Marketing Turístico: Un enfoque digital estratégico integrado (página 2)

Partes: 1,
2,

Habitaciones demandadas.

Este indicador, a demás de estimar la
demanda
potencial de habitaciones de un establecimiento hotelero,
ó del conjunto de establecimientos hoteleros de una
determinada localidad geográfica, permite determinar el
déficit ó superávit habitacional
(SH/DH), mediante la
ocupación de la oferta de
habitaciones (HO) con los resultados obtenidos mediante el uso de
este indicador:

SH/ DH = Nº de Habitaciones Ofrecidas –
Nº de Habitaciones Demandadas.

Como medida de eficiencia en
la
administración de la planta física, constituye un
buen indicador de la ocupación hotelera, tanto a corto
como a largo plazo. En la planificación de ampliación del
número de habitaciones es de alta relevancia debido a su
gran utilidad para la
estimación de la demanda futura. El resultado se expresa
como Número de Habitaciones Demandadas (HD); para lo cual
se sugiere el uso de la siguiente
fórmula:

Donde:

HD = Habitaciones demandadas.

V = Visitantes esperados (en número de
personas).

E = Permanencia (en número de días
por visitante).

P = Promedio de ocupación esperado para la
planta (porcentaje de ocupación expresado en tanto por
uno).

R = Promedio de camas ocupadas (número de
personas) por habitación.

T = Lapso o período anual que opera el
establecimiento (en número de
días).

En la determinación del Déficit o
Superávit habitacional (HO
– HD), resultados con signo
negativo indicarán déficit y resultados con signo
positivo indicarán superávit.

El siguiente ejemplo, con datos
hipotéticos servirá para ilustrar la
utilización de este modelo:

Supóngase que en la ciudad de
Cumaná, Venezuela, son
esperados 650.000 visitantes para el año 2000; el
número de habitaciones ofrecidas en la zona alcanza a
1.200 camas por día, las estadísticas revelan que la permanencia
promedio de los visitantes hasta el primer semestre de 2000 es de
3 días; la ocupación promedio ha sido de un 75%; el
promedio de camas ocupadas por habitación es de 1,75 y los
establecimientos hoteleros operan 365 días al año.
De acuerdo con estos datos, determínese para el año
2000:

1. El número de habitaciones a ser
   demandadas para la zona.
2. El déficit o superávit
   habitacional.

Aplicando la fórmula correspondiente para
determinar el número de habitaciones
demandadas:

Entonces:

HD = 4.070 camas /
día.

Aplicando la fórmula correspondiente para
determinar el déficit habitacional:

Déficit / superávit = 1.200
– 4.070 = –
2.870.

Entonces se tendría un déficit
habitacional de 2.870 camas por día.

Los indicadores
para la evaluación de flujos turísticos
que se expondrán en el capítulo IX cobran
más importancia en la planificación de planta
hotelera puesto que permite relacionar flujos turísticos
y flujos reales con capacidad receptiva, en cuanto a servicios de
alojamiento se refiere.

CAPITULO
V

LA ACTIVIDAD VENDEDORA
Y LA EMPRESA
TURISTICA

1. Análisis de ventas.

La actividad vendedora eficiente consiste
principalmente en adoptar una actitud acorde
con las necesidades del consumidor. Por
lo tanto las empresas
turísticas deben considerar que:

1. El consumidor necesita ayuda para la solucione
   de sus problemas,
   proporcionándole adecuada información y
   orientación.
2. Un buen agente de venta,
   especialmente el agente de viajes y
   turismo, debe
   conocer los problemas de su clientela y debe prestar atención a la información obtenida
   de los estudios realizados en el áreas,
   legislación vigente y teorías del comportamiento del
   consumidor en cuanto a cultura,
   conducta de
   consumo y
   gastos, gustos
   y preferencias y características
   sociales.
3. Que el acto de vender no es sino una actividad
   adicional a las propias de u objetivo
   organizacional.
4. Sus deberes fundamentales como agente de ventas
   obedecen a tres categorías
   genéricas:

2. Actividades de ventas: El consumidor
   debe adquirir el producto de
   acuerdo a las especificaciones con las que le fueron ofrecidas.
   De los contrario se sentirá decepcionado y/o
   engañado.
3. Actividades de servicio: El consumidor debe ser atendido en
   sus necesidades desde el momento en que hace contacto con el
   agente de ventas hasta después que haya hecho uso del
   bien / servicio.
4. Actividades de inteligencia: La agencia debe investigar,
   aplicando la metodología de estudios de mercadotecnia integrada todo lo relacionado con
   el producto, la promoción y publicidad
   utilizada, la relación oferta demanda y los efectos de
   los precios del
   producto vendido. Debe, además, determinar los niveles
   de satisfacción alcanzados por la clientela
   servida.

2. Previsión de
   ventas.

La predicción de las ventas de la
empresa
turística se calculan sobre las bases de los estudios de
mercadotecnia, considerando, por supuesto, el ambiente de
la mercadotecnia. Así, se hace necesaria la adecuada
estimación de los flujos turísticos. No debe
confundirse la previsión de ventas con el plan de
mercadotecnia. En este sentido deben ser considerados los
siguientes conceptos generales:

2. Cuota de ventas: Es la meta de
   ventas exigida para la empresa, para una división de la
   empresa o para un agente.
3. Presupuesto de ventas: Es el cálculo
   conservador del flujo esperado de visitantes (volumen
   estimado de ventas) con el propósito
   de:

1. Decisiones internas: Tomar decisiones
   internas sobre la inversión en la operación y
   compras de
   bienes y
   servicios relacionados; tales como, transporte, alojamiento, alimentación y
   bebidas y acondicionamiento de la planta turística. En
   este sentido, la participación del sector
   público es de vital importancia debido a su
   responsabilidad con el acondicionamiento de la
   planta turística; básicamente en el
   funcionamiento apropiado de los servicios
   públicos.
2. Volumen de producción de bienes servicio: Este
   procedimiento
   permitirá determinar la capacidad de planta
   turística, de transportes y servicios de
   alimentación y bebidas de acuerdo a los niveles de
   ocupación estimados.
3. Presupuestos financieros: Permiten
   determinar el capital de
   trabajo necesario para financiar las operaciones
   de la empresa de acuerdo a los estimados de la
   firma.

TIPOS DE CALCULO DE
VENTAS

Estos cálculos se realizan,
básicamente, de acuerdo a los datos de la demanda actual y
futura, es decir, considerando los flujos turísticos
reales y estimados. En este sentido pueden utilizarse dos
enfoques

1. Potencial total del mercado: Este indicador determina la cuota
   de mercado de una empresa
   cuando:

1. Planea introducir un nuevo
   producto
2. Planea retirar un producto ya
   existente

En ambos casos es necesario determinar si el
tamaño del mercado es suficiente para justificar si es
factible: introducir, mantener o retirar el
producto.

1. El ciclo de
   vida del producto. Son las distintas etapas por las
   que pasa un bien o servicio cuando es lanzado al
   mercado:

1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declinación

Aunque estas etapas constituyen un proceso
común a todos los productos, su
duración dependerá del producto de que se trate y
de la manera que se planee y administre el mercado: Así,
podrán encontrarse productos en el mercado con ciclos de
vida más prolongado que otros, tanto durante su
permanencia en el mercado como en una o más etapas en
particular.

La gráfica del Ciclo de Vida del Producto
provee una clara ilustración sobre cada una de estas
etapas.

GRAFICA V.1. CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

POTENCIAL
TERRITORIAL

En materia de
mercadeo toda
empresa debe:

1. Seleccionar los mercados en
   los cuales planea efectuar sus ventas
2. Distribuir racionalmente su presupuesto
   entre los mercados seleccionados.
3. Valorar su rendimiento en los diversos mercados
   de acuerdo a una adecuada medición del rendimiento de los flujos
   turísticos.

En la utilización del enfoque del potencial
territorial es recomendable la utilización del método del
Indice del Poder de
Compra de Bienes / servicios Turísticos. Una
explicación exhaustiva sobre su forma de cálculo y
aplicación es provista en la monografía: "Hacia una mejor
Evaluación de los flujos turísticos" (Beaufond,
1997). En términos generales, este indicador se calcula de
la siguiente manera:

Bi =
0.5yi + 0.3ri +
0.2pi

Bi = % de compra de la región
(i) con respecto al total de un área geográfica
determinada.

yi = % de ingresos
personales disponibles en el área (i) con relación
al total del área considerada.

ri= % de ventas al detal de bienes y
servicios turísticos en el área (i) en
relación con el total del área
considerada

pi= % de población del área (i) en
relación con el total del área geográfica
considerada

Para ilustrar la aplicación de este modelo,
se muestra el
siguiente ejemplo con datos hipotéticos:

Se tiene el Area Geográfica "G", compuesta
de tres regiones: "A", "B" y "C". A la Región "A" le
corresponde el 28% de la población, el 35% del ingreso
personal total
anual y el 25% de las ventas de bienes y servicios
turísticos en la región con respecto al total del
Area "G"; a la Región "B" le corresponde el 37% de la
población, el 40% del ingreso personal total del
área y 35% del total de las ventas de bienes y servicios
turísticos de la región con respecto al total del
Area "G". A la Región "C" le corresponde el 35% de la
población, el 25% del ingreso personal total del Area "G"
y el 40% de las ventas de bienes y servicios turísticos de
la región con respecto al total del Area "G". De acuerdo a
los datos suministrados, los cálculos se efectúan
como se muestra a continuación:

Región A:

B1 = 0.5(0.35) +
0.3(0.25) + 0.2(0.28) = 30.6

Región B:

B2 = 0.5(0.40) +
0.3(0.35) + 0.2(0.37) = 37.9

Región C:

B3 = 0.5(0.25) +
0.3(0.40) + 0.2(0.35) = 31.5

La tabla V.1, muestra los resultados obtenidos de
la aplicación de la fórmula. Tales resultados
indican que la región B posee el más alto poder de
compras entre las regiones que integran el área "C". Es
conveniente incluir a la región receptora de turistas
dentro del grupo de
regiones que participan en el estudio; este procedimiento
permitiría evaluar el potencial de compras del turismo
local comparado con el poder de compras del turismo
foráneo. Se debe tomar en cuenta que los estudios en los
cuales este modelo sea utilizado, deben ser complementados con un
análisis del inventario de
atracciones y bienes / servicios
turísticos.

TABLA V.1

AREA GEOGRAFICA
"G"

INDICE DE PODER DE
COMPRA

REGIONES A, B,
C

NOTA: MODELO CREADO POR EL AUTOR, ADAPTADO DE
LA FÓRMULA DEL ANNUAL SURVEY OF BUYING POWER:
Bi = 0.5yi + 0.3ri +
0.2pi (EN KOTLER, I993).

FUENTE: DATOS
HIPOTETICOS.

3. Métodos para determinar la Demanda Futura
   (véase: Estudio de
   Mercado).

1. Sondeo de la conducta del consumidor
2. Opinión de la fuerza de
   ventas
3. Opinión de expertos
4. Análisis de series de tiempo
5. Análisis estadístico de la
   demanda

CAPITULO
VI

ESTRATEGIAS DEL MARKETING
TURISTICO

l. DEFINICION DEL MERCADO RELEVANTE.

Concepto de mercado.

1. Tipos de mercados.
2. Las seis (6) "O" de la demanda.
3. Características del mercado de
   servicios.

ll. SEGMENTACION
DEL MERCADO.

1. Mercado de Consumidores.
2. Mercado Organizacional.

lll. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

1. Barreras para el ingreso.
2. Amenaza de productos o servicios sustitutos
   (sustitutos).
3. Poder negociador de los clientes
   (compradores).
4. Poder de negociación de los proveedores (proveedores).

IV. ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO.

1. Micro ambiente y micro
   localización.
2. Macro ambiente y macro
   localización.

V. POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO.

VI. VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS
ESTRATEGICAS.

VII. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ORIENTADAS AL MERCADEO.

FUNCIONES DEL MARKETING
ESTRATEGICO.

El Marketing Estratégico cumple 8 funciones
básicas a saber:

1. Definición del mercado
   relevante.
2. Segmentación del mercado.
3. Análisis de la Competencia.
4. Análisis del entorno
   genérico.
5. Posicionamiento competitivo.
6. Ventajas a terceros y alianzas
   estratégicas.
7. Formulación de estrategias orientadas al
   mercado.

A continuación se analiza el contenido de cada
una de estas funciones.

DEFINICION DEL MERCADO
RELEVANTE.

Concepto de Mercado.

1. Marco donde se desarrollan los
   intercambios.
2. Conjunto de ofertas y demandas relativas a un
   producto.
3. Grupo de clientes con necesidades por satisfacer,
   que poseen dinero
   para comprar satisfacciones (bienes o servicios) y que tienen
   la posibilidad de gastarlo.

TIPOS DE MERCADOS.

1. Atendiendo a la coyuntura:

1. Mercado de Oferta: Oferta > Demanda.
2. Características: fuente de competencia,
   esfuerzo en publicidad y ventas, bajos precios,
   elevación de la calidad.
3. Mercado de Demanda: Oferta <
   Demanda.
4. Características: altos precios, pocos
   esfuerzos en promoción y ventas, escasa
   competencia.

1. Atendiendo al alcance
   territorial:

1. Urbanos.
2. Rurales.
3. Municipales – provinciales.
4. Nacionales.
5. Internacionales.

3. Según criterio estructural:

1. Mercado actual de la empresa.
2. Mercado actual de la competencia.
3. Mercado total actual del producto.
4. Mercado de los no consumidores
   relativos.
5. Mercado de los no consumidores
   absolutos.

4. Esta clasificación se fundamenta en el hecho
   de que la oferta de mercado de la empresa (4Ps) se confronta
   con las 6 "O" de la demanda o clientes:

   1. Ocupación- ¿quiénes son los
      ocupantes o usuarios?.
   2. Objetivos – ¿qué
      compran?.
   3. Ocasiones – ¿cuándo
      compran?.
   4. Organización – ¿quién (es)
      interviene(n) en la compra?.
   5. Objeto – ¿por qué
      compran?.
   6. Operaciones – ¿cómo
      compran?.
5. Según estructura
   funcional de los mercados:

DOS TIPOS BÁSICOS DE MERCADOS
DEFINIDOS

POR LAS 6 "O" DE LA
DEMANDA

1. Mercado Organizacional: formado por instituciones y empresas que compran bienes y
   servicios para producir, distribuir o
   redistribuir.
2. Mercado de Consumidores: formado por
   personas y/o familias que compran bienes y servicios para
   satisfacer necesidades personales o familiares

1. Según la naturaleza
   de la oferta.

1. Mercado de Bienes.
2. Mercado de Servicios.
3. Mercado de Ideas.

Los procesos de
decisión (¿cómo se compra?) en cada uno de
estos mercados se desarrollan de la siguiente forma:

PROCESO DE
DECISIONES DE LA COMPRA ORGANIZACIONAL

1. Reconocimiento del problema
2. Desarrollo de especificaciones
3. Búsqueda de proveedores
   alternativos
4. Evaluación de alternativas
5. Selección del proveedor
6. Evaluación del rendimiento
7. Toma de decisión del comprador en el mercado
   de consumo

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO DE
SERVICIOS.

1. Los servicios son más intangibles que
   tangibles.
2. Simultaneidad en la producción y el
   consumo.
3. Menor uniformidad.
4. Evaluación de atributos mediante
   experiencias con el servicio.
5. Existencia de servicios con capacidad
   restringida.
6. Los consumidores perciben mayor riesgo e
   incertidumbre.
7. Provoca conflictos
   no existentes en el caso del mercado de bienes.
8. Los servicios no son transferibles a inventarios.
9. Mayor interrelación marketing – operaciones
   de servicios que en el caso de los bienes materiales.
10. El marketing de
    servicios se dirige a dos públicos: clientes y
    empleados.

CLASIFICACION DEL MERCADO
SEGÚN LA NATURALEZA

DE LA COMPETENCIA.

1. Mercado de competencia pura.
2. Mercado de competencia monopolista.
3. Mercado de competencia
   oligopólica.
4. Mercado de monopolio
   puro.

SEGMENTACION DEL
MERCADO.

1. Segmento de mercado: Grupo de consumidores
   que responden de una manera similar a un conjunto dado de
   estímulos de marketing.
2. Segmentación del mercado: Proceso de
   clasificar a los consumidores en grupos que
   muestran necesidades características o conductas
   diferentes.

CRITERIOS DE
SEGMENTACIÓN:

1. Mercado de Consumidores:

1. Segmentación geográfica. Variables:
   región, clima,
   densidad.
2. Segmentación demográfica. Variables:
   edad, sexo,
   tamaño de la
   familia, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad.
3. Segmentación psicográfica. Variable:
   estilo de
   vida, personalidad, clase
   social.
4. Segmentación por la conducta. Variables:
   ocasión de compra, beneficios buscados,
   posición social, lealtad, disposición,
   actitud.

1. Mercado
   Organizacional:

1. Segmentación por ventajas buscadas (costo,
   tecnología, condiciones de entrega,
   crédito, plazo de pago,
   etc.).
2. Segmentación descriptiva (dimensión
   del cliente,
   capacidad de compra, nivel de los pedidos, etc.).
3. Segmentación por comportamiento (relaciones cliente –
   productor, grado de colaboración existente, por
   comprador por primera vez o recomprador, etc.).

ANALISIS DE LA COMPETENCIA,
OBJETIVOS Y
CRITERIOS.

1. Análisis de Competidores

1. Aplicación del marco tradicional de la
   competencia: Las cinco fuerzas que mueven la
   competencia.
2. Amenaza de
   Nuevos Ingresos (competidores
   potenciales.)
3. "Está
   en función de las barreras para el ingreso
   que existan en el sector", esto es:
4. Altas
   Barreras y viceversa Þ Baja
   Amenaza de Ingreso.

2. Barreras para el
   ingreso:

1. Economías de Escala.
2. Diferenciación del Producto.
3. Requisitos del capital.
4. Costos Cambiantes de Proveedor.
5. Acceso a los canales de
   distribución.
6. Desventajas en costos
   independientes de las Economías de Escala.
7. · Política gubernamental.
8. · Reacción
   esperada por parte de los competidores
   existentes.
9. · Estructura de
   precios baja como disuasivo al ingreso.

3. Rivalidad de los
   competidores existentes

1. Gran número de competidores o pocas
   empresas, pero equilibradas en fuerza.
2. Crecimiento lento del sector
   industrial.
3. Costos fijos y/o almacenamientos
   elevados.
4. Falla de diferenciación o costos
   cambiantes.
5. Incrementos importantes de capacidad.
6. Competidores Diversos.
7. Intereses Estratégicos Elevados.
8. Fuertes Barreras de Salida.
9. Activos muy especializados.
10. Altos costos fijos de salida.
11. Interrelaciones estratégicas.
12. Barreras emocionales.
13. Restricciones sociales y
    gubernamentales.

3. Amenaza de Productos o Servicios
   Sustitutivos.

1. Los productos sustitutos que debemos vigilar con la
   máxima atención son aquellos que:
2. Tienden a ofrecer ventajas en precio y
   valor de
   uso respecto a los existentes.
3. Son producidos por sectores industriales de altos
   rendimientos.

5. Poder Negociador
   de los Consumidores.

1. Los factores que determinan el poder (alto) de los
   compradores son:
2. Compra grandes volúmenes con relación
   a las ventas del proveedor.
3. Los insumos que venden las empresas el sector
   representan un porcentaje elevado de los costos del
   comprador.
4. Los productos que compran son standard o muy poco
   diferenciados.
5. Enfrentan bajos costos por cambio de
   proveedor.
6. Devenga bajas utilidades.
7. Plantean una real amenaza de integración hacia
   atrás.
8. El producto del sector es importante para la
   calidad de los productos y servicios del
   comprador.
9. El comprador tiene información completa
   sobre la demanda.

1. Poder de
   Negociación de los Proveedores.

1. Las condiciones que acrecientan el poder negociador
   de los proveedores son entre otras las
   siguientes:
2. Existencia de pocas empresas proveedoras y
   más concentrado que el sector industrial al que
   vende.
3. No obligados a competir con otros productos
   sustitutos para la venta en su sector industrial.
4. La empresa del sector industrial dado NO es un
   cliente importante del grupo proveedor.
5. Los proveedores vendan productos que sean insumos
   importantes para el comprador.
6. Los productos del grupo proveedor estén
   diferenciados o requieran los compradores de incurrir en
   costos por cambios de proveedor.
7. El grupo proveedor presenta una amenaza real de
   integración hacia delante.

FORMAS DE
COMPETENCIA

1. Genérica: Cuando existe entre los
   diversos productos la capacidad de satisfacer la misma
   necesidad básica.
2. Por la forma del Producto: Cuando existen
   productos que tienen funciones similares, diferentes formas
   de presentación y satisfacen la misma necesidad
   básica
3. Entre empresas: Competencia que surge entre
   las firmas que producen bienes y servicios
   similares

Una sencilla ilustración sobre estos tres tipos
de competencia se muestra en la tabla VI.1

TABLA VI.1:

ILUSTRACION DE FORMAS DE
COMPETENCIA

Adaptación: R. Beaufond (1996)

ANALISIS DEL
ENTORNO GENERICO Y FUERZAS

QUE MUEVEN LA
COMPETENCIA

ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO:

1. El entorno genérico o ambiente de marketing
   de la empresa está formado por los actores y las
   fuerzas que son externas a la función de administración de marketing de la
   empresa y que influyen sobre la capacidad de la gerencia
   para desarrollar y mantener transacciones exitosas con sus
   clientes.
2. Comprende un Micro ambiente y un macro
   ambiente.
3. El Micro ambienté está formado por
   los actores en el entorno inmediato de la empresa que afectan
   su habilidad para servir a sus clientes.
4. Principales actores del Micro ambiente de la
   empresa:
5. El macro ambiente está formado por las
   fuerzas sociales más grandes que afectan a todos los
   actores en el micro ambiente de la empresa. Inciden en forma
   de macro tendencias, para lo cual la empresa deberá
   ajustar sistemáticamente sus micro
   procesos.

FUERZAS PRINCIPALES EN EL
MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA

1. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.

1. Consiste en arreglar una oferta de tal forma que
   ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en el
   mercado
2. Parte del reconocimiento de que todo producto es
   una combinación de atributos percibidos (economía, calidad, servicio,
   etc.).
3. El posicionamiento a distintos niveles (la empresa,
   sus productos o sus marcas), toma
   como punto de referencia a la competencia para la
   decisión de servir a un mercado o a sus segmentos con
   una estrategia
   de diferenciación adaptada a las necesidades de los
   consumidores. Para planificar una posición futura de
   un producto actual o nuevo, la empresa debe emprender primero
   un análisis competitivo dirigido a identificar el
   posicionamiento existente de sus propios productos y los de
   la competencia.

2. VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS
   ESTRATEGICAS.

1. Además de centrarse en actividades de investigación de mercados y desarrollo
   de estrategias diferenciadas en cada segmento elegido, el
   marketing estratégico se preocupa por dos cuestiones
   relativamente nuevas:
2. Las ventajas a terceros: En determinados mercados
   puede haber una necesidad de ganarse algunos grupos de
   presión (gobiernos locales, medios de
   comunicación, público en general, etc.) que
   no siendo clientes están interesados en el
   comportamiento de la empresa y en su actividad. Surge
   así el Megamarketing que llama la atención sobre
   la presencia de dos nuevas variables a añadir a las
   conocidas 4"Ps": Poder y Relaciones
   Públicas.
3. Las alianzas estratégicas: La
   disposición favorable hacia las alianzas
   estratégicas o colaboración con otros socios
   externos, muchas veces potencia el
   desarrollo de una diversificación sinérgica. No
   debemos olvidar que la
   organización precisa colaborar con proveedores,
   distribuidores e incluso competidores si trata de satisfacer
   las necesidades del mercado a través de una ventaja
   competitiva sostenible a largo plazo.
4. Los tipos de alianzas estratégicas dependen de
   los requerimientos de cada organización, a partir de los objetivos
   trazados y se pueden clasificar en los siguientes tipos,
   atendiendo al nivel de compromiso, riesgo asumido y grado de
   flexibilidad en:
5. Contratos sin intermediación de capital
   (ejemplo: contratos de
   administración).
6. Contratos con inversiones.
7. Contratos con participación entre un 5 y un 25
   por ciento en el paquete de acciones
   (ejemplo: formalización de una asociación
   económica o de una sociedad
   accionista).
8. Empresa mixta: 50% capital público y 50%
   capital privado.
9. Adquisición, absorción y/o fusión.

3. FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL
   MERCADO.

1. La empresa debe crear sus ventajas competitivas para
   orientarse al mercado y que favorezcan determinado
   POSICIONAMIENTO competitivo en el mercado.
2. Por competitividad se puede entender la capacidad de
   la empresa de controlar parte del mercado, lo cual presupone la
   posesión de ventajas (absolutas o relativas) sobre
   rivales y competidores.
3. Cada fuente de realización de ventaja
   competitiva presupone la formulación de un mecanismo
   estratégico al nivel empresarial para realizar dicha
   ventaja.
4. Por lo tanto, no basta con crear ventajas
   competitivas. La empresa debe generar estrategias concretas que
   `permitan la realización de estas ventajas en el
   mercado.
5. La estrategia de la empresa será más
   efectiva si se apoya en un conjunto de factores racionales
   (diamante de la competitividad de M. Ponter.)
6. Los cuatro factores de las estrategias empresariales
   actúan en sistema, por lo
   que una ventaja competitiva será más
   sólida y sostenible a largo plazo a medida que se que se
   asienta en una combinación sinérgica de
   los cuatro factores y no en alguno o algunos, donde
   sería más vulnerable.
7. De acuerdo con lo anterior, se puede decir que
   existen dos portadores básicos de ventajas competitivas:
   el país (otorga a las empresas ventajas heredadas en
   términos de recursos o mano
   de obra, las cuales, en la mayoría de los casos son
   perecederas) y la empresa (que crea sus propias ventajas
   competitivas a partir de sus propias condiciones).
8. Los tipos de ventajas competitivas que aporta la
   empresa son: economías de escala, habilidades
   gerenciales, innovación productiva y
   diferenciación. Estas se realizan a partir de diferentes
   mecanismos competitivos a saber: costo, innovación y
   diferenciación.
9. Las diferentes combinaciones entre los mecanismos de
   competencia permiten la formulación de estrategias
   competitivas orientadas al mercado, como se aprecia en el
   siguiente:

5. LIDERAZGO EN COSTOS: La capacidad de controlar
   la parte del mercado se asienta en la posibilidad de ofertar
   productos (servicios) a bajos precios debido a factores
   heredados o creados (economías de escala y mejoras
   organizativas).
6. RIESGOS DEL LIDERAZGO EN
   COSTOS: No es un liderazgo sostenido porque:

1. Los competidores imitan y pueden llegar a producir a
   más bajo costo aún.
2. La tecnología cambia y pueden aparecer en el
   mercado tecnologías que abaratan aún más
   los costos.
3. Se pueden erosionar las bases del liderazgo en
   costos, por ejemplo: los salarios.
4. Se pierde consistencia a medida que se consolidan las
   estrategias de diferenciación y de enfoque. Estas en
   cierta medida conducen a procesos de especialización,
   que a la larga conducen a elevar la productividad y
   a reducir los costos.

6. DIFERENCIACION: La capacidad de controlar la cuota de
   mercado se sustenta en elementos que le otorgan un carácter único al producto
   (servicio) que se oferta. Estos elementos pueden provenir de
   innovaciones productivas (nuevas
   tecnologías o diseños) y comerciales
   (adición de nuevos servicios, imagen,
   accesibilidad, etc.), así como de habilidades
   gerenciales (capacidad negociadora, comunicación interna, motivación al profesionalismo,
   etc.).
7. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:

1. Puede no sostenerse debido a:
2. &uml; Imitación de
   los competidores.
3. ¨ Las bases de la
   diferenciación se hacen menos importantes para los
   clientes por no adaptarse a sus intereses.
4. Se pierde consistencia al incrementar excesivamente
   los costos. En el afán por diferenciarse aun más
   se pierden los límites
   de la racionalidad, elevándose excesivamente los
   costos.

8. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION: Se basa en
   controlar la cuota de mercado basándose en una
   dedicación total de esfuerzos hacia un segmento
   específico del mercado. Permite la adecuación de
   estrategias de liderazgo en cortes y/o diferenciación
   orientadas enfocadas a un segmento concreto del
   mercado, lográndose que los orientadores logren aun
   costos inferiores en los segmentos, mientras que los
   orientadores en diferenciación logran acentuarla aun
   más.
9. RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE:

1. La estrategia de enfoque puede ser imitada, por lo
   que puede surtir menos efecto.
2. El segmento objetivo puede hacerse menos atractivo
   estructuralmente por:
3. Erosión de la estructura de segmento debido a
   cambios ocurridos.
4. Aumentan las ventajas que ofertan líneas
   más amplias que incluyen aspectos no contemplados por
   los orientadores.
5. Nuevos orientadores sub – segmentan el
   mercado.
6. En la práctica las empresas no aplican
   estrategias genéricas puras. Si bien se puede precisar
   que el eje central de cada estrategia empresarial se vincula
   a una de estas tres estrategias genéricas, cada
   empresa, atendiendo a sus particularidades y análisis
   de variables específicas, concreta su estrategia de
   orientación al mercado.

   PRINCIPALES MATRICES
   UTILIZADAS EN LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL
   MERCADO.

   1. Matriz Producto-Mercado: Permite definir que
      acciones estratégicas desarrollar a partir de las
      condiciones concretas que presentan los productos
      (servicios) que se ofertan y los mercados hacia donde van
      dirigidos (Tabla III.2.)

   

   Como resultados del análisis aparecen 4
   alternativas estratégicas:

   1. Desarrollar producto, cuando se decide introducir
      un nuevo producto en un mercado que domina la
      competencia.
   2. Desarrollar mercado, cuando un producto
      posicionado en otros mercados se decide introducir en uno
      nuevo.
   3. Penetración del mercado: cuando la empresa
      tiene un producto introducido en un mercado. La
      penetración presupone la ampliación paulatina
      de la esfera de acción de un producto en el
      mercado.
   4. Diversificación cuando la empresa se
      enfrenta a una situación de colocar un producto
      nuevo en un mercado nuevo. Entraña la
      ampliación de la línea de productos
      ofertables en un mercado determinado. El proceso de
      diversificación debe ser bien planificado, por lo
      que para definir alternativas de diversificación
      resulta conveniente analizar las variantes que ofrece la
      clásica matriz
      BCG.

   2. 

      El proceso de diversificación debe tener
      al desarrollo de productos estrella. Sin embargo, no
      siempre la empresa cuenta con estos productos, por lo que
      tendrá que alcanzarlos mediante la
      "alimentación" de los "niños problema" con "la leche"
      que se obtiene de las "vacas lecheras".

   3. Matriz BCG (Boston Consulting Group):
      Permite definir el status de los diferentes productos que
      oferta la empresa a partir de las características
      del sector en que ésta se ubica y su
      participación en el mercado.
   4. Independientemente del valor metodológico
      de las materias antes expuestas, no cabe duda de que se
      requiere un mayor grado de precisión de las
      estrategias a seguir por parte de las empresas. La matriz
      McKenzel

   constituye un instrumento importante para perfilar
   estas estrategias específicas.

   3. Matriz McKenzel: Expone un
   conjunto de alternativas estratégicas como resultado
   del análisis combinado de dos variables: el
   estado de madurez del sector y la posición
   competitiva de la empresa.

   TABLA III.4

   MATRIZ DE McKENZEL

   POSICION COMPETITIVA
   Y

   ESTADO DE MADUREZ DEL
   SECTOR

   

   NOTA: variantes estratégicas obtenidas
   

   GRAFICA VI.1

   PROCESO DE PLANIFICACIÓN
   ESTRATÉGICA DEL MERCADO

   

   CAPITULO VII

   PUBLICIDAD Y MERCADOTECNIA
   TURISTICA

   La publicidad es una actividad por medio de la cual
   la firma transmite comunicaciones persuasivas a los consumidores
   potenciales de un bien / servicio.

   En la actividad turística la estrategia
   publicitaria es de radical importancia dada la
   característica de inamovilidad de los bienes /
   servicios. Lo cual hace que los consumidores deban
   desplazarse hacia los sitios de consumo para usufructuar
   tales productos; tales como, atracciones, medios de
   transporte, alojamiento y alimentación.

   1. FORMAS DE
      PUBLICIDAD
   1. POR SU EXPANSION GEOGRAFICA
   1. Nacional
   2. Regional o local
   3. Internacional
   1. POR SU CONTENIDO
   1. Del producto
   2. De la región promotora del producto /
      servicio
   3. Institucional (Agencia o empresa
      promotora)
   1. POR SUS CARACTERISTICAS
   1. Factual
   2. Emocional
   1. POR EL FIN QUE SE PROPONE
   1. De acción directa
   2. De acción retrasada
   1. POR EL PUBLICO AL CUAL SE
      DIRIGE
   1. Consumidores
   2. Mayoristas de viajes y turismo
   3. Detallistas o minoristas de viajes y
      turismo
   1. POR EL PATROCINANTE
   1. De la región productora de bienes /
      servicios turísticos
   2. Del intermediario. Mayorista /
      minorista
   3. La cooperación conjunta de productores e
      intermediarios
   4. Particular: anuncios especiales del agente
      vendedor
   1. POR SU INFLUENCIA EN LA
      DEMANDA
   1. Demanda primaria del producto: Relación
      directa productor / consumidor
   2. Demanda selectiva: Mercados seleccionados de
      acuerdo al tipo de consumidor.
   2. FINES OBJETIVOS
      DE LA PUBLICIDAD
   1. Lograr que los compradores potenciales
      respondan más favorablemente a la oferta de la
      firma.
   2. Proporcionar información a los
      consumidores, tratando de modificar sus gustos y
      presentándoles motivos para que prefieran las
      atracciones y servicios complementarios que la empresa
      promociona.
   1. DECISIONES
      FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
      PUBLICITARIA
   1. El monto de la inversión en la
      publicidad general de la empresa
   2. El monto de la publicidad para la
      explotación de una región o un país
      con potencial turístico.
   3. El mensaje y su modo de exposición más
      convenientes.
   4. Selección de los medios publicitarios a
      emplearse
   5. Formulación de un cronograma para
      determinar las fases publicitarias que deben ser
      cubiertas durante el año.
   6. Diseño de la estrategia de control más apropiada para
      comprobar si la publicidad está produciendo los
      resultados esperados en las ventas.
   2. METODOS PARA
      FIJAR LA INVERSION EN LA ESTRATEGIA
      PUBLICITARIA.
   2. Método discrecional: El presupuesto
      se estima en forma arbitraria o a discreción de los
      ejecutivos de la empresa.
   3. Método del porcentaje de ventas:
      Trata de guardar proporción con el volumen de ventas
      esperado.
   4. Método de la paridad competitiva:
      La estrategia de mercado exige que el presupuesto
      publicitario, además de guardar relación con
      el volumen de ventas esperado, debe obtenerse
      información de la estrategia publicitaria de la
      competencia, tanto en inversión como en intensidad y
      alcance.
   5. Método de objetivos y tareas:
      Asigna el presupuesto publicitario según el objetivo
      especifico que se pretenda lograr así como las
      actividades necesarias para implementar y administrar el
      plan correspondiente.

   CAPITULO VIII

   INVESTIGACION DE MERCADEO
   TURISTICO

   MERCADOTECNIA: REVISION DE
   ASPECTOS CONCEPTUALES

   1. La Mercadotecnia es una actividad humana dirigida
      hacia la satisfacción de necesidades y deseos de los
      consumidores mediante el proceso de
      intercambio.
   2. Un producto es un bien o servicio que es visto
      como capaz de satisfacer una necesidad o deseo.
   3. Un mercado es el conjunto de todos los
      compradores actuales y potenciales de un
      producto.

   GERENCIA DE MERCADOS
   TURISTICOS

   2. Análisis, planeación, implementación y
      control de programas
      diseñados para crear, construir y mantener
      intercambios de mutuo beneficios e interrelaciones con
      mercados metas con el propósito de alcanzar los
      objetivos organizacionales.
   2. Depende de un análisis disciplinado las
      necesidades, deseos percepciones de mercados metas e
      intermediarios del mercado para tener las bases para un
      diseño de producto efectivo,
      establecimiento de precios, comunicación y distribución.

   

7. El uso de matrices que
   conjugan dos o más variables constituye una de las
   técnicas más utilizadas en la
   formulación de las estrategias específicas de las
   empresas.