Capítulo 1
Llega Rogo al trabajo y se
enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un ingrediente extra,
se encuentra ahí el Vicepresidente de la división
Bill Peach y todos están muy enojados porque Peach los
trato mal a todos. Como es el gerente de la
planta va a hablar con él y al preguntar el porque llego a
tratar a la gente así, él responde que
recibió una queja de un cliente, Peach
dice que la planta tiene muchos problemas y
que Rogo tiene 3 meses para solucionarlos.
Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver
como se encuentra todo, Bob (jefe de producción) le dice que una de nuestras
maquinas, la NCX-10 necesita prepararse para el pedido y no
había nadie quien la preparara porque debido al incidente
de en la mañana el técnico que la manejaba
había renunciado.
Capítulo 2
Rogo se va a su casa para descansar. Le cuenta a su
esposa lo que pasó en la planta, ella ve el
ultimátum como una esperanza de salir de ese pueblo y
empiezan a discutir. Decide regresar a la planta para evitar mas
discusiones, al llegar a la fábrica, todos se están
moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda
la noche y el pedido sale. Rogo se da cuenta de que a pesar de
toda la tecnología que tiene
la planta, el trabajo no
está saliendo como debería y que de hecho
está perdiendo dinero.
Capítulo 3
Bill ha convocado a una junta para todos sus
subordinados, para analizar la situación de la
división y tratar de tomar medidas, para así
mejorar el desempeño de la división.
Rogo se entera que la división está
sentenciada a desaparecer.
Por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy
interesante que tuvo con Jonah, un maestro que tuvo.
Capítulo 4
Rogo recuerda su encuentro, y algo que le llamó
la intención pues Jonah parecía saber perfectamente
lo que estaba sucediendo en la planta (todos los problemas). Le
plantea a Rogo la pregunta que desencadena la historia:
¿cuál es la meta de
la
empresa?
Capítulo 5
Después de mucho pensar, Rogo llega a la
conclusión de que la meta de la plata es ganar dinero y
que todo aquello que no haga que la planta gane dinero no es
productivo.
Capítulo 6
Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se
enoja y luego descubre que estaban sentados porque no
tenían piezas por procesar.
Intenta saber qué cosas le dan dinero a la planta
y cuales no y se da cuenta de que no hay un registro
fidedigno de eso.
Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su
esposa.
Capítulo 7
Rogo está cansado, llega a su casa, esta apunto
de decidir dejarlo todo y entonces ve la boleta de su hija y
piensa en todo lo que ella se ha esforzado y decide que él
también va a dar lo mejor de sí para salvar a su
planta.
Decide contactar a Jonah.
Capítulo 8
Contacta a Jonah y éste le habla de tres
conceptos nuevos para Rogo:
- Inventario: Dinero que se ha invertido en
comprar cosas que pretende vender.
- Gastos de operación: Dinero que se
gasta en transformar el inventario en
troughput.
Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en
los parámetros.
Capítulo 9
La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se
entera de van a hacer un comercial en su planta, con lo
robots.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a
la conclusión de que su problema es que las piezas que
producen no son las demandas y que no producen las que la
demanda
quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas
insuficientes.
Capítulo 10
Rogo le dice a su equipo la situación de la
empresa y les
explica la meta en función de
los parámetros, de acuerdo a lo que Jonah le
dijo:
- Ingresos, es el dinero
que entra. - Inventario es el dinero que actualmente se encuentra
dentro del sistema. - Gastos de operación, es el dinero que hay que
pagar para que se produzcan los ingresos.
Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo
hace una cita con Jonah en NY.
Capítulo 11
La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su
viaje a NY.
Se encuentra con Jonah y éste le habla de dos
conceptos:
- Los Sucesos Dependientes.
- Las Fluctuaciones Estadísticas.
Capítulo 12
Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le
promete pasar más tiempo con
la familia.
Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan.
Capítulo 13
Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le
recuerda que tiene que irse de campamento con él. Durante
el campamento descubre cosas interesantes al observar a los
niños y
al hacer juegos con
ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar
a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que
les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de
producción, no se compensan con el tiempo, sino que se
acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de
que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la
media.
Al final deduce que lo que sucede en su fábrica
es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los
gastos de
operación también suban.
Capítulo 14
Rogo inventa un juego con los
niños, simulando la cadena de producción. Al final
del juego se da cuenta de que los resultados que él
había planeado no coinciden para nada con la realidad y se
dio cuenta que lo mismo sucedía en su planta: se acumulaba
el inventario, los retrasos estaban a la orden del día,
los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la
capacidad potencial máxima.
Capítulo 15
Rogo sigue observando a los niños y se da cuenta
de que el problema de la línea sigue, entonces decide
aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en
hasta delante de la fila. Seda cuenta que eso podría ser
también una solución para su problema de
producción en la planta.
Capítulo 16
Regresan del campamento y se da cuanta de que su esposa
se ha ido.
Al otro día va a la fábrica y como siempre
hay un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese día,
pero no lo logran.
Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho
tiempo.
Capítulo 17
Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo
lo que aprendió en el campamento y les da ejemplos de los
sucedió con el embarque anterior.
La planta tiene un nuevo encargado y una nueva política que
relaciona la productividad
directamente con la recocción de costos.
Capítulo 18
Se reúnen otra vez y deciden llamar a Jonah, y
este les da dos parámetros más que deberían
examinar; las máquinas
que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les
dice que cuando las hayan encontrado deberían adecuar las
máquinas a la demanda real que el mercado tiene de
las piezas que producen éstas, incluso algo menos, ya que
si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule más
inventario.
Capítulo 19
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras
revisan la fábrica, Alex da la explicación de
cómo dirigen la fábrica y de cómo tienen
estructurado todo. Jonah les aconseja que la máquina
NCX-10 nunca esté parada, adecuando el horario de descanso
de los operarios para cuando la máquina trabaje sin la
necesidad de ellos. Que busquen una máquina de apoyo para
la NCX-10. Que cambien el control de
calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la
máquina, porque así ahorrarán tiempo en
piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo
exterior para el tratado térmico de las piezas.
Capítulo 20
Alex convoca a una reunión y en esta deciden
poner en práctica los consejos de Jonah, empezando por
poner a una persona que
hiciera el control de
calidad donde
les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos
para acomodar los horarios de descanso de los operarios.
También se ordena que se haga una lista con los pedidos
desde los más urgentes hasta los que tienen menos
retraso.
Capítulo 21
El equipo de Alex habla con los supervisores de los
cuellos de botella y les explican que ahora tendrán que
hacer primero los pedidos más atrasados, hasta que ya no
haya pedidos con retraso. Alex habla con el líder
de los sindicatos y este último pide tiempo para
consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el
acomodo de horarios. Alex se reúne con los empleados y les
explica la situación de las piezas y el tratamiento
térmico.
Capítulo 22
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex
se reúne con los encargados de las comunicaciones
con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas
de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas.
Obtienen una máquina un poco antigua, pero que será
un buen apoyo para la máquina principal.
Capítulo 23
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda
el tratamiento térmico y para que los operarios trabajen
de manera eficiente.
Se estudian los cuellos de botella para calcular el
tiempo real estimado de entrega.
Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento
térmico es más rápido que los demás y
descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de
cómo hacer los procesos
más rápidos, y lo pasa al primer turno.
Descubren que hay algunas piezas que pasan por
tratamiento térmico y que no lo necesitan, así
disminuye la carga de trabajo de la máquina.
Capítulo 24
Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana
los cuellos de botella se han extendido por la planta y los
inventarios
han comenzado a elevarse.
Capítulo 25
Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones
emprendidas anteriormente, éste comprendió lo
sucedido. En su afán por no tener a ningún
trabajador parado les había conducido a una
superproducción de piezas marcadas en rojo y un abandono
total de las verdes, eso había creado montañas de
piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones
básicas entre las máquinas con cuellos de botella y
las que no:
Donde x = máquina con cuello de
botella.
Donde Y = máquina sin cuello de
botella.
Capítulo 26
Para solucionar el problema deciden retener un poco las
piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llevó el
premio fue Ralph, se le ocurrió que podían
controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en
rojo y así saber cuando Stacey deberá comenzar a
producir más piezas rojas para ensamblar a las
verdes.
Jonah también le pide a Ralph que resuelva sus
problemas con los inventarios de los no cuellos de botella,
aunque esto le cueste algo más.
Pese que la solución a la que llegan comienza por
una posible caída de rendimientos deciden ponerse manos a
la obra.
Capítulo 27
Rogo va a una reunión con Peach, donde dicen lo
bien que a funcionado la planta últimamente y los
rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto
para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los
resultados aumenten en un 15%.
Capítulo 28
Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lógico
que tiene que ver con reducir el tamaño de los lotes que
procesan los cuellos de botella y le dice que existen cuatro
tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricación y
aumenta la velocidad del flujo de materiales.
Con lo que sus tiempos de entrega disminuirían y
tendrían ventaja sobre la competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de
preparación, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el
cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen
la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la
factoría. En ambos casos los cuellos de botella determinan
los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino
también el inventario.
Capítulo 29
Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se
permanecieron estacionados, y el personal
más ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos
tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se
redujo bajo mínimos.
Lou le dice que le puede ayudar con los costos,
actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores
meses.
Reciben un pedido enorme por un millón de
dólares.
Capítulo 30
Rogo recibe una felicitación por parte de Pach
pues se están acercando a la meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso
saber que sucedía con el tamaño de los lotes.
Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de
unos días llega a la fábrica un equipo de
auditores. Afortunadamente lo único que sucedió es
que Lou recibió una alerta de Frost y una orden de revisar
todas sus cuentas del
informe
trimestral, ya en curso.
Consiguen un contrato a largo
plazo por 10000 unidades al año.
Capítulo 31
Rogo llega a la reunión en la sede central de la
división. Intenta explicar el por qué de los
cambios hechos en la planta pero parece no importar.
También se entera que pronto será ascendido a
Director de la División.
Capítulo 32
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le
comenta como Jonah ha influido en él y su equipo, y la
perfección del método
lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la
fábrica. Julie también opina que es un gran
método y que se asimila al que han utilizado ellos para
solucionar al bache en el que había entrado su matrimonio.
Capítulo 33
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que
están haciendo en la fábrica se ven reflejadas
negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar
el valor
añadido al no haber comprado más inventario, el
balance muestra una
pérdida neta. También se entera que la planta se va
quedar si contralor divisional.
Reúne a todo el equipo y les informa de la nueva
situación y el cargo que ocupará ahora, igualmente
les ofrece puestos en la compañía de responsabilidad, ya que después del abismo
que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob
prefiere seguir en su puesto para poder
asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12
sigan un curso correcto. Alex le asegura que podrá seguir
con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey
sería jefe de producción, y acorde con su cargo,
nos informa que los CCR de la fábrica están
quedándose reducidos (recursos con
limitación de capacidad). En lo que se refiere a Ralph,
éste me ha pedido poder continuar con el equipo y
dedicarse a diseñar programas que
puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes
necesidades.
Capítulo 34
Rogo hace una junta para saber qué hacer como
gerente de división, es decir por donde empezar, todos
coinciden que debe hablar con el staff, para saber como
está la situación de forma general.
Todos saben que necesitan mucha información pero no saben de qué
tipo, creen que tendría que ser sobre toda la empresa,
pero no saben qué obtendrían con toda esa
información, tendrían que clasificarlas, pero que
esto realmente no conducirá a nada, porque deben tener una
buena forma de clasificar la información, cada uno de
ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusión,
después de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria,
durante las tardes, para así solucionar los problemas que
le quedan a la empresa.
Capítulo 35
En la siguiente reunión, antes de que puedan dar
sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le
pareció que ayer fueron muy deprisa al descartar la
clasificación de datos, y lo
explica mediante las relaciones de los elementos químicos
que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido
a que mediante las relaciones entre estos elementos se
determinó el lugar que debía ocupar cada uno de
ellos, y que ellos debían hacer algo similar ha esto, es
decir buscar las relaciones lógicas desde dentro del
sistema productivo de la división.
Capítulo 36
En la reunión se decidieron fijarse la misma meta
que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de
ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor
generado a partir de las ventas, el inventario, gastos
operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la división a este nuevo esquema
pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan
haber.
2. Decidir cual es la forma más correcta y
adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fábrica,
las demás operaciones a los cuellos de botella para que no
se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas máquinas que
puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la
producción y así mejorar tiempos.
5. Por último si alguna de las anteriores
operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso
1.
Capítulo 37
Durante la reunión de ese día deciden
cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente
forma:
- Identificar las restricciones de sistema
- Explotar las restricciones de sistema
(¿Cómo?) - Subordinar todo lo demás a la decisiones del
paso anterior - Elevar las restricciones del sistema
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no
funciona, deberán volverse a aplicar.
Capítulo 38
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le
presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de
trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias
ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relación
(laboral), no es
muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como
él se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo
que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20%
en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo
aceptaremos con un 10% por debajo del costo.
Capítulo 39
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados
obtenidos el pasado mes. Luego se reúne con todo su
equipo, ya que le han informado que los pedidos se están
retrasando, y al final del mes podría suponer una
pérdida de cerca de un millón de dólares.
Parece que han absorbido más pedidos de la cuenta.
Descubren que el problema radica en la reducción del
inventario frente los cuellos de botella, acción
que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos
de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el
material de los pedidos más urgentes una semana antes y el
resto dos semanas después para así asegurarse que
los cuellos de botella no se pararán.
Capítulo 40
Rogo va al corporativo, estos últimos días
no han sido nada buenos, todos los reportes que habían
tenido decían que la situación estaba bien, pero al
parecer no estaba tan bien como se veía.
Se dieron cuanta que ni siquiera existía un
informe sobre las cuentas por
cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos
podría ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos
4 días.
Rogo visita todas las plantas de la
división y después regresa a las oficinas
centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el
momento no son más que un conjunto de hojas desordenado.
Se le ocurre hacer una filosofía divisional. Y se da
cuenta que para hacer que la división corrija su rumbo
deberá hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar
los cuellos de botella de la división y hacer que su
capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la
demanda baja no habrá pérdidas, o habrá
menos. Eso implica también dejar de lado las antiguas
políticas de mediciones del inventario y
procedimientos
contables.
Rogo les explica u que los instrumentos de
medición de los que le habló Jonah, deben
incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas técnicas
no pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusión de
que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar
los problemas de la división.
El punto central de "La Meta" es que la única
meta de una organización lucrativa es de ganar dinero,
tomando a los otros objetivos como
medios para
conseguir la meta final.
Entonces, será productivo para la empresa todo lo
que contribuya a que ésta gane dinero. Esta premisa nos
lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la eficiencia no es
sólo que no exista capacidad ociosa, sino que se produzca
lo que realmente se debe producir de acuerdo a la demanda de los
productos,
pues de contrario se generan costos de inventario.
Para saber qué tan cerca (grado de acercamiento)
está una empresa a su
meta se debe hace un análisis basado en las variables
financiera de la empresa llamado parámetro de gestión
y está integrado por
- Beneficio neto: medida absoluta del dinero
ganado durante un determinado periodo de tiempo. - Rentabilidad: medida relativa que complementa
a la anterior en el sentido de medir la "productividad" del
dinero invertido. - Liquidez: medida de cuánto efectivo se
dispone, la cual puede convertirse en el factor determinante
del éxito
o del fracaso de una empresa
Cualquier aumento del beneficio neto acompañado
de uno en la tasa de rentabilidad y
de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos
indicadores
son muy generales como para ayudar a la toma de
decisiones en los niveles operativos de la
empresa.
Por eso existen los siguientes parámetros,
ordenados por orden de importancia:
- Ingreso neto (Troughput): dinero generado a
través de las ventas (entrada) - Inventario: dinero que el sistema invierte en
adquirir bienes que
luego pretende vender (dentro) - Gasto de operación: dinero que gasta el
sistema para convertir el inventario en ingresos
netos(salida)
Para poder realizar estos análisis se deben
identificar la estructura
jerárquica de la empresa y su configuración
organizacional (cadena de mando). La idea de hace esto es conocer
los puntos más débiles de la empresa, en este caso,
de un planta, y así poder definir el rendimiento de ella a
partir de las debilidades, llamadas debilidades del sistema y son
las que retrasan el avance hacia la meta.
Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de
botella), se debe encontrar la forma de sacarles provecho, y
reorganizar la cadena de producción de acuerdo a las
limitaciones para no tener sobre producción.
Debido a ello, a pesar de esta decisión, una
determinada limitación puede verse obligada a parar su
trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no
le suministran los componentes que necesita. Eso es parte del
proceso de mejora continua que toda empresa debe tener, pues este
tipo de ajustes se tienen que estar revisando constantemente para
que la producción no se enrede y haya nuevo
problemas.
Los conceptos de aplicación de La Meta (OPT) se
pueden resumir en los siguientes puntos:
- No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el
flujo de producción - La utilización de un recurso no cuello de
botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por
alguna otra limitación del sistema. - La utilización y la actividad de un recurso no
son la misma cosa; utilizar es usar un recurso para que la
empresa se acerque a la meta, activar es sólo hacer que
el recurso funcione sin importar la meta. - Una hora perdida en un cuello de botella es una hora
que pierde todo el sistema ya los CB son los que marcan el
ritmo de producción: - Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es
un espejismo, pues si no va de acuerdo con los CB sólo
se producirá más inventario, al menos que se
trate del ensamble final que está controlado por la
demanda. - Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como
la facturación del sistema. - El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre
dos preparaciones sucesivas y para reducir los tiempos de
preparación de maquinaria, es grande. - El lote de transferencia es el que se usa para
transportar ítems entre dos centros de
trabajo. - El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su
ruta y también en el tiempo - Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo
en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del
sistema.
Debido a que en una planta no es posible reordenar las
máquinas, para lograr una producción realmente
eficiente, se deben desarrollar planes y programas para indicar
cuándo debe ser recibido y procesado el material, y
cuándo y cómo debe ser procesado el material para
cada recurso productivo. Además en cada cuello se deben
designar responsables de producción a lo largo de la
línea para que vigilen que los planes y los tiempos se
cumplan.
Para que el sistema funcione es necesario calcular el
tiempo que se tardará un producto en
ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones),
para calcular el tiempo de entrega.
Otro punto esencial para alcanzar la meta es tener un
control de calidad eficiente, lo que significa que los puestos de
control deben estar esparcidos a lo largo de la línea, en
lugar de concentrados en un segmento de la misma, pues eso
provoca que se desperdicie mucho tiempo y material.
Esta libro da un
nuevo enfoque al concepto de
productividad pues afirma que el sistema clásico de hacer
que una planta trabaje a su máxima capacidad sólo
provoca ineficiencia en cuanto al alcance de la meta, y habla de
que todo el proceso productivo debe estar calibrado (en cuanto a
tiempo y cantidad de producto) de acuerdo a las restricciones del
mismo.
El libro me pareció muy interesante, pues explica
de manera muy simple muchos conceptos que parecen complicados de
entender. Pienso que lo que lo hace comprensible es que todo lo
explica con peras y manzanas, con ejemplos de la vida cotidiana.
Además el que todo valla entretejido en la historia de una
persona, los hace más real.
Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela
así, pues sin darse cuenta el lector absorbe una cantidad
inmensa de conceptos esenciales para el desarrollos supervivencia
de una empresa y el que toda esa información venga
acompañada de aplicaciones hace que sea más
fácil para el lector emplear lo leído en su
vida.
Aunque el target de este libro son los gerentes y
empresarios, a nivel académico es muy útil, pues
hace que los estudiantes comprendamos conceptos completamente
nuevos para nosotros, cosa que con los libros de
texto es
realmente complicado, además hasta cierto punto le
facilita el trabajo a los maestros, pues lo explica todo tan
claro que no es necesario que los profesores lo interpreten por
nosotros. De hecho pienso que los ejemplos y conceptos que
aparecen en el libro pueden aplicarse a todo pues, por ejemplo, a
los estudiantes pueden ayudarnos a organizar nuestra
producción de tareas o los tiempos de estudio para los
exámenes o a las amas de casa le puede ayudar a planear su
producción de quehaceres diarios.
Algo que me pareció particularmente interesante
es lo simple que son las instrucciones que el personaje de Jonah
les da, y fácil que todos se hacen bolas. Creo que eso
muestra claramente que a los humanos nos gusta complicarnos la
vida, pues en realidad era todo muy simple, hasta los hijos de
Rogo sabían la solución, pero los adultos
simplemente no la veían y cuando obtenían una
solución analizaban demasiado el cómo aplicarla y
terminaba haciéndolo mal o medio bien.
También me llamó la atención el que nadie les dio la
solución por completo, Jonah hizo que Rogo y su equipo
encontrara la solución completa mediante pistas que les
daba y ellos aplicándolas a sus limitaciones y
necesidades, pues a fin de cuentas, aunque existan
comportamientos generales en la plantas y que haya ciertos
problemas comunes, no existe una solución universal, pues
hay miles de factores que originan dichos problemas y que
varían de planta a planta. Así que lo mejor para
encontrar una solución ideal a los problemas
específicos de la planta que los que la manejan y la
conocen mejor los diseñen y apliquen partiendo de principios
generales.
Algo que de lo que no se habla en el libro y que yo creo
que también es importante para el buen funcionamiento de
una empresa es el manejo del personal y las relaciones
laborales y el ambiente
laboral que deben existir, pues si no se tiene una buenas
relación con los empleados es realmente complicado que
trabajen como deben hacerlo.
Los gerentes y en general todos los que coordinan a la
gente para que el trabajo se haga bien, deben saber cómo
manejarlos y cómo relacionarse con sus subordinados para
motivarlos y que trabajen bien. Cabe mencionar que los de
motivación
laboral si se menciona (de manera muy superficial) y se da a
entender que es importante, pues cuando empiezan a aplicar el
nuevo sistema de producción, los trabajadores al darse
cuanta que estaban reduciendo los pedidos retrasados, comenzaron
a trabajar mejor, además estaba competiendo contra las
máquinas y el ganar, los hizo sentir mejor, más
útiles, se puede decir que lo tomaron como la
confirmación de la superioridad del hombre sobre
las máquinas.
Otro mensaje que percibí en el libro es lo
importante que es fijarse prioridades en la vida y organizar de
acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo
tenía muchos problemas con su familia debido a
que sus prioridades estaban mal acomodadas y por lo tanto no
tenía el tiempo necesario para su familia, ni siquiera
para él mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su familia y
el. La crisis se desatan al mismo tiempo, la familiar disparada
por la laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor,
las cosas se organizan y las prioridades se acomodan como
deberían haber estado
siempre, pues al estar la empresa funcionando bien, él
tenia tiempo para dedicarle a su vida personal. Supongo que esta
situación de dio porque generalmente organizamos nuestras
prioridades en orden a lo que debemos hacer, por lo tanto dejamos
hasta arriba lo que nos da más problemas y a partir de
ahí en orden descendente, tal vez con la idea de
solucionar lo más complicado primero. Rogo pensó
que no existían problemas, o que los que había eran
muy simples, con su familia, por eso los dejo a final de la
línea, percepción
por demás incorrecta pues lo más lógico es
resolver lo más simple primero y luego dedicarse por
completo a lo complicado. El punto es aplicar los conceptos de
eficiencia y restricciones de manera inteligente a la vida
personal, a todo.
Eso si, definitivamente los bueno del libro se queda en
lo entendibles que hace los conceptos de eficiencia y lo claro
que explica la teoría
de restricciones, pero en términos literarios, la historia
es como de una película para rentar, una drama de la vida
real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar
mucho, es como la clásica historia de un best seller. En
conclusión me pareció un libro sumamente
útil, que si lo analizamos con la mente abierta nos
daremos cuenta de que no es sólo un libro de cómo
hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi todo se
puede aplicar a la vida cotidiana.
Ediciones Regiomontanas, 2005, 423 p.
- Universidad Ramon Llull, La meta; Eliyahu M
Goldratt, Jeff Cox,
(http://apuntes.rincondelvago.com/la-meta_eliyahu-m-goldratt-jeff-cox.html)
Zazil Cortés
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey
Campus Cuernavaca
Sistemas de costeo
Olivia Ledón
9 de febrero de 2006