Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial (página 2)

Enviado por Eric Gaynor Butterfield � RODP

Partes: 1, 2

DINAMICA CRM (PROMAS
S.A.)

Usted es Carlos Loprete y es el Gerente
Comercial de una importante empresa nacional
líder
en su sector económico, creada a fines de la segunda guerra
mundial del siglo pasado. Siempre se ha dedicado a la
fabricación de productos
masivos durante los últimos 50 años de
vida.

El Presidente y socio fundador de la empresa
(PROMAS S.A.) – Gregorio Lombardi – tiene 72
años y ha sobrevivido a todo tipo de vaivenes. Hubo
épocas de inflación, algunas bajas y otras
"galopantes", épocas donde nuevos contendores aparecieron,
y también momentos donde contratistas del Estado tomaron
una porción importante de la cuota de mercado de PROMAS
S.A. Existieron momentos donde la difícil situación
de la empresa hizo necesario exportar algunos productos y en
otros épocas, la empresa sobrevivió también
a los vaivenes del mercado financiero.

Hace unos 7 años atrás Gregorio Lombardi
realizó una re-ingeniería en PROMAS S.A. y usted (yerno de
Gregorio Lombardi por estar casado con su hija Martha) fue
promovido a la Gerencia
Comercial de la empresa. Hasta ese entonces Gregorio había
sido muy cuidadoso y siempre había manejado tanto el
área comercial como financiera en forma directa con el
mínimo de delegación. En dicha re-ingeniería
Gregorio dejó muy en claro que él había
"cumplido con su cuota" y que la empresa debería ser
manejada por distintos miembros de la familia y
algunos amigos suyos de la juventud, con
quien él había empezado la empresa. Según
sus propias palabras "ya he sembrado bastante, este es momento de
que yo coseche."

Gregorio Lombardi en su calidad de
Presidente y Usted (Carlos Loprete) en su calidad de Gerente
Comercial junto con 5 personas más (ver Anexo I) conforman
el Comité Ejecutivo de la empresa PROMAS S.A. A las
reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al
año, asiste también Héctor Lombardi (segundo
hijo de Gregorio) que actualmente ocupa la posición de CEO
de una empresa
multinacional líder en el sector automotriz; y
extra-oficialmente opera como asesor de su padre en PROMAS S.A.
Gregorio Lombardi tiene el 94 % de las acciones de la
empresa. El 6 % restante se reparte en partes iguales entre :
Ignacio Lombardi, "Pepe" y Raúl Vivas (Ver Anexo
I).

Hasta hace unos 10 años disfrutaban de una
situación bastante cómoda ya que
concentraban alrededor del 50 % de la porción del mercado.
En los últimos 5 años – y como resultado de
la
globalización – algunas empresas locales
más pequeñas (que en su total no tenían
más del 20 % del mercado) fueron adquiridas por una
empresa multinacional. Esta empresa multinacional (UNIPRODUCTS
Inc.) ocupa el tercer lugar en el mundo.

En éstos momentos PROMAS S.A. ha perdido su
posición de privilegio original en Ecuador ya que
su cuota del mercado se ha reducido a algo menos del 40 %
mientras que UNIPRODUCTS Inc. ha visto incrementada su
porción a algo más del 30 %. Lo que es sumamente
grave para PROMAS S.A. ya que el universo total
"de ventas"
también se ha reducido.

El Presidente y Fundador de PROMAS S.A. se encuentra
ahora ante un dilema. Ha cumplido recientemente 72 años de
edad, ha mantenido el liderazgo en
base a su fuerte capacidad innovadora como empresario
durante todo tipo de situaciones y su orientación para el
arreglo organizacional ha sido fuertemente familiar y "de
amistad",
colocando en las posiciones más altas de la empresa a
personas de su familia directa y
/ o amistad, y, en los últimos años, también
a miembros de la familia política.
Inicialmente muchos de sus colaboradores también eran
compañeros y amigos suyos, de los cuales quedan muy
pocos.

Gregorio Lomardi ha convocado a dos empresas consultoras
(una de ellas una "Big Five" y otra especializada en Marketing y
Ventas) para la siguiente reunión de Directorio a
realizarse dentro de una semana. Allí van a asistir todas
las personas que conforman el Comité Ejecutivo más
el hijo "asesor" de Gregorio: Héctor Lombardi. La tarea
que le ha solicitado Gregorio a cada uno de los miembros es que
presenten un informe de
situación sobre "lo que debería hacerse de
inmediato", mencionando las intenciones de cada uno respecto de
quedarse o salir de PROMAS S.A. con propuestas concretas de real
impacto económico tanto para la empresa como para cada uno
de ellos. Las empresas consultoras en esta primera reunión
trabajarían como facilitadores de la
reunión.

Gregorio tiene preparado un informe que ha sido
realizado y actualizado por un grupo de
personas bastante joven de la empresa con estudios universitarios
casi todos ellos, y algunos de ellos con varios años de
graduación, que reportan a los distintos miembros del
Comité Ejecutivo. Según estas personas/
profesionales – y así lo manifiestan en el informe
– la empresa "no se ha renovado" y los más capaces
de estas personas / profesionales dicen no estar dispuestos a
seguir trabajando para lo que ellos llaman "una familia y grupo
de amigos poco eficientes".

Gregorio Lombardi no descarta la idea de vender la
empresa. Sin embargo, uno de los motivos por los cuales se
resiste a hacerlo es porque "dentro de su cabeza" tiene archivada
una decisión que el considera que ha sido posiblemente
poco acertada, al rechazar una propuesta que la empresa
UNIPRODUCTS Inc. le hiciera hace unos 5 años. Hoy
día, UNIPRODUCTS Inc. le ofrece sólo la tercera
parte de lo que le había ofrecido en aquella oportunidad
para comprar PROMAS S.A.

Anexo I

Presidente y Fundador: Gregorio
Lombardi

Gerencia Comercial: Está a cargo de Carlos
Loprete. Carlos es yerno de Gregorio Lombardi ya que
está casado con una de sus hijas (Martha Lombardi).Durante
sus primeros años en la firma fue un excelente colaborador
y gozaba de toda la confianza a los ojos del Presidente y suegro.
Durante los últimos dos años Gregorio Lombardi no
piensa lo mismo hoy día, aunque no sabe a ciencia cierta
la racional de este cambio. El
Presidente está enterado de algunos problemas
conyugales entre Carlos Loprete y su hija Martha. Según
algunos rumores, Carlos Loprete se ha puesto en los
últimos años un poco "enamoradizo". Carlos y Martha
tienen 3 hijos: de 6, 4 y 2 años de edad. En estos
momentos Gregorio lamenta en parte haber "entregado" la Gerencia
Comercial a su yerno, pensando que lo hace un poco vulnerable.
Algunos amigos dicen que con el correr de los años
Gregorio se ha vuelto más y más
desconfiado.

Gerencia Administrativo – Contable: Está
a cargo de Ignacio Lombardi. Ignacio es el hijo mayor
de Gregorio Lombardi, y es CPN. Según su padre, Ignacio es
quien le cuida las espaldas como "auditor" de la empresa y
confía plenamente en él. Ignacio encontró en
dos oportunidades pequeñas fallas de caja chica en la
Gerencia de Producción a cargo de "Pepe" lo que fue
reportado inmediatamente a Gregorio. Muchas disputas entre
Ignacio y "Pepe" se deben a este incidente.

Gerencia de Producción: Está a cargo de
un amigo de la infancia de
Gregorio Lombardi., conocido por su sobrenombre "Pepe". Tiene
unos 65 años de edad y, según muchos, sigue
trabajando en la empresa por su amistad con el Presidente y
además "porque si se jubilara el dinero no
le alcanzaría para vivir".

Gerencia de RRHH: Está a cargo del hijo de un
gran amigo de la infancia de Gregorio Lombardi. Su nombre es
Luis Benítez y se ha recibido de abogado. Hace un tiempo
atrás esta misma Gerencia era dirigida por una persona que
había trabajado con Gregorio Lombardi desde sus inicios,
que se jubiló hace unos pocos años atrás. Es
allí donde se prefirió cambiar el perfil de la
empresa para esta Gerencia y contratar a alguien "que no sabe
tanto de la Empresa", pero puede ser útil en todos los
juicios y litigios laborales con el Sindicato y el
personal.

Jefe de Sistemas: Es un
sobrino de Gregorio Lombardi (hijo de su hermana Ana
María), de nombre Andrés Cepeda. Andrés
cuenta con una Licenciatura en Sistemas de una reconocida
Universidad
Nacional. Hace unos 4 años que trabaja en la empresa
tratando de dotarla de mejor T.I.

Jefe de Logística: Está a cargo de
Raúl Vivas quien se desempeñó durante unos
20 años en la Gerencia de Producción. Es amigo de
toda la vida de Gregorio Lombardi y colaboró muy
estrechamente con Gregorio durante los primeros años de la
empresa, que fueron realmente muy duros. Según Gregorio
Lombardi, y a pesar de la amistad que ambos se tienen a
título personal, para él Raúl Vivas no
está totalmente preparado para trabajar en la empresa al
nivel de competitividad
que esta requiere. Ignacio realiza auditorías periódicas en distintos
sectores y sospecha que Raúl y Pepe juntos realizan
algunos negocios
"pequeños" en perjuicio de la empresa. Ignacio le ha
pedido a su hermano Héctor Lombardi que actúa como
asesor le dé una mano para (lo que el llama) desenmascarar
este proceso;
éste le ha manifestado que está demasiado ocupado
con su propio trabajo en la
multinacional.

Asesor de Gregorio Lombardi: Héctor
Lombardi (segundo hijo de Gregorio Lombardi). Asiste
usualmente a las reuniones de Directorio, que se hacen solamente
4 veces al año. Héctor ocupa actualmente la
posición de CEO de una empresa multinacional líder
en el sector automotriz. Héctor tiene un Master en
Business Administration de una prestigiosa universidad de los
Estados Unidos
y está convencido que PROMAS S.A. no está bien
manejada, por decir lo menos.

Secuencia del Trabajo a realizar:

Se asignan cuatro grupos cada uno
conformado por cada uno de los miembros del Directorio de
PROMAS S.A.(con la excepción de Gregorio)
Se asignan dos grupos más. Uno de ellos es una
consultora que responde a una "Big five" (Price & Value)
y la otra es una consultora experta en Marketing y Ventas
(Mktg.Experts)
1. si le interesa quedarse o salir de la empresa y
  bajo qué condiciones;
2. en el caso de elegir quedarse en PROMAS S.A. debe
  cada uno dividir su informe en los siguientes
  acápites: – diagnóstico; – sugerencias y
  recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo
  máximo del programa de
  Cambio.
El trabajo a realizar por cada uno de los cuatro
grupos es el siguiente. Cada uno de los miembros del Directorio
(con la sola excepción del Presidente, es decir Gregorio
Lombardi), trabajando individualmente, debe desarrollar un
informe final con "su posición" definiendo :
El trabajo a realizar por cada uno de los dos grupos de
Consultores es presentar: 1. sus propias conclusiones; 2. un
Programa de Cambio para el área Comercial y de Ventas;
3. Honorarios por los servicios
profesionales.
1. todos los demás miembros del
  Directorio
2. las dos empresas Consultoras y además
  ELEGIR un método para Cambiar y Mejorar la
  Situación actual (puede ser con una de las dos
  consultoras o sin ellas).
El trabajo a realizar por Gregorio Lombardi
(Presidente) es – después de escuchar a cada uno
de los miembros del Directorio y a cada uno de los dos equipos
de consultores – dar feedback a :

DINAMICA CRM (Promas S.A.)-
continuación

Han transcurrido 30 días desde que se
celebró la reunión de Directorio donde Gregorio
Lombardi recibió un informe de cada uno de los miembros
del Directorio dando respuesta a "su posición" personal
definiendo:

si le interesaba quedarse o salir de la empresa y bajo
qué condiciones;
Las dos firmas consultoras deben AHORA presentar una
Propuesta de servicios profesionales que incluya:
1. diagnóstico de lo
  situación;
2. implementación de un Programa de Mejora y
  de Cambio;
3. resistencias y obstáculos a
  presentarse;
  Secuencia del Trabajo a realizar:
  - se conforman dos grupos cada uno de ellos
    representando a una de las dos firmas
    consultoras;
  - cada una de las empresas consultoras debe
    presentar un informe donde se incluya, como
    mínimo :
  1. Diagnóstico;
  2. Programa de Recomendaciones y Sugerencias de
    Cambio y Mejora;
  3. Plan y Programa de Implementación de
    Cambio y Mejora;
  4. Obstáculos a vencer y factores de
    Resistencia al Cambio;
  5. Ajustes y Contingencias;
  6. Finalización de los
    servicios;
  7. Monto de los honorarios y forma de
    pago.
  – Cada una de las empresas consultoras ha de
  presentar su Propuesta ante el Directorio. Gregorio ha
  decidido incluir a tres personas jóvenes /
  profesionales en el Directorio como una forma de agregar
  "ideas nuevas". Estas tres personas son las que le
  hicieron llegar a Gregorio Lombardi antes de la primera
  reunión de Directorio donde las consultoras
  actuaron como facilitadores, un informe donde
  manifestaban que la empresa "no se ha renovado".
  Además estas tres personas hicieron mención
  al hecho que no estaban dispuestos a seguir trabajando
  para lo que ellos llaman "una familia y grupo de amigos
  poco eficientes".
  – Una vez presentado el informe por las dos
  consultoras cada uno de los miembros del Directorio
  daría su feedback al Presidente en esa misma
  reunión. Por los tres profesionales
  jóvenes, uno solo de ellos representaría al
  resto.
  El feedback debería ser dado entonces
  por:
  Gerencia Comercial (Carlos
  Loprete)
  Gerencia Administrativo – Contable
  (Ignacio Lombardi)
  Gerencia de Producción
  ("Pepe")
  Gerencia de RRHH (Luis
  Benítez)
  Jefe de Sistemas (Andrés
  Cepeda)
  Jefe de Logística (Raúl
  Vivas)
  Asesor de Gregorio Lombardi (Héctor
  Lombardi)
  ==========
  Avanzando con el ejercicio y después
  de concluida la segunda parte del mismo donde se escucha
  feedback de todos los miembros del Directorio, Gregorio
  Lombardi decide QUÉ HACER, con QUIÉN
  quedarse, y CÓMO HACERLO. (Un grupo de 3 personas
  responde por Gregorio Lombardi).
  Finalmente, se dejan unos 3 participantes
  como observadores de todo lo sucedido hasta ese entonces.
  Estos tres participantes deben hacer mención a que
  cosas se dieron particular énfasis y en qué
  medida se han podido pasar por alto algunos conceptos
  compartidos durante el Seminario / Taller.
  =========
  Cuáles son las
  principales Ventajas de CRM sobre la mercadotecnia tradicional
  - Permite prestar atención a las necesidades
    individuales
  - Es una estrategia de negocios
  - Permite bajar los costos publicitarios
  - Permite agrupar a los Clientes (segmentación)
  - Permite direccionar los recursos y energías de la
    organización hacia Clientes que agregan
    mayor margen
  - Permite poner foco a campañas
    específicas
  - Permite el control y monitoreo de las
    ventas
  - Permite medir los resultados de distintos
    centros de utilidades
  - Permite diferenciarse de los
    competidores
  - Permite identificar y conocer el ritmo de
    nuevas y posibles necesidades del Cliente
  - Permite por lo tanto satisfacer nuevas
    necesidades transformándolas en
    deseos
  - Permite aumentar la retención de
    Clientes y atraer nuevos clientes
  - Reducir el costo de los canales , que es del 20
    al 40 % del costo total
  - Permite priorizar la diferenciación
    por servicio, por encima del
    precio
  - Permite contar con la escala de Pareto y monitorear su
    funcionamiento
  - Permite entrar y salir rápido de un
    producto o servicio
  - Permite concentrar la atención a
    distintos canales en base a las preferencias de los
    Clientes
  - Permite recompensar al personal en base a
    sus contribuciones a la empresa
  Conflictos importantes dentro
  de las organizaciones relacionadas con
  CRM
  – El fabricante debe hacer:
  Grandes inversiones en activo fijo
  Las inversiones en activo fijo son
  difíciles de transformar en liquidez
  Inversiones en el producto y en la
  actualización del mismo
  Debe luchar contra la competencia y también la
  obsolescencia
  Debe poner foco en QUE es el producto
  Pone foco a los atributos técnicos del
  producto
  - El fabricante quiere :
  Un % del mercado para el producto
  Soporte de garantía
  Pedidos de muchas unidades para pocos
  productos
  Ordenes de compra abierta –compromisos de
  compra
  Lealtad y fidelización al producto
  – El comerciante mayorista debe
  hacer:
  Grandes inversiones en capital de
  trabajo
  Invertir en costos variables altos
  Focaliza en la post venta
  El Cliente debería trabajar para
  él, vía referencias show room
  - El comerciante mayorista quiere
    :
  Un % del mercado por cuenta / Cliente
  Póliza de garantía donde se cumpla
  fielmente lo prometido sin problemas ni
  contratiempos
  Pedidos de unidades con altos
  márgenes
  Flexibilidad en los pedidos y que el cliente se
  agrande
  Disponibilidad de muchos productos
  ANÉCDOTAS.
  - El chico que entra a preguntar si la
    señora quiere que le corte el
    pasto
  - Supermercado del mid west donde el
    dueño le paga a un Cliente por algo que el
    Cliente no compró
  - El caso de la empresa proveedora de IBM que
    le manda una carta (después de que IBM le
    dice que son muy estrictos en el control de calidad diciendo que no
    admiten mas que el 3 por 10.000 en defectos) donde
    les comenta que por separado le están enviando
    los defectos y que los disculpen porque no entienden
    bien como IBM hace negocios
  CRM – CASOS
  1. En una empresa de Telefonía
  Celular
  2. En una empresa de servicios de
  provisiones a buques (principalmente
  pesqueros).
  3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
  4. En empresas medianas nacionales con los
  Propietarios – Fundadores expertos en "el
  producto"
  5. En una entidad financiera líder
  en el mercado que también operaba una tarjeta de
  crédito.
  1. En una empresa de
  Telefonía Celular
  Se trata de una compañía que
  presta el servicio de venta
  y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.)
  que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos
  usuarios y además defecciones de los
  mismos.
  Esta empresa ha sido bastante efectiva en la
  realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a
  la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte
  de la fuerza
  de ventas.
  Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A.
  quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas
  como asimismo por el número de Clientes que han
  decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso
  algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas
  documento donde pedían ser resarcidos por
  incumplimiento y mal-servicio.
  La oferta
  de la fuerza de ventas incluía un servicio del
  alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde
  tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres
  primeros meses junto con descuentos especiales con
  llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.
  La promoción realizada a través de
  la fuerza de ventas consistía en señalar
  que el costo total del servicio para estos nuevos
  Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la
  de los tres principales competidores.
  Las quejas incluían el cobro de gastos
  administrativos, gastos por "seguro" de los equipos en alquiler, que
  sumados al hecho que los 1200 minutos libres
  podían ser aplicados únicamente al celular
  "madre", resultaban en tarifas "finales" para los
  usuarios prácticamente del mismo monto que el que
  tenían hasta la fecha con las otras firmas de
  telefonía celular. Como
  además el cambio de proveedor del servicio para
  los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo
  adicional los Clientes argumentaban que los
  números finales mostraban en algunos casos, hasta
  costos superiores a lo que ellos estaban
  acostumbrados.
  De más está decir que durante todo
  el proceso de defección, los nuevos Clientes
  estaban sujetos a reglas de juego
  que no estaban previstas en el contrato de adhesión. El
  departamento de Cobranzas facturaba con intereses y
  cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los
  Clientes nuevos al departamento de Atención al
  Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte
  de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha
  "cortado" el servicio por cobros y cargos no previstos. Y
  el departamento de Ventas brillaba también por su
  ausencia.
  Una de las principales quejas de los Clientes
  consistía en que "TELCEL S.A." era eficiente
  solamente para conseguir nuevos Clientes pero " … no
  existían para dar respuesta a sus necesidades
  concretas. Sólo sirven para que uno hable con un
  contestador, y para que cuando se comunique con alguien,
  este no dé solución alguna. TELCEL S.A.
  tiene expertos derivadores", como lo manifestara un
  Gerente Comercial de una empresa de servicios
  líder en tecnología informática.
  Este es un caso típico de incongruencia
  entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo
  que los Clientes necesitan (y a su vez ellos
  también tienen en su cabeza). Entre otras
  cosas.
  ============================================================
  2. En una empresa de servicios de provisiones
  a buques (principalmente pesqueros).
  El Presidente y principal accionista de una
  empresa de servicios navales de abastecimiento a buques
  (Servicios Portuarios SRL.) con especialización a
  buques pesqueros – "barcos factoría" –
  requirió nuestros servicios hace varios
  años atrás cuando veía que sus
  utilidades se diluían y comenzaban a arrojar
  pérdidas.
  Habían intentado bajar los
  márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los
  habían asistido para encontrar una solución
  a la situación económica que confrontaban.
  Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado
  como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de
  aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los
  mismos (flota de transporte y personal entre otros).
  Tenían sumas importantes "por cobrar", pagaban
  altos costos financieros por las provisiones a pagar (a
  mayoristas) y ya los Bancos
  habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por
  los montos sobregirados en descubierto hasta el momento
  de corte, los Bancos tenían un costo financiero
  hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 %
  mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre
  la moneda local y el dólar.
  Los barcos factoría ingresaban a
  distintos puertos donde el proveedor naval tenía
  sus respectivos depósitos de provisiones tanto
  perecederos como no perecederos, que contemplaban
  productos alimenticios como para la salud e
  higiene. El procedimiento habitual de
  aprovisionamiento consistía en que los buques
  factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y
  de allí la derivaran a cada una de las sucursales
  portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes
  debían contar en sus depósitos con todas
  las provisiones requeridas para el abastecimiento a los
  tripulantes de los buques pesqueros.
  Se dispuso reemplazar el sistema de "servicios
  de provisiones sobre base fija" a un servicio de
  provisiones móvil, basado en las necesidades
  puntuales de cada uno de los buques en su momento del
  ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL.
  transformó en activos líquidos todos los activos
  fijos inmovilizados con lo cual además de
  ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados
  que representaban a su vez una importante carga
  financiera.
  El servicio se comenzó a prestar a
  través de camiones con cámara
  frigorífica que en UN SOLO DÍA ,
  debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y
  rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres,
  verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar,
  como así mismo de ropa, línea blanca,
  medicamentos y demás elementos de higiene y salud
  para cada uno de los 25 tripulantes promedio que
  conformaba cada tripulación del barco pesquero,
  que estaría en alta mar sin regresar a puerto
  nuevamente unos 25 a 35 días.
  Esta logística integrada en forma
  móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL.
  permitió que la misma redujera el costo de sus
  servicios en el orden del 35 % que representó una
  importante ventaja económica para el armador
  propietario de los buques pesqueros. A su vez, en menos
  de 90 días contó con total liquidez al
  disponer de los activos fijos y se encontró con
  márgenes de utilidad que eran superiores incluso a
  los de "su mejor época". Su margen de
  contribución fue del orden del 32 % pero lo
  más importante consistía en su
  reducción de los costos generales en el orden del
  45 % que sumados a la eliminación del costo
  financiero bajo la operatoria anterior de "servicios
  portuarios sobre base fija", comenzó a dejar
  disponibles retiros a los accionistas con rendimientos
  superiores al 37 % del patrimonio neto.
  …….
  Después de muchos años
  después de realizado este trabajo de
  consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en
  otros Centros de Altos Estudios se "enseñaba" como
  una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y
  comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho
  algo parecido … muchos años después de lo
  realizado por nosotros. El caso de ellos es un Caso
  famoso, y está relacionado con el enlace en forma
  directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front
  office, atención al cliente, armado e
  integración de partes. Esta firma
  líder en el mundo es Dell Computer.
  ============================================================
  3. En una Empresa de Capacitación y
  Consultoría.
  Hace unos años atrás, y en mi
  capacidad de Presidente de The Organization Development
  Institute – Latin America, anticipábamos a
  nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las
  prácticas de Desarrollo
  Organizacional y CRM- Marketing One-to-One, que entre
  otras cosas implica:
  - Organizarse por procesos en lugar de por
    nichos;
  - Abrir nuevas unidades de negocios para de esa
    manera reducir los costos generales de las unidades
    existentes al momento;
  - Entrenar y capacitar al personal a trabajar
    en equipo;
  - Entrenar a los Líderes a ser
    Líderes con Vocación de
    Servicio;
  - Entrenar a los Gerentes a ser
    Líderes;
  - Entrenar a los Profesionales, ejecutivos,
    gerentes y directivos a DAR antes de
    recibir.
  - Entrenarse para "hacer las cosas Hoy de una
    mejor manera que las hemos hecho ayer" y "hacerlas
    mañana de una manera mejor que las hacemos
    hoy."
  - Tratar como equívoco todo lo que hemos
    archivado inequívocamente.
  Nuestros ingresos provenían en un 40 % por
  creación y desarrollo de software;
  un 40 % por consultoría y el 20 % restante por
  Capacitación.
  Resultaba que todos mis consultores y
  capacitadores tenían un esquema organizativo para
  el futuro que yo consideraba que iba a llevarnos a la
  desaparición como firma si es que no nos
  transformábamos. Como poseemos fortalezas como
  implementadores de cambios – que va mucho
  más allá que la labor de un consultor -,
  tomamos el toro por las astas y decidimos TRANSFORMAR
  nuestra organización.
  Era absolutamente consciente del hecho que la
  creación y desarrollo de software especialmente
  orientado a empresas filiales de multinacionales que eran
  nuestros principales Clientes y pertenecían a las
  300 empresas más grandes de la Argentina en
  aquellos momentos, estaba en desaparición lo que
  implicaría en un futuro cercano reducir nuestros
  ingresos en un 40 %. También estaba anticipando
  una reducción en cuanto a ingresos provenientes de
  servicios profesionales de consultoría que
  también estaban orientados a grandes empresas que
  eran, principalmente, filiales de multinacionales. Tal es
  así, que en pocos años nos hemos visto
  invadidos por consultores que pertenecían a cada
  una de las Home Office de las empresas filiales de
  multinacionales a quienes prestábamos servicios.
  Sumando al 40 % proveniente de los servicios de software
  el 40 % resultante de los servicios de
  consultoría, las consecuencias de una
  reducción en los ingresos del orden del 80 %
  resultaba bastante dramático. Era obvio que las
  firmas filiales de multinacionales iban a reemplazar cada
  vez más y más la Capacitación
  "externa" y Consultoría "externa" por la
  Capacitación y Consultoría CORPORATIVA. La
  frase contundente de "Pensemos globalmente y actuemos
  localmente" había sido puesta en
  práctica!
  La decisión adoptada estaba dirigida a
  satisfacer los 8 puntos arriba mencionados
  apoyándonos – en un efecto palanca –
  sobre lo "que iba a quedar vivo". Nos dimos cuenta que
  nuestra principal competencia radicaba en lidiar con como
  el mundo organizacional – empresarial podía
  armonizar con efectividad y eficiencia con el mundo de los
  participantes organizacionales. Y en especial con un
  proceso donde el Cambio proveniente de la primera "T":
  tradición, o el de la segunda "T" :
  transición, resultaba insuficiente para lo que
  estaba sucediendo, donde las competencias y servicios a requerir por
  los Clientes tenían que ver con el Cambio de la
  tercera "T" : Transformacional.
  Sobre la base de nuestras fortalezas en el
  Cambio Transformacional para integrar la efectividad
  organizacional con la salud individual, desarrollamos un
  nuevo arreglo organizacional y decidimos, sabiendo que ya
  no podríamos contar con una parte importante de
  los ingresos anteriores resultantes de servicios a
  filiales de multinacionales, poner foco a "agrandar al
  Cliente", dando nuevos y MAS AMPLIOS SERVICIOS a nuestros
  Clientes. Las filiales de multinacionales podrían
  tener Manuales "Corporativos de
  Capacitación" y también podrían
  tener "Consultores Corporativos" que repetían en
  San Pablo, Buenos
  Aires, y Guayaquil los modelos que también tenían
  sus respectivas firmas multinacionales en Santiago de
  Chile, Montevideo, Caracas o Bogotá.
  El Cambio Transformacional encontró sus
  fundamentos en los 8 puntos arriba descriptos que son
  condición necesaria para implementar CRM en forma
  efectiva y eficiente. Nos hemos dado cuenta que nuestros
  Clientes TAMBIEN tienen que realizar cambios
  transformacionales para subsistir y más aún
  para progresar, y, sobre nuestras competencias en Cambio
  Transformacional hemos "agrandado al Cliente" agrandando
  lo que nosotros ofrecemos.
  Nuestros servicios a empresas incluyen
  además de los que prestábamos
  anteriormente:
  - Aprendizaje
    pre-Capacitación
  - Aprendizaje
    post-Capacitación
  - Desarrollo y Transferencia de nuestras
    competencias a nuestros Clientes (con lo cual como nos
    dijo un Cliente: "Pero Eric: ¿ésto te
    conviene ? Si nos transferís tus competencias a
    un Agente de Cambio interno, o a un Facilitador o
    Capacitador que ejerce dentro de nuestra empresa a
    tiempo completo, eso no te quita trabajo? Me parece que
    eso no te sirve a largo plazo, Eric."
  - Capacitamos a nuestros Clientes a EVALUAR a
    Consultores y Capacitadores, estableciendo
    estándares de exigencia.
  - Desarrollamos en nuestros Clientes la
    capacidad de "seleccionar consultores".
  - Alertamos a nuestros Clientes respecto de las
    dificultades que han de presentarse en todo proyecto de cambio y
    transformación.
  - Ofrecemos los Salones y Salas de nuestro
    Centro Integral de Capacitación y
    Formación – unos 800 metros cuadrados
    propios ubicados en pleno microcentro de Buenos Aires
    – a nuestros Clientes a costos inferiores al 50 %
    de los precios de mercado.
  - Ofrecemos los servicios de apoyo a la
    Capacitación – equipos audiovisuales – , como
    ser : proyectores, pantallas, plasmas,.
    Retro-proyectores, pantallas, rotafolios, sonido, etc a costos inferiores al 50 %
    de los precios de mercado.
  - Todos los socios de nuestra firma – The
    O. D. Institute International, Latin America, deben
    necesariamente dedicar el 25 % de su tiempo al
    desarrollo de la capacitación –
    consultoría presencial que denominamos "Doing
    … to Learn". Haciendo … para Aprender. Estas
    actividades que tienen una cobertura del 25 % de las
    horas totales disponibles de los socios de la firma
    deben ser dedicados bajo la metodología one-to-one: "un
    maestro para un aprendiz" (dando oportunidad a que "el
    otro" aprenda como resultado de "hacer" las cosas en
    presencia del maestro, quien a su vez le daría
    feedback en el acto).
  - Todos los socios de la firma pueden completar
    dentro del 25 % de su tiempo a que se hace
    mención en el párrafo anterior, otras
    actividades como ser : charlas y presentaciones
    gratuitas a asociaciones profesionales; conferencias
    gratuitas a entidades sin fines de lucro; publicaciones
    en sus especialidades a compartir sin costo alguno; y
    otras tareas que "no se facturan".
  - La habilitación de una Librería
    – Biblioteca donde los Clientes –
    sin costo alguno – pueden mantenerse actualizados
    respecto de las "Best Theories" y las "Best
    Practices".
  - La habilitación de un servicio a
    nuestros Clientes donde sus profesionales, ejecutivos y
    demás participantes organizacionales pueden
    tener acceso a nuestro servicio de "Qué hacer
    luego de pertenecer a una empresa filial de
    multinacional."
  - Instalar el hecho de "confiar" como un
    objetivo en el
    relacionamiento.
  Algunas firmas Líderes en el mundo en la
  prestación de estos servicios profesionales se
  refieren a este tipo de CRM como "Ventas cruzadas",
  "Ventas ascendentes" o "Incremento de la porción
  de la billetera". Nosotros hemos preferido llamar
  inicialmente a este servicio como "Agrandando al Cliente"
  y nos estamos dando cuenta que "CRM con Vocación
  de Servicio" se ajusta más al incorporar los 9
  elementos a que hemos hecho mención. Por lo tanto
  estamos eligiendo ahora ésta última
  opción.
  Esta orientación de "CRM con
  Vocación de Servicio" que incluye la puesta en
  práctica de los 9 elementos, es de difícil
  aplicación en el mundo de las empresas en la
  actualidad donde los proyectos son de corto alcance, con
  esperanza de rendimientos inmediatos, y donde no se
  invierte regularmente en el desarrollo a mediano plazo ni
  de las personas, o grupos u organizaciones.
  La orientación cortoplacista, a que
  hacemos referencia bajo el nombre de "Get the money and
  run" (Eric Gaynor: "Las organizaciones en la era
  globalizada", Dublin, 2000), privilegia el crecimiento y
  desarrollado de los depredadores organizacionales por
  encima de los humanitarios, que prefieren ceder sus
  sitios antes de combatir por algo que no tiene sentido,
  incluso aunque "se gane".
  Las organizaciones – y también sus
  personas o participantes organizacionales -, pueden
  beneficiarse de ésta práctica de CRM con
  Vocación de Servicio, que es sumamente
  fácil de verbalizar y muy difícil de
  implantar.
  4. En empresas medianas nacionales con los
  Propietarios – Fundadores expertos en "el
  producto"
  A fines de la década pasada The O. D.
  Institute International, Latin America ha liderado
  distintos trabajos de asesoría con empresas
  medianas que se encontraban en grandes dificultades. En
  el caso particular de tres de estas firmas, sus
  propietarios, en especial dos de ellos, estaban en el
  borde de cerrar sus puertas. Dos de las tres firmas eran
  industriales y una de ellas de servicios.
  Hemos de compartir en qué ha consistido
  principalmente nuestra prestación de servicios
  hacia ellos, ya que en estos tres casos existía un
  enfoque particular que era común a todas
  ellas.
  Los propietarios en los tres casos habían
  sido los socios fundadores y quienes realmente
  habían creado y desarrollado el "producto
  principal" de la empresa. El enfoque de negocios que
  tenían – y por el cuál habían
  tenido éxito y sido recompensados –
  se basaba en lo que ellos consideraban un producto
  perfecto. El producto genérico con que ellos
  iniciaron su firma lo fueron perfeccionando con el
  tiempo, pero ya a fines de la década pasada y como
  consecuencia de la globalización y la apertura de las
  fronteras comerciales, su respectivo producto
  genérico estaba perdiendo posición frente a
  otros productos importados lo que resultaba en una fuerte
  reducción de la porción del mercado que
  tenía cada una de estas empresas.
  Esto se había hecho notar unos cuantos
  años antes y la decisión adoptada era la de
  "mejorar su producto" para hacerlo competitivo. Esta
  batalla de poner foco a sus respectivos productos y
  encarrilar esfuerzos, dinero
  y energía hacia el mejoramiento de los mismos
  había resultado sumamente desgastante y al momento
  de solicitar nuestros servicios, ya a fines de la
  década pasada, la situación financiera de
  las empresas se había deteriorado fuertemente.
  Habían incluso dedicado fuertes sumas de dinero en
  lo que ellos llamaban desarrollo de un mejor producto,
  pero que lamentablemente, a pesar del muy buen perfil de
  ingenieros consultados, no parecía mejorar la
  situación.
  Y el círculo vicioso del deterioro se
  hacía notar en el día a día. El
  problema como lo veían estos propietarios radicaba
  más bien en los Clientes y NO en ellos mismos. Por
  supuesto no estaban conformes con la economía abierta de mercado.
  Nuestro diagnóstico, con el cuál
  coincidían y solamente en parte, es que el negocio
  gira desde el producto y hacia el Cliente. Tuvimos largas
  conversaciones y reuniones con ellos y la dirección de la empresa y, como en
  una de las últimas opciones a su
  disposición, pensaban rediseñar su producto
  genérico en base a lo que ellos tenían en
  su cabeza de lo que realmente era un producto
  superior.
  Dos de los propietarios sugerían que
  estaban satisfechos por nuestros servicios hasta ese
  instante, pero pensaban que nuestra formación en
  "ciencias del comportamiento" posiblemente "no era lo
  que ellos necesitaban" ante esta situación de
  crisis. Habían llevado en los
  últimos tiempos registros de quejas de algunos Clientes,
  los que eran sistematizados en una manera sencilla en la
  Gerencia de Producción (para la industria) y en la Gerencia de
  Atención al Cliente (a cargo de la esposa del
  propietario) en el caso de la empresa de
  servicios.
  Sugerimos CREAR el área de quejas. Esta
  área de quejas reportaría matricialmente,
  tanto al propietario como a nosotros. Y se implementaron
  distintas medidas para incentivar las quejas – que
  en muchas instancias nosotros tuvimos que llamar
  devoluciones. Los propietarios no estaban preparados para
  escuchar quejas de su propia creación. Sus
  bebés eran perfectos, y si no lo eran totalmente
  por lo menos lo habían sido en el pasado y ahora
  eran perfectibles con pequeñas modificaciones.
  Estaban además en los tres casos convencidos de
  poner foco en QUÉ es el producto y no en el
  CÓMO del delivery del mismo.
  El resultado de nuestro trabajo mostró
  que alrededor del 10 al 20 % de la reducción en
  ventas se debía al producto, lo que pudo ser
  solucionado A MEDIDA QUE SE PRESTABA ATENCIÓN A LO
  QUE EL CLIENTE NECESITABA. Y aprendimos, con mucho dolor
  en nuestra calidad de creadores, que lo que hemos creado
  no es tan importante como la forma en que prestamos el
  servicio, es decir el CÓMO. Entre el 75 y 85 % de
  las "ventas perdidas" estaba relacionado con la forma en
  que nuestro producto o servicio era entregado o prestado.
  Y que en la mayor parte de los casos – y
  aquí también nuevamente – el Cliente
  nos hacía llegar su expresión de
  cómo deseaba que prestáramos nuestro
  servicio.
  Por lo tanto de allí en más se
  comenzó a prestar atención al hecho que la
  visión convencional donde el negocio comienza por
  el producto y desde allí se dirige hacia el
  Cliente, pudo haber sido muy efectiva en el pasado pero
  ya no lo es más. Debemos aprender ahora mismo
  respecto de implantar un servicio de post-venta o
  aseguramiento de la calidad, donde el Cliente, es decir
  aquél que nos provee los recursos para seguir
  vivos, es quien además nos ayuda con sus "quejas"
  a mantenernos vivos y tratando de convertirnos en
  empresarios con vocación de servicio. Y si a ello
  le sumamos el hecho que nos aportan a cero costo las
  contribuciones que los consultores nos incluyen en sus
  honorarios, debemos decir que no es poca cosa lo que
  recibimos de los Clientes que – peyorativa y
  equívocamente – llamamos
  "quejosos".
  ============================================================
  5. En una entidad financiera líder en
  el mercado que también operaba una tarjeta de
  crédito.
  Este es el caso de un Banco
  líder en el mercado que también operaba una
  tarjeta de crédito a nivel nacional. Estaba en
  discusión permanentemente dentro del presupuesto de cada año el monto a
  emplear para campañas de Promoción y
  Publicidad. Existía una muy fuerte
  diferencia de opinión – por decir lo menos
  – entre el Director de Marketing y el Director
  Comercial, lo que obligaba al CEO a oficiar de
  conciliador.
  Los tiempos se hacían cada vez más
  difíciles ante la irrupción en el mercado
  de más entidades financieras que tenían
  acceso a dinero a un costo muy bajo en relación al
  costo del dinero a que tenía acceso este
  importante Banco nacional. Y por ello se debatía
  si era conveniente, entre otras cosas, seguir invirtiendo
  en publicitar la tarjeta de crédito de la
  entidad.
  La discusión se centraba en un hecho que
  fue traído a la atención del CEO por un
  consultor externo que mostraba evidencia donde la
  cantidad final de nuevos Clientes de tarjetas de crédito era muy pobre
  (en comparación con otras entidades similares), y
  que además estaba acompañada por una alta
  defección en relación a los "solicitantes".
  A partir de lo que "parecía" ser esta evidencia,
  se sugirió reducir notablemente, en casi un 50 %,
  los montos a invertir en promoción de
  Tarjeta.
  ……..
  En nuestra calidad de asesores y capacitadores
  en algunos contenidos puntuales, habíamos
  aprendido que el número de solicitantes de nuevas
  tarjetas de crédito era razonablemente muy bueno
  en relación a la inversión realizada en publicidad.
  Esta información adicional que el CEO no
  tenía bajo la apreciación del consultor
  externo, quien solamente había hecho referencia a
  la cantidad final de nuevos Clientes. Por lo tanto, y en
  base a este nuevo hallazgo, nos parecía que no
  necesariamente el problema pasaba por la supuesta
  deficiente relación costo-beneficio de la
  publicidad en Tarjetas.
  Por otro lado pudimos verificar que
  efectivamente el número final de "nuevas Tarjetas"
  era bajo en relación a la inversión
  realizada. Por lo tanto nos dedicamos a tratar de
  analizar el proceso por el cual, un número de
  solicitantes razonablemente alto daba como resultado un
  número de nuevos socios de tarjeta sumamente
  bajo.
  El proceso de aprobación de cada
  solicitud era sumamente largo, lento y hasta penoso para
  el solicitante, a quien en numerosas ocasiones se le
  solicitaba información … que el Banco ya
  tenía. Y parecía que el proceso de
  "aprobación" que tenía que transitar por 5
  gerencias y y 2 subgerencias antes del visto bueno final,
  no podía bajar de un promedio de 45 días,
  con muchas idas y venidas. El costo para el Banco de
  procesamiento de estos 45 días era algo superior a
  los US$ 500.00 (quinientos dólares). La Gerencia
  de Legales insumía alrededor de más del 45
  % del total del tiempo insumido, y en muchos casos, dicho
  porcentaje llegaba a más del 55 %.
  En este caso nuestra sugerencia, y con la cual
  nos hemos visto favorecidos por nuestro parecer,
  consistió en otorgar la tarjeta en no más
  de una semana. Otros Bancos estaban entregando la tarjeta
  bajo condiciones "similares" entre dos a tres semanas
  como máximo. Más del 80 % de los nuevos
  solicitantes estaban contentos con tener su tarjeta a un
  nivel de gastos mensuales promedio de quinientos
  dólares, por lo tanto, era mucho mejor dedicar
  este importe al Cliente que gastarlo en el procesamiento
  de esos mismos quinientos dólares. Lo que el Banco
  estaba haciendo no era invertir en publicidad de SU
  producto para SU Banco y SU tarjeta … lo que realmente
  hacía era gastar en "publicidad institucional", es
  decir, que la gente se familiarizara con los beneficios
  de una Tarjeta … a la cuál podían acceder
  por distintos medios
  … y no necesariamente por quien gastaba en
  publicidad.
  Muchas gracias por compartir
  
  Eric Gaynor Butterfield
  –
  Presidente
  The Organization Development Institute
  International, Latinamerica
  Also Board member of The Organization
  Development Institute – Worldwide
4. monto de los honorarios y forma de
  pago.
en el caso de elegir quedarse dentro de PROMAS S.A.
el informe debió ser dividido en los siguientes
acápites: – diagnóstico; – sugerencias y
recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en
cuenta; y tiempo máximo del programa de
Cambio.

Partes: 1, 2

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