(Abstract de presentación de
Eric Gaynor Butterfield en "Jornadas de Marketing 1 to
1", Buenos Aires,
Mayo 1999) –
- Introducción y
Orientación Principal - Metodología de Ventas :
CRM como camino hacia el marketing
personalizado - La diferencia de
enfoque - La ventaja competitiva de la
empresa latinoamericana. En qué
consiste - Tests y Dinámicas de CRM
– Marketing one to one - Dinámica
CRM (PROMAS S.A.) - CRM
– Casos
Introducción y Orientación
Principal
En esta sección dedicada a la "Inteligencia
Comercial" se ha de incluir aquellos aspectos particulares que
tienen que ver "con la mirada hacia el Cliente".
Muchas personas se preguntan a veces "cómo es
posible que siendo tal persona como es
– que muchas veces tenía incluso dificultades para
pasar los exámenes más sencillos en la escuela
secundaria – haya llegado a ser millonario".
Se cuenta la historia de un grupo de
graduados de la escuela secundaria que todos los años se
encontraban en una cena de fin de año para celebrar su
graduación del secundario, que había sido en el
año 1970. Año tras año, desde el año
1970 hasta el año 2004, se reunía la promoción de graduados de dicha escuela
secundaria, en una cena donde recordaban los buenos tiempos
pasados.
Uno de los graduados era George quien había
llegado a ser socio de una firma líder
en auditoría externa; otro era Bill quien se
destacaba como Profesor de
una prestigiosa Universidad; y
también participaba Christian que tuvo una exitosa carrera
en una empresa
multinacional líder en productos
masivos, llegando a ocupar una presidencia regional. Todos ellos
habían sido muy buenos estudiantes y habían
alcanzado gran éxito
en sus distintas y respectivas carreras, y nunca olvidaban a
Larry quien siempre tuvo dificultades en la secundaria para
aprobar incluso materias que eran relativamente
fáciles.
Sin embargo Larry después de algunos años,
y contra todos los pronósticos, se había convertido en
el hombre
más rico del planeta superando incluso a Larry Ellison y
Bill Gates.
Por otro lado, las cosas no seguían siendo tan promisorias
tanto para George (quien vio interrumpida su carrera en la empresa
líder en servicios de
auditoría externa) como para Bill (que no había
alcanzado tenure y se vio en la necesidad de buscar otros caminos
alejados de la Universidad que no eran tan promisorios), y
Christian (cuya empresa
multinacional se esfumó al participar de un proceso de
Mergers & Acquisitions).
Estando las cosas no tan bien para George, Bill y
Christian en los últimos tiempos siempre tuvieron la
intención durante la fiesta anual de promoción, de
preguntarle a Larry "como hizo para ser un hombre tan
rico, el hombre más rico del planeta". Y en este
año – el 2004 – estaban decididos a no dejar
pasar ésta oportunidad en la fiesta anual de
promoción. De modo que cuando casi todos se habían
ya retirado del restaurante y quedaron pocos, se animaron George,
Bill y Christian a acercarse a Larry para preguntarle que "es lo
que había hecho para ser tan rico", manifestándole
que ésta era una gran inquietud que ellos
tenían.
Los tres se sentían temerosos de que Larry les
diera la verdadera respuesta y no acabara mintiéndoles ya
que dentro de su ser consideraban que era una fórmula
importante y que usualmente las personas no lo comparten. Sin
embargo , contra esta pregunta Larry dijo que estaba encantado de
poder
contestarla y que le hubiera gustado que lo hicieran antes ya que
esta inquietud databa de cierto tiempo, pero
bueno, teniendo en cuenta que la pregunta era formulada ahora, el
estaba encantado de responderla en este mismo momento. Y la
respuesta que Larry le dio a sus tres amigos es la siguiente: "En
todos mis negocios yo
siempre gano solamente el tres por ciento en lo que
vendo".
Bill, George y Christian se sintieron un poco burlados
ya que siendo ellos excelentes profesionales y expertos en el
manejo de números y todo lo cuantitativo relacionado con
las finanzas,
sabían que una utilidad del 3 %
no podía ser suficiente ni siquiera para permanecer y
sostenerse en el negocio ya que empresas con
índices más altos habían quebrado. Uno de
ellos, George, que estaba más bien enojado pues se
sentía un tanto burlado, le increpó a Larry: "Mira
Larry, a nosotros no nos está yendo muy bien
últimamente como tu lo sabes, no somos ningunos
estúpidos puesto que hasta te hemos ayudado a pasar muchas
de tus materias en el secundario, y no queremos que te burlas de
nosotros dándonos este tipo de respuesta. Si no quieres
responder no lo hagas, pero no te burles de nosotros pues no nos
va muy bien actualmente a pesar de nuestros grandes éxitos
en los estudios y en grandes empresas". A lo cual Larry
contestó con toda humildad "que el no se estaba burlando
de ellos y que estaba siendo totalmente sincero". Miren, para que
vean cuan sincero soy con ustedes, que son mis queridos amigos,
vuelvo a decirles que yo solamente gano el 3 % sobre lo que vendo
y les voy a dar un dato más: "Realmente gano solo el 3 %
mis queridos amigos … puesto que todo lo que compro a uno lo
vendo solamente a tres".
Que es lo que realmente pasa por la cabeza
(metafóricamente, ya que no es la cabeza pero sí la
mente) de algunas personas para hacerlos tan exitosos
comercialmente es algo que en The Organization Development
Institute International, Latinamerica venimos estudiando desde
hace mucho tiempo y no hemos encontrado una única
explicación. Sin embargo existen algunos aspectos que nos
ayudan a identificar ciertas prácticas que se orientan a
fortalecer la inteligencia comercial.
Resulta interesante que la mayor parte de las creaciones
con las cuales convivimos diariamente son el resultado en gran
medida de la Inteligencia Comercial "de alguien" quien –
paradójicamente – quizás no sea la más
creativa. La Inteligencia Comercial que se desarrolla en esta
sección se relaciona fuertemente con metodologías,
herramientas,
técnicas, mecanismos y además
diversas cosas cotidianas con las cuales nos ponemos en contacto
diariamente desde el mismo momento que nos levantamos y hasta que
nos acostamos, pero sabemos muy poco respecto de cómo se
genera esta importante Inteligencia que es puesta al servicio del
hombre universal.
En ésta sección se pone foco puntualmente
a la Inteligencia Comercial que posiblemente el hombre hace
más uso de, pero sabe menos respecto de ella. Y todos
conocemos personas en el planeta que sobresalen por su "enfoque
comercial" pero no se sabe como desarrollar estas competencias y
habilidades. En realidad no existe una sola Universidad o Centro
de Altos Estudios en el planeta que se dedica a desarrollar la
Inteligencia Comercial, como si asumieran el hecho que debe
existir algún "otro" que fuera comercial para resolver las
cuestiones "de uno".
Trabajos de campo y de investigación realizados por The
Organization Development Institute International, Latinamerica
han mostrado evidencia respecto de este tipo particular de
inteligencia que está presente especialmente dentro del
grupo de emprendedores y empresarios. Estos se distinguen por su
capacidad transformacional con valor
agregado, que es una de las competencias que se encuentra dentro
del mundo de la Inteligencia Comercial.
Dentro de ésta inteligencia se encuentra un gran
número de innovadores – que no necesariamente deben
descollar en creatividad.
La inteligencia comercial está fuertemente ligada a la
innovación. Es de hacer notar que hemos
encontrado evidencia de que ciertas culturas son mucho más
pragmáticas (los ingleses) que otras que pueden descollar
en marcos conceptuales (los franceses). Para los primeros, que
son absolutamente pragmáticos todo está orientado
hacia algún fin o propósito y no tiene sentido la
"creación" de algo que no puede llegar a traducirse en
algo concreto y
práctico. Si alguien (otras compañías de
construcción de aviones) estaba realmente
interesado "en demorar" el éxito de un proyecto como la
construcción del avión Concorde, nada mejor que
formar una coalición de "un inglés
con un francés".
Podemos señalar que en ciencias del
comportamiento
no hemos llegado a distinguir muy claramente las
características ligadas a la Inteligencia Comercial de los
distintos participantes organizacionales respecto de las de los
emprendedores y empresarios. Dentro de ésta última
categoría – la de los empresarios – hemos
realizado en The Organization Development Institute
International, Latinamerica una clara distinción entre
ellos al excluir aquellos que han operado bajo el sistema de
"costo + un plus"
como es el grupo de contratistas del Estado puesto
que éstos no llevan implícito el concepto de
"riesgo" que es
inherente al aspecto empresarial. Algunos experimentos
tentativos han de ser mencionados bajo ésta
sección.
Afortunadamente la inexistencia de un cuerpo de saber
universal en relación a las implicancias de la
Inteligencia Comercial ha podido ser acompañada por muchos
trabajos nuestros durante más de 30 años y
sustentada en diversos marcos conceptuales y "best practices". Es
por ello que en estos momentos The Organization Development
Institute International, Latinamerica está en condiciones
de poner a disposición del mundo organizacional /
empresarial y a sus respectivos practitioners y cuerpo
profesional, un material integral y comprensivo relacionado con
aquellas temáticas dentro de la Inteligencia Comercial que
en mayor medida influyen sobre los resultados individuales y
organizacionales, lo que esperamos sea de significativa ayuda
para los consultores, académicos, investigadores,
empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales de empresa,
asistiéndoles en tener una continuada, sostenida y
creciente existencia laboral.
Por favor tenga en cuenta que en esta Enciclopedia Usted
por primera y única vez tiene la oportunidad de
familiarizarse de lo que sucede con las personas en su interacción con "otros", siendo estos
"otros" organizaciones o
empresas. En realidad las personas que se encuentran fuera del
sistema – o saliendo del sistema – son aquellas que
no han manejado eficazmente esta relación, y por ello,
después de una etapa de "aislamiento" y autismo se
encaminan hacia una relación terminal de
no-interacción.
Con el propósito de facilitar a Usted la lectura,
comprensión, entendimiento, registro y
posterior aplicación de lo incluido en esta Enciclopedia,
hemos dividido el material en una primera etapa, en distintas
secciones. Ellas son:
Durante muchos años la publicidad masiva
parecía ser una solución sencilla a los problemas de
comercialización y ventas ya que la misma
se complementaba con el hecho que los Clientes le
compraban a uno. Pero las circunstancias han cambiado y ahora
existe una batalla feroz por el mercado y
también una gran lucha por el Cliente (uno de nuestros
Clientes, una empresa cervecera líder en el mundo, lo ha
denominado como "pelea de tigres"). Y una de las preguntas que
ahora debemos formularnos es la siguiente: "¿Debemos poner
foco en nuestros Clientes desde una nueva perspectiva? y la
siguiente: ¿Cómo y desde qué ángulo
debemos observar a nuestros contendores? Con novedad, diversidad
y transitoriedad ya NO nos podemos mover al ritmo de antes y
menos aún considerar que "tenemos una Cartera de Clientes"
(Muchas empresas que nos solicitan servicios de asesoría
nos hacen referencia a "su cartera de Clientes". Siempre nos
hemos sentido incómodos – por decir lo menos –
con éste tipo de escucha; las organizaciones no tienen
cartera "de Clientes" y es lo primero sobre lo que se debe
trabajar si se quieren mejorar las cosas).
Por muchos siglos la historia de las empresas exitosas
ha estado inicialmente ligada al desarrollo de
un producto que,
o era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros
productos existentes. Es por ello que el departamento de
fabricación y producción gozaba de privilegios especiales
y caminaba de la mano del propietario o del Gerente
General de la empresa. Las empresas priorizaban su interés en
el "producto" y en las actividades del departamento de
Producción.
Las posiciones más importantes en las empresas,
los departamentos "más poblados", las gerencias con
mayores presupuestos e
incluso los libros sobre
administración de empresas dedicaban
más material y páginas a esta área
más que a ningún otro. Incluso las Universidades
contaban entre los libros de lectura
obligatoria aquellos que se vinculaban con la
organización productiva.
La importancia de éste área, y la de sus
primos hermanos organizacionales, produjo un efecto multiplicador
que ha ido más allá de las disciplinas y ciencias
tradicionales como así también de las áreas
de las "Best Practices". Los psicólogos clínicos
empezaron a ser igualados en número y en importancia a los
psicólogos industriales quienes contaban con grandes
baterías de tests relacionados con las habilidades,
competencias destrezas y conocimientos de operarios y
obreros.
Con el correr del tiempo, con las mejoras que
acompañaron a los ciudadanos, con la orientación
hacia sistemas
más participativos entre los individuos y los distintos
arreglos organizacionales, sumado a los conocimientos cada vez
mayores sobre las ciencias del comportamiento (Behavioral
Sciences), se ha empezado a privilegiar la importancia del
"otro" que, bajo el esquema inicial de foco en la
producción, era un participante más bien pasivo que
"tenía que tener en su cabeza lo que existía y se
fabricaba".
A partir de ese momento – del cual no se tiene una
fecha de descubrimiento o iniciación -, se genera la
vigencia de una función
empresarial que comienza a tomar cada día más y
más importancia. La tecnología "dura"
jugó un papel fundamental ya que, por encima de las
ciencias blandas de comunicación, algunos inventos y
desarrollos tuvieron una influencia más que decisiva.
Tomemos como ejemplo un producto en particular: el teléfono.
El teléfono (como objeto "duro" que presta
un servicio "blando") tiene existencia a partir del momento en
que es usado para comunicarnos con el "otro" puesto que tiene
poco sentido "llamarnos para hablar con nosotros mismos". Como lo
señalara Sara Pían: "… aquéllas …
personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran el
vacío, monótono, metálico, e inhumano tono
de ocupado". En realidad es desde ésta misma
metáfora desde donde The O. D. Institute International,
Latin America, comienza a trabajar con sus Clientes en
desarrollar un estado superior basado en privilegiar el
interés de "otros" (V. de S.: vocación de
servicio).
En el mundo organizacional podemos decir que esta
particular visión se encuadra dentro del fenómeno
que denominamos "espejo". Como personas, empleados de una
empresa, proveedores o
Clientes, todos nosotros "somos" a partir del "otro",
existimos y nos constituimos a partir del "otro". Tomemos como
ejemplo a todos los hombres que nos afeitamos diariamente por la
mañana frente a un espejo: no somos otra cosa que la
imagen que ese
mismo espejo transmite. Seguimos afeitándonos – o
dejamos de afeitarnos – en base a lo que ese espejo nos
dice: no estamos bien afeitados en el primer caso y en el segundo
estamos bien afeitados.
En conclusión es ese "otro" que aparece en el
espejo – y que paradójicamente es nuestra imagen –
quién nos dice qué somos y quizás
también cómo somos. Ese tremendo poder
transformacional es el que da vida a los seres vivientes, para
todas las unidades de análisis existentes: el individuo, los
grupos, o las
organizaciones.
Desde ésta óptica
emerge el marketing, pero como la mayor parte de los inventos y
desarrollos no se desprende de la etapa anterior. Pero eso
sí da un paso muy importante. Con la irrupción del
marketing y su asociación con el "estadio anterior" donde
se privilegia la producción como fase inicial e impulsora
se trata de tomar el mercado objetivo como
si fuera una batalla, de allí la selección
de la palabra guerrera. Y para tomar un mercado no hay nada mejor
que tomar todo lo que se pueda de él, independientemente
de las necesidades del mismo.
La mayoría de los autores sugiere la existencia
de 3 fases en el proceso de selección de un bien por
parte del comprador. Puede tratarse de una necesidad, de un
deseo o de un goce, según se trate de la primera, de la
segunda o de la tercera fase. Nuestras experiencias (Eric Gaynor
Butterfield, Michigan, 1975) nos sugieren sustituir la tercera
fase a que la mayoría de los autores denominan "goce o
placer" por el de "alta diferenciación" que está
presente en toda la teoría
social evolucionista en la humanidad. Y es así que de esta
manera nos hemos constituido de alguna manera en precursores
puesto que recién en los año 90 se introduce por
primera vez la palabra diferenciación por quienes son
considerados gurúes del Marketing (Don Peppers y Martha
Rogers).
Alvin Toffler ("El shock del futuro" – 1970; "La
tercera ola" – 1975) sugiere la presencia en la parte final
del siglo pasado, de 3 factores que representan una
fórmula explosiva bajo la combinación de: novedad,
diversidad y transitoriedad. Y es a partir de allí, en
gran medida, que las organizaciones tradicionales y
convencionales ya NO puedan responder a las exigencias del
contexto. La mayor parte de las empresas habían sido
constituidas para sostenerse en el tiempo con el desarrollo de
muy pocos productos con una duración muy larga de vida.
Tan larga era la vida de dichos productos (y luego de sus
servicios) que incluso existían planes de "desarrollo de
carrera" para el personal de las
organizaciones! No tenían pensado los líderes
empresariales que en poco tiempo deberían salir en la
búsqueda de "head hunters" como método
más apropiado de reclutar y seleccionar personal
nuevo.
La lucha competitiva estaba ya en marcha y la
multiplicación de las consecuencias de estos 3 factores
con la consiguiente reducción de los recursos
humanos, hizo que aquellas organizaciones "pioneras" se
ocuparan de obtener una ventaja competitiva (Michael E.
Porter: "Ventaja Competitiva"; CECSA – 1995). Y la competitividad
en la práctica ha sido implementada a través de
mayores implantaciones de procesos y
tecnologías de automación, que a su vez,
reducían aún más el número de
personal (es sabido que uno de los indicadores de
"efectividad" más importante que tienen las filiales de
multinacionales es el "head count" y su tendencia
histórica a reducirse). A esto debe sumarse el hecho de
los beneficios de "economías de escala" lo que se
manifiesta en el gran número de Mergers & Acquisitions
que reduce la necesidad de recursos humanos
en áreas "de servicio general". El círculo vicioso
estaba en marcha y se acelera cuando las (erróneamente
denominadas) Pymes encuentran
cada vez más dificultades para sostenerse ya que los
beneficios de la tecnología informática y las comunicaciones
como así también los que están relacionados
con la economía de escala, no están a su
alcance.
Aparece entonces literatura y trabajos de
practitioners orientados a describir lo que sucede desde lo que
se conoce del mundo militar y guerrero. Los economistas hacen sus
"contribuciones" tanto al respecto, al afirmar que los recursos
son limitados, lo que sugiere que entonces las personas, los
grupos y las organizaciones deben "competir por esos recursos
limitados" y, para que moral y
éticamente esto sea aceptado, no hay nada mejor que echar
mano a la teoría de Charles Darwin ("On the
origin of species"; 1859) a quien se le adjudica la
"fórmula" de la supervivencia del más fuerte lo que
es totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es
evolucionista. Más bien ha sido Herbert Spencer ("The
development hipótesis"; 1852) quien la re-define como
supervivencia del más fuerte).
Ante la competencia por
los mismos recursos y el hecho de la precariedad en la
"transitoriedad" todo parece tener una vida limitada, de corto
plazo, característica en toda actividad
depredadora.
Muchos consultores en sus servicios profesionales han
utilizado definiciones respecto de distintos "perfiles" que
podían adoptar "sus Clientes", entre ellas: l.
Líder; 2. Desafiante; 3. Seguidor; 4. Encajonado; 5.
Guerrillero. Por ejemplo Alberto Wilensky ("Marketing
Estratégico" – 1997) define distintas estructuras
competitivas en base a "Teatro de
Operaciones"
donde los actores tomarían uno de los cuatro roles arriba
mencionados. A su vez cada uno de estos perfiles asumiría
distintas posiciones de "Guerra". Para
el líder sería defensiva; para el desafiante
sería ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y
para el encajonado sería de guerrilla. A su vez cada
perfil haría uso de "maniobras" particulares. Auto-ataque
y bloqueo por parte del líder; ataque directo y
hostigamiento por parte del desafiante; sorpresa y constancia
como así también ataque de zonas no disputadas por
parte del seguidor; y ataque focalizado con un rápido
repliegue por parte del perfil caracterizado como
encajonado.
Los trabajos y contribuciones de académicos e
investigadores en las ciencias del comportamiento comenzaron a
tenerse en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores
y consultores no obtenían explicación alguna que
fuera razonable para resultados dispares ante similares
consecuencias, o resultados similares ante diferentes
estímulos, haciendo uso del enfoque militar descrito en el
párrafo
anterior.
Este movimiento con
foco en el individuo – y con lo que las personas tienen
cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado es en
sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra frase)
– empezó a tenerse en cuenta cada vez más y
más por los líderes empresariales y
organizacionales. El problema residía en que –
aunque se quisiera cambiar hacia este enfoque de priorizar al
individuo, al Cliente – el conflicto se
presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo
tanto en el campo de la tecnología informática como
en el de las comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy
bien con los desarrollos tecnológicos y durante la parte
final del siglo pasado la solución en materia de
comunicaciones y tecnología informática estaba
disponible.
Era ahora posible hablar del nacimiento del Marketing
one-to-one ya que estaba disponible una nueva y poderosa
tecnología y metodología para sustentar el crecimiento
empresarial y organizacional en forma continuada y sostenida:
CRM. Esta sigla corresponde a Customer Relationship
Management y por lo general en la literatura ha sido
traducida como Administrando las Relaciones con los
Clientes.
Lo que no se percataba mucha gente era que el resultado
de las reducciones de personal en las corporaciones más
grandes sumado a la reducción de empresas Pymes,
reducía consiguientemente el ´"universo de
compradores" y, en especial, el universo de
compra. Esto a su vez tuvo un efecto multiplicador que no ha
terminado de decantarse y nos encontramos en la actualidad con un
universo de Clientes y de "Compra" en disminución. Si ya
la "torta" no puede agrandarse (Arnold Tannenbaum: "Control in
Organizations"; McGraw-Hill – 1968), parece bastante
razonable que lo que queda es proteger la porción que uno
tiene, y si esa porción está "en reducción"
pues tendremos que poner nuestro foco – y nuestras
baterías – en los Clientes de los demás, es
decir , nuestros competidores.
Y el escenario está entonces listo para el
Marketing de Combate. Debemos aprender sobre quiénes son
los líderes, los retadores, los seguidores, los
encajonados, los que operan en un nicho y los guerrilleros. La
batalla al principio se centra entre estas dos últimas
categorías ya que las otras tres categorías (que
representan entre todas sólo el 6 % del universo de
empresas) tienen mucho más en común que cosas por
competir (Charles
Perrow: "Organizational analysis: a sociological view";
Brooks/Cole – 1970).
Sin embargo a toda siembra le sigue la cosecha, y quien
siembra vientos recoge tempestades. Parece ser que hoy día
el Marketing de Combate está en los intestinos de todas
las organizaciones y, desafortunadamente, también en la de
sus participantes organizacionales y sus Clientes.
Hewlett-Packard puede "ceder" su negocio a Compaq en algún
país esperando reciprocidad de la segunda, pero llegado el
momento la empresa que queda "viva" debe pagar sus cuentas.
Y la lucha y batalla por el Cliente, por atenderlo
mejor, por servirlo más allá de lo que el producto
significa parece no ser suficiente. El Marketing masivo se
encuentra en el punto de los rendimientos decrecientes. El
marketing de base de datos
parece insuficiente y hasta negativo por su "intrusión" en
la vida de Clientes atosigados. Y el marketing de nicho les
resulta demasiado "chico" a las organizaciones "grandes" (en
tamaño) que tienen dificultades para mimetizarse,
adaptarse y reacondicionarse.
El interés en el Cliente no está mal;
obviamente es una condición necesaria. Pero no llega a ser
una condición suficiente. La condición suficiente
radica en dirigir además la artillería hacia el
"pedazo de la torta" de nuestros competidores y conseguir parte
importante de ella. Los consultores, practitioners, y
capacitadores despliegan todo tipo de material "hablando" de
Marketing de Combate donde se privilegia la "observación en el otro". Vaya
descubrimiento! En The Organization Development Institute,
Latinamerica hace más de 40 años que lo sabemos y
más de 30 años hemos encontrado formas de
operacionalizar este concepto para llevarlo efectivamente a la
práctica en el mundo empresarial.
El "Johari window" y "Er-odi window" son
herramientas que han estado en uso desde hace muchos años
que, de haberse implantado respetando los valores
organizacionales, de sus participantes organizacionales y de sus
Clientes, podrían haber amortiguado – por decir lo
menos – las batallas de hoy día en las empresas por
"tomar una porción del otro". Pero para ello hubiera sido
necesario partir de una posición exactamente opuesta a la
de los economistas y expertos en ciencias políticas:
está demostrado que los recursos NO son limitados y
consiguientemente al no ser escasos no es necesaria acción
de depredación alguna. La parábola de Jesucristo
sobre la multiplicación de los peces y los
panes es un excelente testimonio que, desafortunadamente, ha sido
ignorado.
El Marketing de Combate nos dice AHORA que lo que
realmente interesa es conocer al contendor. A nuestro contendor.
Nos sugiere que la distancia más corta para llegar al
Cliente no es la línea recta hacia el Cliente. Al final de
cuentas si es nuestro competidor quien tiene los Clientes, pues
tiene sentido dirigir nuestro arsenal hacia él.
Llama la atención que no se haya tenido en cuenta lo
que en The O. D. Institute sabíamos hace mucho tiempo
atrás; incluso es de conocimiento
"público" pues ésta práctica era ejercida en
alguna medida por los laboratorios. Efectivamente, este
importante sector industrial en lugar de dirigir gran parte de
sus energías hacia el Cliente final lo hace hacia los
Médicos. Mucho se ha aprendido como consecuencia de lo que
sucede en el proceso de marketing y ventas en el sector de
laboratorios (en especial lo relacionado con una "cartera de
Clientes segmentada / agrupada por "clubs"), aunque poco
de ello ha sido puesto en práctica en otros sectores
industriales.
En relación con el tema que nos ocupa –
Marketing de Combate – en The Organization Development
Institute International sugerimos prestar atención a
algunos aspectos que no hemos visto puntualizados ni aplicados en
su correcta dimensión.
Hallazgos en diversos trabajos de campo e intervenciones
de consultoría relacionados con el Cambio hacia
la eficiencia y
eficacia
organizacional muestran la importancia de tener en cuenta el
concepto y práctica bidimensional por sobre el
unidimensional. Desde ésta nueva óptica uno puede
manejarse "correctamente" en cada una de las dos dimensiones en
lugar de visualizarlas como polos opuestos de una
dimensión.
Al agregar a estas dos dimensiones el concepto de
globalización es importante además
tener en cuenta que a principios de los
años 90 del siglo pasado muchos de los países
latinoamericanos se mostraron encandilados con el fenómeno
denominado (erróneamente) como globalización. Ya
entrados en los primeros años de este nuevo siglo y
milenio, y observando éste fenómeno en forma
retrospectiva, quedan manifiestas muchas consecuencias que han
sido disfuncionales, por decir lo menos. Y actualmente se
están tomando algunos pasos de índole
correctiva.
Algo similar sucedió hace unos 2000
años atrás cuando el emperador de Roma –
Augustus – consideró su intención de capturar
otros mercados "fuera
de sus fronteras" a diferencia de la política de otro
emperador Romano, en este caso Adriano, quien
prefirió cerrar las fronteras de Roma. Estas dos
diferenciales orientaciones muestran similitudes en cuanto a los
resultados alcanzados y sus consecuencias a pesar de que la
segunda de ellas no estaba principalmente orientada hacia el
poder, control y captura "del mercado" sino más bien hacia
la captura de las mujeres "sabinas".
Las organizaciones hasta fines de la década del
80 del siglo pasado crecían "naturalmente" como
consecuencia del natural crecimiento demográfico, la mayor
productividad
derivada de los avances en materia de tecnología y
comunicaciones, el principio de economía de escala y el
traslado parcial de estos beneficios a los Clientes.
Las economías más desarrolladas en el
mundo privilegiaban la explotación de "nuevos" sectores
por encima de los tradicionales, y es así que se
diferencian de las menos desarrolladas por apropiarse del control
del sector terciario, incluyendo en el mismo el comercio, las
finanzas y los servicios en general. La automación –
como invento invisible – y sus implicancias directas sobre
las fuerzas productivas, genera una disponibilidad laboral que
corre paralela con el fenómeno de "reducción de
Clientes".
El círculo virtuoso al que estábamos
acostumbrados comienza a extinguirse y a ser reemplazado por un
círculo vicioso donde la reducción de Clientes
"parece" poder ser compensada por menores costos operativos
a través de la implementación de nuevas
tecnologías.
La vida de los líderes empresariales ya no es la
misma. En los primeros años de la "globalización"
los empresarios nacionales de estas economías
latinoamericanos comienzan a sentirse presionados por un
fenómeno al que no estaban acostumbrados ya que –
hasta ese momento – existían mecanismos de
protección para sus empresas locales. Los "mergers &
acquisitions" representaban una espada de Damocles que
pendía sobre sus cabezas, y en esos momentos las
decisiones empresarias ya nunca más volvieron a parecerse
a la toma de
decisiones a que estaban acostumbrados.
Hasta ese entonces la estrategia y la
táctica empresarial iban bastante de la mano y
podían funcionar bajo el esquema organizacional denominado
jerárquico – piramidal. Pero, de allí en
más, ese arreglo organizacional con el cual había
convivido y tenido éxito durante tantos años, ya no
era suficiente tan solo para crecer, sino ni siquiera para
sostenerse vivo.
En el NUEVO mundo organizacional nos encontramos
con la famosa frase que es compartida por los gurúes en
sus discursos y
charlas dirigidos a empresarios, directivos y gerentes de
empresas:"Se piensa globalmente y se actúa localmente".
Que guarda mucha similitud con el hecho de que la estrategia es
pensada globalmente y por lo tanto la unidad local tiene que
concentrarse en actuar. (sic).
Y este es uno de los nuevos y máximos dilemas de
las organizaciones en este milenio que recién comienza ya
que las organizaciones no pueden seguir tomando la forma
piramidal tradicional, y posiblemente tampoco le sirva incorporar
lo aprendido en la organización matricial. Las organizaciones
tienen la necesidad de adoptar una nueva forma. Y esa forma
quizás tenga más que ver con un reloj de arena en
algunas oportunidades. Aquí se sugiere tener en cuenta que
los requerimientos de los Clientes son los que van a
predeterminar en gran medida el tipo organizacional que tendremos
que desarrollar lo que es totalmente opuesto a la
práctica tradicional y que está vigente en casi
todos los mercados.
Algunos piensan que este dilema tiene que ver con lo que
un gran estratega chino (Sun Tzu) señalara unos 500
años antes de Cristo y que se reflejara en el libro
"El Arte de la
Guerra". Conceptualmente Sun Tzu privilegia la
estrategia y la importancia de un cuidadoso planeamiento,
sugiriendo que incluso se puede llegar a someter al contender
sin siquiera entablar la lucha (lobbies para no competitivos vs.
clubs para los realmente competitivos). Por otro lado, y para
atacar el mismo problema, otros expertos en marketing de guerra
como lo son Al Ries y Jack Trout ("Marketing de Guerra";
McGraw Hill – 1986) montan sobre las experiencias,
vivencias y sugerencias de un general alemán, Carl von
Clausewitz. Carl escribió On War en el siglo XVIII,
sugiriendo la importancia del aspecto táctico y la
necesidad de definir el pleito peleando la batalla más
importante.
Mucho es lo que se habla de estrategia y táctica,
pero poco es lo que sabemos respecto de cómo unirlas
eficazmente para mejorar las organizaciones. En diversos trabajo de
campo y de investigación, así como en
múltiples implementaciones de cambio en empresas, hemos
encontrado evidencia donde se muestra un tipo
de arreglo organizacional que nosotros hemos denominado "reloj de
arena".
Como todos sabemos el reloj de arena tiene un punto que
es clave, aquél donde se forma un cuello de botella y
donde sólo muy pocos granos de arena pueden caer en la
"mitad de abajo".
Lo que HACEN (y también dejan de HACER) estas
personas que se encuentran en ese "cuello de botella" del reloj
de arena, determinan en gran medida el éxito
organizacional y empresarial. Para decirlo en otras palabras, y
responder a tantos consultores y capacitadores, nosotros
sugerimos a las personas interesadas en resolver este dilema que
"Napoleón no ganaba sus batallas simplemente
por ser él un extraordinario estratega. Cada uno de los
hombres que conformaban su ejército eran verdaderos
gladiadores."
Esto significa que lo que tienen "en su cabeza" los que
están en la cúspide de la pirámide, debe ser
llevado a la ACCION por las personas que NO lo están.
Tenemos un organigrama
múltiple que hemos desarrollado puesto que ha sido el
prevaleciente que hemos encontrado en más de 217
intervenciones de mejora organizacional, y lo llamamos
múltiple puesto que refleja un mecanismo similar
independiente del sector empresarial o tamaño de la
empresa de que se trate. En este organigrama "múltiple"
nos hemos encontrado "con que por lo general los gerentes, jefes
y supervisores "miran hacia arriba" esperando órdenes e
instrucciones que muchas veces nunca llegan y que deben ser
transmitidas a sus subordinados … que tienen poco
interés en cumplirlas." Nuestro trabajo ahora consiste en
que NO apuntemos nuestro dedo con "culpa hacia el otro" sino que
lo demos vuelta y veamos que es lo que cada uno de nosotros NO
está haciendo. Cuando los estudiantes pasan un examen
dicen a sus amigos: "Pasé" … pero cuando no pasa el
examen no dice "No pasé" … dice "Me
bocharon".
Nosotros atacamos este fenómeno basándonos
en el desarrollo de competencias donde al ser humano no lo vemos
simplemente como un hombre complejo, vamos un poco más
allá. La evidencia nos ha mostrado que la eficiencia
organizacional tiene que ver con el desarrollo de personas que
puedan operar más allá del esquema unidimensional
tradicional, donde la actuación es realizada en base a una
posición que elige "dentro de una misma y única
dimensión". El desarrollo de competencias y habilidades y
conocimientos que ayuden a operar bidimensionalmente a estas
personas ha de ser la principal responsabilidad de la Dirección de la empresa, ya que estas
personas que se encuentran en el cuello de botella requieren de
las mismas si la organización ha de sobrevivir y crecer en
el tiempo.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos son
cada vez más exigentes, el mercado se achica, y los
tiempos son cada vez más cortos, el hombre uni-dimensional
se encuentra en serios problemas. Tanto Sun Tzu como Al Ries y
Jack Trout en sus excelentes trabajos hacen mención a dos
variables
relevantes: nosotros y el contendor. Es posible que
aquellos que quieran implementar eficazmente el Marketing de
Combate deban además incorporar un tercer
componente, nuestro propio arreglo organizacional donde la
táctica concilia con la estrategia, gracias al desarrollo
de personas que deben necesariamente pensar y actuar
bi-dimensionalmente.
El hecho de pensar y desarrollar una gran estrategia no
es ahora la mitad del trabajo, y tampoco se le puede adjudicar a
lo táctico el 50 % del éxito. A las empresas
eficientes les ha de resultar indispensable contar en el cuello
de botella con SOLO aquellos que estén en condiciones de
resolver con autonomía las nuevas situaciones que han de
confrontar con los Clientes. No es justo – ni siquiera
moral – enviar a la guerra a soldados que no están
entrenados y que además no tienen una causa por la cual
luchar.
El planeamiento de cómo la empresa se va a
relacionar con el Cliente puede ser realizado a través de
una metodología, como lo es CRM. Pero sabemos muy bien que
solamente con el feedback del Cliente, con lo que el Cliente "ve
en nosotros (Johari window) y a través de estas personas
claves posicionadas en el cuello de botella del reloj de arena,
que tienen competencias bi y multidimensionales, se puede
combatir con eficacia y
eficiencia. Esta debe ser la tarea "por realizar" en la que debe
involucrarse el propietario, empresario o
la alta dirección de la empresa. Y esto implica, entre
otros, trabajar en los tres frentes:
- el Cliente
- el Contendor
- nuestro arreglo organizacional
Cada uno de estos frentes requiere a su vez una
orientación en particular :
- el Cliente (enfoque cooperativo; de dar y de
servir) - el Contendor (enfoque competitivo)
- nuestro propio arreglo organizacional (combinando
el enfoque cooperativo con el competitivo)
Que nuevo "tipo de persona" necesitamos como
participante organizacional, a qué estímulos
responde, qué necesidades nuevas genera en el tiempo, y
qué vocación de servicio está destinado a
prestar este nuevo hombre dimensional, han de ser factores
excluyentes que ya no podrán ser más ignorados por
la alta dirección de las corporaciones o por los
propietarios de empresas. Sabemos que la necesidad de ser
autónomo es uno de los requisitos, pero debemos ir incluso
mucho más allá.
La
ventaja competitiva de la empresa latinoamericana. En
qué consiste.
Este capítulo lo hemos de escribir con
usted. Pues merece que así se haga. Gracias, muchas
gracias por compartir!
Tests y
Dinámicas de CRM – Marketing one to
one
AUTO-APRECIACION –
CRM
En mi opinión Customer Relationship Management
(CRM) es
…………………………………………………………………………………………………………………………………
En mi opinión Marketing 1 to 1 es
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Creo que las empresas que implementen CRM van a tener
las siguientes tres ventajas
:
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Las empresas que implementen CRM van a tener las
siguientes tres desventajas
:
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Implementar CRM en una empresa implica considerar los
factores de Resistencia al
Cambio, siendo algunos de los principales:
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Los principales opositores (roles) dentro de una empresa
para implementar CRM son
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La empresa donde trabajo puedo definirla como
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