Robert Blake y Jane Mouton – Autores Comportamiento y desarrollo organizacional
Abstract de Conferencias de Eric Gaynor
Butterfield en los Congresos de Desarrollo
Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires
– Argentina.
The Organization Development Institute International, Latin
America –
Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en
los servicios
profesionales de consultoría como Robert Blake y
Jane Mouton.
La
organización matricial ha estado
presente en el mundo del cambio y
desarrollo organizacional durante los últimos 40
años, y los estilos de liderazgo son
una variable constante desde hace más de 70 años en
la literatura de
comportamiento
organizacional.
Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en
la cúspide de una empresa
consultora especializada en servicios profesionales dentro de las
ciencias del
comportamiento
aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han ganado una
fuerte fama como resultado de su matriz
gerencial, que está en línea con la
concepción de una organización matricial.
Como hemos visto a través de la revisión
de distintos enfoques disímiles de tanto académicos
como practitioners y consultores de empresa, la
llegada de la organización matricial responde en gran
medida a la falta de adecuación – por decir lo menos
– de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese
instante del siglo pasado.
Tanto la administración
científica, como los principios de la
administración, el movimiento de
relaciones
humanas y la organización burocrática no
permitían solucionar los principales dilemas que
confrontaban las organizaciones
ante una vez cada más cambiante situación en el
contexto. Teniendo en cuenta su formación como
psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su
atención en el management de la empresa y en
particular respecto de las competencias que
ellos necesitaban para alcanzar eficiencia
organizacional.
J. M. Dutton en "Review of R. R. Blake and J. S.
Mouton", "Corporate excellence through grid organization
development: a systems approach" (Administrative Science
Quarterly, volume 14 – 1969) sugiere que la metodología de desarrollo organizacional de
Blake & Mouton cuenta con tres pilares fundamentales, en
materia de
premisas:
a. Tanto las personas como las empresas tienen
una tendencia a reducir la existencia de disonancia entre su
propia imagen y la
realidad. Este proceso es
vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a incrementar
la auto-conciencia de la
organización.
b. Siguiendo las conclusiones de James March &
Herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958)
las organizaciones no maximizan sino que simplemente satisfacen.
Por lo tanto en la medida que las personas están dentro de
lo que sería una "zona de comodidad" (Eric Gaynor
Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional –
Argentina, 1997) las empresas satisfacen y son vulnerables
respecto de sus contendores como así también del
nuevo contexto que es aceleradamente cambiante. La
satisfacción con la situación "actual" y dentro de
la "Ilusión de que le va bien", no le hace ver los grandes
peligros a que la propia organización está
expuesta. Y cuando lo observa, la organización ya no tiene
muchas veces la posibilidad de sobrellevar el
problema.
c. Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en
el sentido de que muchas de las acciones de
los miembros organizacionales dentro de las empresas son de tipo
disfuncional en cuanto a los resultados de la
organización, y el "cultural drag" es la consecuencia de
ésta situación. La empresa tiende a operar de
manera burocrática y rígida y también paga
las consecuencias de ello.
Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo
organizacional se realice de una manera planeada para lo cual
sugiere una metodología puntual. Propone trabajar lo que
han denominado el "excellence gap"; el nivel de excelencia que se
debería alcanzar (como resultado de la intervención
de desarrollo organizacional).
El excellence gap debe tener en cuenta la necesidad de
alcanzar utilidades como resultado de la comercialización de los productos y
servicios; el hecho de que estas utilidades se alcanzan como
resultado de las acciones de las personas (independientemente del
grado de formalización de la empresa los miembros
organizacionales toman decisiones y adoptan acciones relacionadas
con las normas,
instrucciones políticas
que pueden verse modificados por lo que traen las personas como
es el caso de sus propias creencias, expectativas, lealtades y
preferencias); y además la empresa forma parte del
contexto en la cual se desenvuelve lo que da lugar a la paradoja
de "resistencia al
cambio – impulso nuevo".
Los autores consideran que dentro de la
metodología es necesario prestar especial atención
a seis funciones que
consideran ser las más importantes: recursos
humanos, administración financiera, producción, marketing,
investigación y desarrollo, y finalmente la
empresa en su conjunto. Dos orientaciones son de vital
importancia, la externa o la interna y cada una de ellas puede
dar origen tanto a esfuerzos agresivos como esfuerzos defensivos.
(Eric Gaynor Butterfield en el "Taller de Marketing –
Warketing" desarrollado en Ecuador
año 2005) sugiere la existencia de cuatro posiciones como
resultado de una intervención con punto de entrada en
Marketing: el "internal challenger", "internal defender",
external defender" y "external challenger" (ver al final las
descripciones de éstas cuatro diferentes
posiciones).
Es importante destacar algunos aportes muy
significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se
tenían en aquél entonces. La labor gerencial
"efectiva" se orientaba hacia el concepto de
líder,
siendo éste mucho más que el gerente. Por
muchos años distintos científicos de las ciencias
del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se
devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que
caracterizaba principalmente al líder más efectivo,
existiendo dos corrientes principales:
- aquella que se acercaba a la concepción
relacionada con la
administración científica, y - aquella que se aproximaba a la escuela de
pensamiento conocida como "Relaciones
Humanas"
Una y otra vez los investigadores y académicos
encontraban evidencias
tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales,
con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas
dos opciones. Una Universidad
estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones
realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones,
juntamente con otros estudios propios, concluye que el
líder eficiente es aquél que integra eficazmente
dos orientaciones: hacia el trabajo y
hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente
es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto
fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake &
Mouton.
Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto
que la labor gerencial iba mucho más allá de las
rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e
incluye otras importantes facetas:
- el gerente puede desarrollar habilidades
interpersonales - el gerente puede potenciarse a través de la
interacción con otros - el gerente puede aprender como consecuencia de
relacionarse con otros - el gerente puede promover el alcance de mayores y
mejores objetivos - el gerente puede estimular en el personal la
creatividad
y esfuerzos hacia la innovación - el gerente puede generar en el personal
energías adicionales promoviendo la
experimentación - el gerente puede enseñar sus propias
competencias
Fascinados por la idea original donde existen dos
opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las
facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas
por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias
como resultado de sus diversas intervenciones de
consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una
"matriz gerencial" que está compuesta por dos variables
principales:
- interés-orientación ("concern") por la
producción - interés-orientación ("concern") por las
personas
El interés
por la producción no significa que se presta
únicamente atención a lo que sucede dentro del
área de producción fabril y que el mismo fuera
fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por
ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores,
la calidad del
servicio,
ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de
ventas, entre
otros.
El interés por las personas incluye la
consideración prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las
necesidades individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las "x"
tengamos el interés por la producción, marcando
distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco
interés por la producción y 9 significa el
más alto grado de interés por la producción.
En el eje de las "y" representamos el interés por las
personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van
del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las
personas y 9 significa el más alto grado de interés
posible por las personas.
Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su
trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo
cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz
gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el
análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que
reflejan distintos estilos gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 representa una fuerte
preocupación por la producción y muy poca
preocupación por las personas. Pone foco prioritariamente
en la producción y prescribe exactamente lo que los
subordinados deben hacer.
Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las
acciones de los subordinados, con producciones mínimas que
deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan
exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe
algún problema o disfunción o error la
conclusión principal es que la culpa del error le
corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del
subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo
que estándares, es considerado prácticamente una
subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por
operar bajo un juego de suma
0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.
Los "méritos" que puedan darse por los resultados
alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente
y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los
subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los
subordinados los estándares establecidos solo pueden
alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites).
La creatividad está mas bien orientada a lastimar
los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que
no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se
reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para
delante… hasta que el dique reviente. Es muy común
encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados
que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver
también "Complex Organizations" de Amitai Etzioni). Robert
Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro
de una sociedad
industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este
particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en
los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna
inapropiada educación orientada
hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer
este estilo gerencial.
Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1
(interés por el trabajo) es
el estilo 1 – 9, que hace énfasis en las personas
con muy poca preocupación por los resultados de la
producción. Blake & Mouton denominan a este estilo
"gerenciamiento country club". Este estilo de gerenciamiento es
el opuesto al anterior sugiriendo que por más "que le
pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo
chancho".
Los subordinados – bajo este esquema – hacen
lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son
puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una
nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de
errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de "juntos
pero no revueltos" no tiene vigencia dentro de este estilo
gerencial, ya que se opera bajo "juntos y revueltos"; todos los
problemas de
índole personal deben ser tenidos en cuenta por la
empresa.
La organización no aprende de los errores pues
los errores no salen a la superficie… y si salieran no se
estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de
la naturaleza
humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo
gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar
de) explicaciones, pues, como los objetivos no
se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las
personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y
la organización tiene que aceptarlos; por lo general los
"high achievers" de Mc Clelland no tienen sitio en organizaciones
que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los
organismos públicos y del estado nacional, provincial o
municipal como así también las grandes
corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte
con los gobernantes de turno) y además las empresas que
operan bajo "costo+un plus"
operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al
estilo de "gerenciamiento country club".
El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de
encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse
dentro de una empresa como resultado de la interacción
entre un superior y un subordinado.
Este estilo prácticamente presta ninguna
preocupación por la producción y tampoco por las
personas. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a
la relación ingresos y
egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan
trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido
oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo
de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden
albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y
supervisores.
Los superiores dejan a los subordinados en libertad de
actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus
acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este
estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de
empresas.
Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el
que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5
– 5. Bajo este estilo los superiores adoptan la actitud de
conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo. Según los
autores este estilo es típico del "hombre
organizacional" de Ehyte. Se caracteriza por mantenerse dentro de
un "feliz término medio" operando con un estilo negociador
y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a
Michel
Crozier, cuando hace referencia a los "juegos de
poder").
Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que
perciben como que está presente en el corto plazo, y en la
medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior
comienza a aflojar.
Lo que sucede con este estilo gerencial "en el medio de
la nada" es que muy rápidamente los subordinados le toman
el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de "un
proceso de negociación" que no tiene fin dentro de la
organización política. Este estilo de
gerenciamiento busca un standard medio entre "la zanahoria y el
garrote". La organización bajo este estilo de
gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo
solamente objetivos "medianos" que pueden no ser suficientes para
sostener su existencia.
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que
Blake & Mouton denominan "gerenciamiento a través de
equipos", donde se trata de integrar eficazmente a las personas
con la producción. Aquí los superiores muestran
alta preocupación e interés por la
producción, e igualmente un fuerte interés por las
personas.
Los problemas aquí son discutidos profunda y de
manera abierta entre las partes, con el propósito de
alcanzar una mutua comprensión y lograr un amplio nivel de
compromiso e involucramiento respecto de las conclusiones
arribadas. Aquí el grupo
desarrolla un interés común por el resultado del
esfuerzo siendo de esta manera el 9.9. una teoría
sinérgica (las personas están en el mismo bote).
Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la
misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a
las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de
análisis, no tendría sentido contar con gerentes
dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a
The Organization Development Institute International,
Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus
recursos
personales con los objetivos a alcanzar en la producción,
nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no
tuviera ni viviera ese problema no tendría él un
trabajo, y se podría prescindir de él sin que la
empresa tenga consecuencias negativas.
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9
se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al
nivel de producción más alto posible manteniendo la
salud de los
participantes organizacionales. El personal que conoce lo que
está a riesgo, es
apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un
mínimo de dirección y control ya que ha fijado con
anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que han de
ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es
funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y
desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la
piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro
de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a
la innovación.
Una característica de las conclusiones de Robert
Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de
liderazgo y de toma de
decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello
muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que
supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones
particulares dentro de la concepción de autores
importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy
prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y
carrera del superior o también el desarrollo de sus
propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no
deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte
dañando la cultura y
hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake &
Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo
gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con
estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9
en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales "debido
a una situación particular".
Ambos autores han destacado que necesidad de una serie
de condiciones que, en la medida en que sean cumplidas o no, han
de aumentar – o no – la probabilidad de
alcanzar el éxito
como consecuencia de la intervención de
consultoría. Y destaca cuatro de ellas como las más
relevantes:
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad
de análisis a cambiar es la empresa en su conjunto, para
lo cual se debe involucrar a todos los miembros
organizacionales.
2. Es necesario que aquellos que están en la
cúspide de la organización, es decir sus más
altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e
incluso sean también sponsors del mismo. La actitud
positiva debe ser transmitida desde arriba hacia
abajo.
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo
personal en especial de todos aquellos que son responsables de
los resultados que ha de alcanzar la organización. Esto
requiere un alto nivel de involucramiento de un número
importante de participantes organizacionales que sepan operar y
funcionar de manera autonónoma.
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que
permitan lograr un modelo
empresarial de excelencia. Gran parte de las acciones de las
personas está sustentada en su propio sistema de
creencias, de modo que la tradicional relación causal
entre estímulo y resultados debe además considerar
a la variable interviniente "creencias" que actúa como
fuerza
moderadora.
Adalberto Chiavenato ("Introducción a la Teoría General de
la Administración"; McGraw Hill – 1995)
destaca dos condiciones adicionales que están
implícitas en el modelo de Blake & Mouton: Ellas
son:
"a) "Para cambiar una empresa es necesario ver,
comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar
las actividades que no son lo que deberían ser". Nada de
lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la
última palabra o la mejor manera o lla manera más
eficiente;
"b) "Para cambiar una empresa, es necesario que quienes
la lideran y administran estudien la situación
específica y operacional (como son las actividades
identificables de markerting, producción,
investigación y desarrollo, finanzas y
personal), así como también lo relativo a la
dirección de la empresa y a la revisión de los
resultados alcanzados por esta última".
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga
trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo
organizacional sugieren que para lograr el máximo de
resultados se debe cambiar toda la cultura
organizacional para lo cual han desarrollado una serie de
etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake
& Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo
ellos:
Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de
laboratorio (T-group) que involucra a la
inmensa mayoría de los participantes organizacionales,
comenzando por la alta dirección y tiene por objetivo
analizar el clima y la
cultura organizacional. Las distintas funciones importantes
de la empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta
las siguientes tres opciones: excelente desempeño; un regular desempeño;
y un desempeño no-aceptable.- Análisis de la matriz gerencial para que la
gerencia
comprenda y se familiarice con el comportamiento
organizacional.Tiene que ver con el desarrollo de equipos de
trabajo en todos los grupos y unidades de la empresa,
comenzando por la alta dirección de la misma. Tiene
como propósito fundamental analizar la dinámica de cómo se comporta la
empresa.Todos los miembros de cada equipo realiza una
apreciación y evaluación de la calidad y la naturaleza
tanto de la acción del equipo e individual teniendo
en cuenta cada uno de los cinco estilos gerenciales (1.1.,
9.1., 1.9, 9.9, 5.5.). Se busca que cada miembro aprenda y
conozca como otros lo ven. Se tiene en cuenta el
fortalecimiento individual de cada uno y se establecen
objetivos para el desempeño del equipo y de los
participantes organizacionales, haciendo ver de manera
asertiva, las prácticas culturas inaceptables del
equipo como así también las acciones
individuales no-aceptables. - Se analiza el funcionamiento real de grupos o
equipos de
trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de
problemas.Se buscan alcanzar los siguientes resultados como
consecuencia de poder culminar exitosamente esta
etapa:a. los superiores han de llegar a comprender los
distintos estilos de comportamiento y como ellos influyen
sobre la movilización de las energías en las
personas;b. Los distintos miembros organizacionales han de
tener la oportunidad de estudiar, analizar, evaluar y mejorar
la calidad de sus comportamientos como superiores en
situaciones de trabajo puntuales;c. los equipos que requieren de sinergia
para alcanzar máximos resultados tuvieron la
opción de poder acceder a un aumento en la calidad de
su propio trabajo en
equipo;d. se tienen en cuenta todas aquellas situaciones
donde en las relaciones entre distintos grupos es necesaria
la cooperación y coordinación para alcanzar alta
performance, y los que participaron en estas actividades
tuvieron la oportunidad de practicar como llevarlo a
cabo. - Partiendo de la fase anterior se amplía el
alcance trabajando la relación entre distintos grupos
poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo
éxito depende en gran medida de habilidades
colaborativas.Durante esta etapa se les provee a los participantes
con los conceptos y prácticas de lógica empresarial que permita acceder
a la empresa a un modelo de cambio de desarrollo
sistemático (planeado) que se diferencia de otros
modelos
como el modelo de cambio evolutivo o el modelo de cambio
revolucionario.En alguna medida se estudia la historia de
la lógica (anterior) de la empresa para aprender como
la organización aprendió a dirigir su rumbo
evitando obstáculos y apreciando oportunidades a
medida que pasaba el tiempo. Con esto los participantes
aprenden como la lógica empresarial "anterior"
evidencia una serie de disfunciones y distorsiones, como
así también omisiones y perturbaciones que la
han alejado de la excelencia empresarial. A partir de
allí están entonces los superiores en
desarrollar un modelo estratégico ideal, algo que
muchos consultores más tarde llegaron a denominar bajo
el nombre de "escenario preferido". - Se establecen objetivos organizacionales para toda la
organización bajo performance óptimas pero
alcanzablesTeniendo en cuenta lo aprendido del pasado en cuanto
al escenario actual ahora se comienza a trabajar hacia el
escenario preferido, y de una manera planificada. Se elige un
equipo para cada centro o unidad de negocios /
lucro, quien debe reportar al directivo más alto de la
organización. Los distintos equipos se organizan y
trabajan desarrollando un plan
operativo donde su centro de negocios / utilidades es
independiente del resto. - Se implementan los cambios
- Se miden los cambios introducidos a la luz de los
resultados alcanzados y se sugieren medidas
correctivas.
Aquí se hace uso de la crítica
sistémica como una manera efectiva de medir los cambios y
los progresos alcanzados. Se busca identificar los
obstáculos que dificultan los resultados deseados y
fortalecer la identificación de oportunidades. Los
miembros organizacionales deben distinguir las diferencias entre
la historia y el desarrollo hacia el futuro, entre lo que
hacían antes y lo que hacen ahora de diferente. Se da por
hecho que han de surgir nuevos desafíos y se estimula a
los participantes a tenerlos en cuenta, de modo de no archivar
inequívocamente todas las mejoras introducidas.
Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta
evidencia empírica donde las organizaciones han sido
más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha
tenido una exitosa carrera laboral como
resultado de la implementación de su modelo de
organización matricial. Es posible que los cambios en el
contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y
en especial en los últimos años del siglo pasado,
con el advenimiento de la organización virtual requiera
realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan
exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor
– Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires,
Argentina, 1997).
Robert Blake y Jane Mouton sugieren la existencia de
tres clases de estrategias a
seguir, en relación con el cambio y desarrollo
organizacional. La primera de ellas recibe el nombre de Cambio
evolutivo que se caracteriza por el hecho de que se produce un
cambio de una acción hacia otra que la reemplaza, pero el
cambio no es realmente significativo y por lo general no altera
el statu quo vigente. Los cambios de este tipo son más
bien lentos y por lo general cuando son introducidos en el mejor
de los casos se llega a restaurar un modo operativo anterior,
pero no se llega a superarlo.
En cambio el tipo de cambio
revolucionario (segunda modalidad según los autores)
implica cambios en las acciones que modifica y altera el statu
quo actual y se caracteriza por ser abrupto, rápido y
hasta violento, alterando las expectativas y previsiones de los
miembros organizacionales y dando lugar a una serie de nuevas y
distintivas expectativas.
El tercer modo de cambio es denominado "desarrollo
sistemático" que se caracteriza por distinguirse de los
otros dos modelos puesto que la dirección de la empresa se
dedica a planear y diseñar un modelo explícito que
es distinto del actual, donde aquellos cuyas acciones se van a
ver modificadas participan en los procesos de
cambio.
Esta consideración hacia las ideas, pensamientos,
creencias y sentimientos de otros ha de permitir contar con un
abanico más rico de opciones en cuanto a los cambios y
también ha de facilitar la propia implementación de
los cambios al reducir las naturales resistencias
existentes.
El modelo de cambio y desarrollo organizacional de
Robert Blake y Jane Mouton tiene fortalezas muy sólidas.
Es potenciado por su fuerte estructura en
cuanto a integrar eficazmente las distintas unidades de
análisis: el individuo, el
grupo (junto con las relaciones inter-grupales) y la
organización.
Muchas grandes corporaciones se han visto beneficiadas
con este modelo de desarrollo organizacional y quizás una
única salvedad, teniendo en cuenta la alta competitividad
que caracteriza al mundo de los negocios de hoy en día,
tenga que ver con que implica un esfuerzo importante tanto en
términos de tiempo como recursos. Posiblemente el
desafío de los consultores y practitioners en el futuro
tenga mucho que ver con como pueden modificarlo ante el nuevo
escenario de globalización.
MATERIAL ANEXO
Según Eric Gaynor Butterfield (Taller de
Marketing y Warketing – Ecuador, 2005 ya citado), estos son
los perfiles de las cuatro orientaciones:
1. The internal challenger: this kina of competidor
establishes objectives and attacks them on the basis of his own
strengths and resources. He is continually measuring and
marshalling the power and mobility that he can generate in the
marketplace through the full and efficient use of all of his
resources, human, financial, technological and material. He sets
high standards in all of areas and aspects of his business or
service, and goes to great pains to maintain them. Usually this
competitor operates with a very well trained and organized
personnel structure that is constantly questioning and updating
their outlook as a way to "stay out in front". As a rule his
objectives are set up on mid to long range terms. These
organizations and institutions are usually accustomed to the
mentality of being "market pace-setters".
2. The internal defender: This competitor generates
activity through a continuous campaign to strengthen and / or
rectify weaknesses within his own organization or institution.
Usually he is dissatisfied with the results that are being
obtained and is fully convinced that he will have to carry out
modifications, adjustments, and in some cases, major overhauls
regarding his operational capacity. He is continually comparing
himself with other competitors in the market place in order to be
able to correct those areas and practices within his organization
that tend to produce disadvantageous situations and negative
results. Generally, this competitor also works within a framework
of mid or long range objectives. The mentality of this type of
organization or institution many times has to go though a
fundamental change when its success transforms it from a
"follower" into a "pace-setter".
3. The external defender: Here we have a competitor who
positions his objectives and actions according to what is
happening in the market place. He attacks where he perceives a
competitive weakness and is completely oriented towards reacting
to competitor activity. Since his operational capacity is
generally a "reflection" of what is going on in his competitive
league, and essentially being a "follower", his objective
lead-times are usually mid to short term depending on his
flexibility and velocity to adapt to new situations. Generally,
this kind of competitor likes to stay down in the "pack" and take
advantage of specific situations that have already been opened up
by someone else.
4. The external challenger: This type of competitor is
also reaction oriented or moving towards opportunities that he
perceives as advantageous on-the-spot openings. He is only
interested in quick high-gain results over short or extremely
short lead times. His planning is directed towards a low profile
detection system to pick out his targets when they appear over
the horizon. His operational capacity rests on a very highly
concentrated power to employ and organize the efforts of others
on very short notice. He continually tries to take advantage of
external situations such as changes in commercial dynamics,
financial and economic activity, raw material supply and demand,
technological booms, social and political scenarios, etc. His
mentality is solidly based on the concept of always trying for a
"home run".
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente: The Organization Development Institute
International, Latin America
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide