento de ventas e
ingresos
Mejoras en la calidad y la
productividad

Cálculo de la reducción de gastos que se
derivan de la formación:

Reducción de gastos en materias primas, mano
de obra, energía, etc.

Cálculo de la rentabilidad por
comparación entre la inversión y la mejora del
resultado de la empresa:
Cálculo del rendimiento de la
inversión:

El ROI, ratio que divide el benéfico de la
inversión en formación y el importe
invertido.

Cálculo de la tasa interna de
rentabilidad:

Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto
por Amat (1998), que aparece en el artículo de
Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo
propuesto por Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad
de medir el impacto mediante indicadores económicos. El
problema radica en el análisis multivariable a realizar
para estudiar la influencia de varias variables en el aumento de
diferentes indicadores, es decir, es necesario saber que el
aumento de uno u otro indicador es debido a la
capacitación que recibió el estudiante y no a otras
causas existentes.

Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso
(2002) cuando habla de la Auditoria de Formación, como
herramienta de evaluación, que parte de los principios
básicos de la auditoria, se aplica a las necesidades
concretas de la formación de la empresa y permite evaluar
la calidad del dispositivo de formación establecido y
ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los
demás autores. Su desarrollo tiene en cuenta las
condiciones y características propias de la
organización en la que se aplica.

Dentro de los niveles de evaluación
incluye:

Evaluación de nivel de satisfacción de
los asistentes
Evaluación de aprendizaje efectivo
Evaluación de la aplicación al
puesto
Evaluación del impacto de la formación
en el conjunto de la organización

La autora apunta que normalmente las organizaciones
realizan solo el primer tipo de evaluación, lo cual evita
llegar a conocer hasta qué punto se ha producido una
transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de
trabajo y la eficacia del desempeño de las personas
capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitación,
en correspondencia con el cuarto nivel establecido por la autora,
considera que el principal elemento a tener en cuenta es
identificar en qué medida ha contribuido a la
consecución de los objetivos estratégicos de la
organización. Con respecto a las áreas que se
analizan, se debe partir del tipo de información requerida
y pueden abarcar aspectos pedagógicos, legales, sociales,
económicos u organizativos. Una vez determinados los
elementos que se consideren más relevantes para la
organización, se definen las áreas principales a
evaluar con el propósito de conocer su grado de eficacia y
ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad
pedagógica, eficiencia económica, impacto en el
clima de la organización, etc.

En Msc. García Colina F. y Msc. María
de los Ángeles
Morell Alfonso (2003) se considera que la evaluación
este orientada en tres dimensiones a considerar:

La Humana
La Técnica o profesional
La Económica

Los resultados esperados de la capacitación en
dirección a los gerentes han de tener como referencia las
tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos de
las variables que deben ser modificados en el proceso en
correspondencia con los objetivos a lograr. A continuación
se proponen las distintas variables en cada dimensión y un
acercamiento a los rasgos a medir.

La Dimensión Humana: debe recoger
información referida a los cambios operados en el nivel
conductual y enriquecimiento de valores en el gerente.
Están orientadas al SABER SER, considerando las siguientes
variables:

1. La
personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de
madurez (mecanismos autorreguladores), carácter, nivel
temperamental, grado de motivación
con que asume nuevas tareas o ideas, la comunicación, la
escucha, la empatía, nivel de influencia mediante la
persuasión y otros estilos.

2. Habilidades o capacidad para la creatividad,
espíritu renovador e innovador, el liderazgo:
conducción de personas, formador de líderes o
agentes de cambio.

3. Actitudes o cambios de conducta
asociados a ser ejemplo para los demás, formador de
equipos, pro activo en la solución de los problemas que se
presentan, actitud de
cambio y pensamiento
estratégico.

4. Comportamiento político asociado a la moral y la
ética
del directivo y poseedor de una cultura integral.

La Dimensión Técnica Profesional: Debe
recoger información referida a los cambios asociados a las
habilidades inherentes a la profesión de un directivo.
Están orientadas al SABER HACER y considera: la
consecución del logro de objetivos y metas, la toma de
decisiones y ejecutividad, la planeación, el control, la
organización, mantener y utilizar un buen sistema de
información y de comunicación, sagacidad en la
selección del personal, atención constante por la
capacitación, saber distinguir entre lo prioritario y lo
secundario, promotor de la participación, uso efectivo de
la autoridad y la
delegación, motivador y entusiasta, reconocedor de la
necesidad del cambio, pensamiento y actitud
estratégica.

La Dimensión Económica: Vinculada a la
aplicabilidad del aprendizaje y a los resultados obtenidos, los
que en su mayoría pueden ser medidos cuantitativamente, y
tienen que ver con el desempeño concreto en el
trabajo de dirección. Están orientadas al SABER
ESTAR y consideran las siguientes variables:

Incrementos cualitativos y cuantitativos en la
gestión de dirección (beneficios), en los niveles
de producción, en los niveles de ventas y/o servicios,
en los niveles de calidad, en los niveles de exportación, y en la rotación de
los inventarios en
almacén
Disminución de costos de la actividad de
dirección, incluye: reducción de inventarios en
almacén, racionalidad de los recursos
humanos, reducción de los insumos materiales,
racionalidad de la transportación.
Eficacia en la cumplimentación de las metas:
grados de consecución de los criterios de medida, nivel
de cumplimiento de los programas y/o
proyectos
asignados, criterios y valoraciones de los
clientes.

En Rabaza F. et al (2003) se hace una
propuesta metodológica que se presenta a
continuación:

Análisis con los solicitantes de la
capacitación, a fin de definir el impacto real que ha
tenido el diplomado, considerando variables especificas para
cada organización.
Aplicación de la encuesta a
los cursistas.
Sesión de trabajo en grupo para
recoger la opinión de los cursistas en cuanto a:
perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los
conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la
"dirección" en su organización.

El análisis propuesto considera de tres niveles,
el primero se centra en el impacto para toda la
organización, el segundo para los cursistas y el tercero
se centra en la opinión de los cursistas sobre el proceso
de capacitación recibido.

La metodología se aplica a través de la
medición de variables que conforman la encuesta. Ellas
son:

Saber: Tener conocimientos que exige la
situación. Esto se relaciona con los resultados
obtenidos en el diplomado, pero, se consideró importante
conocer la opinión del cursistas sobre la
relación de lo recibido en el diplomado con la realidad
organizativa que enfrenta.
Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos.
Destrezas y aptitudes que posee para la solución de
problemas concretos.
Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que
se precisan para integrarse a la
organización.
Querer hacer: Que las personas deseen poner en
práctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia a
la macro y micro motivación.
Poder hacer: Que se puedan poner en práctica
las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y
sistemas internos y externos a la
organización.

Se agrego una sesión vinculada con mejoramiento
personal, que se relaciona con; el salario, la
promoción y su percepción sobre su
percepción sobre su mejoramiento personal y la
atención a su familia.

La metodología esta diseñada para medir el
impacto después de impartido el diplomado.

Son múltiples y variados los análisis y
las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un
modelo de evaluación de la capacitación en las
organizaciones.

1.7. El ciclo del
sistema de formación y superación de los recursos
humanos

En el enfoque tratado por Guerrero L. y Nancy
García (2003) se consideran los estudios de
medición de impacto como fase terminal del proceso, se
mide el impacto y se acabo el estudio, seguramente la
información obtenida les servirá a los
investigadores, capacitadores y demás de alguna manera,
pero no se manifiesta como una variable de salida en la
investigación.

Es necesario enfocarse a la mejora constante mediante la
medición del impacto de la capacitación, por eso se
mide el impacto para mejorar el proceso de formación y
superación de los Directivos. De la anterior idea, se
percibe que el proceso de formación y medición del
impacto, sigue un ciclo.

En Clement D. y Aimara García (2004) se
considera que la medición del impacto de la
capacitación es un punto de partida para aportar
información, retroalimentarse y profundizar en los
Principios, Diagnóstico, Planeación y Acciones de
Formación, ha de servir para mejorar la práctica y
para brindar garantías a los clientes.

Se considera entonces que los sistemas de
capacitación siguen un ciclo que permite mejorar de forma
sistemática los conocimientos de los recursos
humanos.

De forma general el ciclo del sistema de
capacitación comienza con la detección de
necesidades de aprendizaje, luego el cursista recibe los
conocimientos y debe ir a la organización y
desempeñarse, en cada momento se puede medir el impacto de
la capacitación, cada medición de impacto sirve
para ir perfeccionando el propio sistema de
capacitación.

1.8. Cultura
Organizacional, Clima Organizacional. La relación
existente entre ambasComo se dijo en el epígrafe 1.5.1
se ampliaría lo relacionado con el Clima Organizacional,
por su importancia en la medición del impacto de la
capacitación que ya se mencionó.

Para hablar de Clima Organizacional es necesario empezar
por saber que es la Cultura Organizacional y su relación
con el primero.

En Carvajal (2000) se hace referencia a los tres
conceptos que aparecen a continuación:- Granell
(1997) define el término como "… aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social…" esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa
está determinado por los "… valores, creencia, actitudes
y conductas." – Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como "…un modo de vida, un sistema de creencias
y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización." – Valle
(1995) establece que la cultura de una organización es
"… fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y
las asunciones de éstas."Siempre que se habla de
filosofía de trabajo, también se está
hablando de la cultura organizacional o de la forma de
desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren
dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. La cultura
abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no
esté contemplada dentro de ella. La cultura determina la
forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias,
estructuras y
sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta
de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de
la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y
hazañas.Cultura subjetiva: está dada por: –
Supuestos compartidos: como se piensa aquí. – Valores
compartidos: en que se cree aquí. – Significados
compartidos: como se interpretan las cosas. – Entendidos
compartidos: como se hacen las cosas aquí. – Imagen
corporativa compartida: como nos ven.La cultura
organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema
gerencial, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a
esos principios básicos. Según los valores, los
empleados perciben la realidad que los rodea.La importancia de
los valores radica en que se transforma en un elemento motivador
de las acciones y de la conducta humana,
define el carácter fundamental y decisivo de la
organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización. Los valores deben ser
claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros
y niveles de la organización, para que exista un criterio
unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los
miembros de la organización. Ferreira (2003).Los
valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto
social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y
culturales. (Davis 1985).El término cultura
debería reservarse para: el nivel más profundo de
presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa, las cuales esperan inconscientemente y
definen en tanto que interpretación básica la
visión de la empresa tiene de sí misma y de su
entorno. Dichas presunciones y creencias son respuestas que ha
aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio
externo, y ante sus problemas de integración interna.
(Shein, 2002).

1.8.1 Relación entre Cultura y Clima
Organizacional

Muchas veces se tiende a confundir el significado
correspondiente de los términos cultura y Clima
Organizacional, para el desarrollo de este epígrafe se
tomó de Ferreira (2003), tres enfoques que permiten
visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las organizaciones.Enfoque
estructuralista: define el clima organizacional como el
conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman. Enfoque
subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado
se forma de la organización. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza
por ser el más reciente y visualiza el clima desde el
punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste
el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en
otros factores importantes como las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización determinada. La cultura es un principio
regulador más general y universal, el clima organizacional
es un principio regulador particular y relativamente cambiante.
El clima es una manifestación de algunos aspectos
superficiales de la cultura. (Martínez
2004).

1.8.2. Clima Organizacional

Carvajal (2000) plantea estar de acuerdo con el
planteamiento de Dessler (1993) que dice que no hay un
consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo; se
supone además como una fuerza que influye en la conducta
del empleado (P. Goncalves 2000; Ferreira 2003; Carvajal 2000;
Hall 1996). En tal orden de ideas es pertinente
señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que
desempeñan.Constituyendo los anteriores conceptos de Clima
Organizacional expresión del enfoque de
síntesis planteado en el epígrafe anterior al
contener la percepción que la persona tiene de la
organización para la cual labora, y la opinión que
se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores
culturales más profundos de la organización, por lo
que se puede inferir que el Clima es el ambiente de
trabajo propio de la organización (Likert, 1967;
Davis, 1985). La teoría
de Clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la
percepción. Si las características
psicológicas de los trabajadores sirven para interpretar
la realidad que los rodea, se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, se infiere entonces que el
Clima Organizacional es un fenómeno circular en el
que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan
la percepción de los trabajadores. (Ferreira 2003,
Carvajal 2000). El Clima influye en la motivación, el
desempeño y la satisfacción en el empleo. Los
empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y
frustraciones basándose en la percepción que tienen
del clima en la organización. (Davis 1985)Para
Goncalves (2000) el Clima Organizacional tiene
repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

Dentro de la organización, el Clima
Organizacional es explicado por un conjunto de dimensiones que
definen el tipo de ambiente en el que laboran los empleados,
según criterios de diferentes autores, como son:
Ferreira (2003), Carvajal (2000), P. Goncalves (1997), Litwin
y Stinger (1978), Garciga (1995) y Guimarais (2003); Likert
(1967), y según estudios realizados por Ribera
(2000), Cabrera (1999), Flores (2004), Mancilla (1996) y
Márquez (2001).

Conclusiones

El análisis de la bibliografía
permitió la actualización y
conceptualización de conocimientos universales alrededor
de temas novedosos relacionados con la evaluación del
impacto de la capacitación.
Son varios los criterios que existen para evaluar el
impacto de la capacitación, pues se encuentran diversos
autores profundizando en el tema y aportando ideas. No obstante
se percibe un tronco común y es que: se debe medir el
impacto en diferentes niveles y en diferentes momentos. Y es un
tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la medición
del impacto en los indicadores económicos.

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la Capacitación. Propuesta de Metodología".
Artículo en soporte magnético. Ponencia
presentada en el evento sobre la Evaluación de Impacto
de la capacitación, Matanzas, Cuba.

Msc. Renier Esquivel Garcia

Dr. Eberto P. Morales Gutierres