Redes de comercialización y promoción de destinos turísticos culturales
- Estrategia de redes
para la comercialización
turística - Una transición
hacia las redes locales - Bibliografía
- Notas
ABSTRACT
En este trabajo, se
pone de manifiesto la necesidad de establecer estrategias
reticulares para la comercialización y promoción de
los destinos turísticos culturales, en un mercado cada vez
más global y volátil. Al mismo tiempo,
establece las diferencias existentes entre las redes nacionales o
regionales, y las redes de carácter local, así como las
tendencias futuras.
La esperanza inicial de este tipo de productos y
destinos culturales, de carácter minoritario, de poder
comercializarse a través de Internet, llegando
directamente al cliente, se ha
visto malogrado en gran medida por las dificultades
encontradas.
El principal problema al que se enfrentan, es el de la
falta de notoriedad, en un mercado cada vez más saturado y
en el que se ha multiplicado exponencialmente la presencia en
Internet de las empresas y
destinos turísticos, como pone de manifiesto el dato de la
existencia de 250.000 páginas
web dedicadas al turismo (Yahoo, 2000),
así como por la creciente incorporación de nuevos
destinos turísticos en todo el mundo.
Por otra parte, el incremento del fraude
electrónico ha puesto de relieve la
falta de confianza del consumidor en las
transacciones electrónicas, a lo que se ha venido a sumar
la creciente desconfianza en la información ofrecida en Internet,
especialmente para los destinos y empresas menos conocidos,
debido a la facilidad de estar presente en la red y a la dificultad de
identificar con plenas garantías al proveedor de
información que se oculta detrás de cada página
web.
En ese sentido, lo que estamos observando en el proceso de
comercialización turística es un acortamiento del
canal de distribución, y el surgimiento de nuevos
intermediarios, en medio de la incertidumbre impuesta por la
revolución
que las tecnologías de la información (TI) han
traído al sector de comercialización de productos y
destinos turísticos.
En ese sentido, las redes de comercialización de
destinos turísticos están pasando a formar parte de
una nueva generación de intermediarios turísticos
basados en la flexibilidad que proporcionan las
tecnologías de la información.
Consecuentemente, es en los destinos turísticos
culturales menos implantados donde se sienten, de manera
más acentuada, los impactos negativos de la
desaparición progresiva de empresas medianas en su
territorio y la ausencia de las grandes, y donde más se
corre peligro de acabar deslizándose hacia una estructura
localista que, debido a una tradicional desvertebración de
las pymes y a su
incapacidad de articularse, realimente el bucle de la
pérdida de competitividad, puesto que el sector
turístico en este tipo de regiones muestra empresas
de pequeño tamaño y escasa innovación, con una oferta
turística de baja notoriedad y frecuentemente dispersa en
el territorio, sin una imagen
común de "marca".
En este sentido, la estrategia de
integración reticular en plataformas
comunes de promoción, gestión
y comercialización turística, viene a representar
un vector de competitividad de primera magnitud para este tipo de
destinos turísticos culturales fragmentados en regiones
tangenciales respecto a los grandes flujos
turísticos.
La importancia de este tipo de cooperación
reticular viene determinado por el hecho de que, "en todos los
intentos con "éxito"
(de desarrollo),
el incorporar empresas locales en redes empresariales más
amplias y, más en general, en circuitos de
información de alta calidad, ha
constituido un ingrediente fundamental" (OCDE, 2001;
49).
Estrategia de redes para la
comercialización turística
La actual velocidad de
las transformaciones sociales, la creciente aceleración de
la obsolescencia y la innovación
tecnológica nos han introducido dentro de un marco de
incertidumbre y riesgo en que el
entorno marca la pauta sobre sistemas que ya
no pueden considerarse como cerrados. De esta manera, nos
encontramos frente a una nueva realidad en que "el ambiente es
considerado como enormemente complejo y el sistema ha de
ajustar su propia complejidad con el ambiente" (Luhmann, 1971
).
Por tanto, si podemos aproximarnos al concepto de
complejidad como la totalidad de los acontecimientos posibles y
si aceptamos que el entorno, conducido por la espiral de los
contradictorios procesos
globalizadores, no hace más que multiplicar constantemente
el número de posibilidades, es decir, que se ha vuelto
enormemente volátil y más complejo, hemos de
aceptar que los sistemas complejos, determinados como aquellos
que "tienen una pluralidad de posibilidades que son
compatibles con su estructura" (Luhmann, 1971 ), son los que
están en condiciones de afrontar los nuevos retos de
variabilidad con mayores garantías de
éxito.
Sin embargo, el elogio de la complejidad como
instrumento de promoción, gestión y
comercialización turística en las regiones
intermedias, no presupone, como hicieron los neoevolucionistas,
establecer un vector evolutivo a medida que se intensifica la
complejidad de los mecanismos de comercialización y
promoción turística, ya que como ha sugerido
Habermas (1986) "la intensificación de la complejidad
como orientación y la complejidad sistémica como
fundamento de valoración del grado de desarrollo resultan
ser inadecuados", sino proponer el modelo que
mejor se adecua a una situación fragmentada, en vez de
considerar problemática una situación fragmentada
que no se adecua a los modelos
tradicionales de jerarquías estructuradas. Bajo esas
nuevas premisas, la complejidad de un destino pasa de
constituirse en un problema que dificulta su gestión, a un
vector de riqueza, especialmente si sirve para implementar
políticas favorecedoras de la
flexibilidad.
De esta forma, lo que se propone para los destinos
turísticos culturales de carácter fragmentado es el
paso en el desarrollo de la complejidad, explicitado en la
teoría de
sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta
la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas
merced a las TI.
Es decir, en este entorno complejo y volátil
dentro de un mercado turístico saturado, el gran reto que
se presenta es la comercialización de lo "local" dentro de
la denominada lógica
glocal, en las regiones que generalmente se encuentran en zonas
de tangencia respecto a los grandes flujos
turísticos.
Para ello, es precisa la articulación reticular
de las posibilidades de comercialización de las
pequeñas empresas, realizando un esfuerzo de
integración de todos los elementos demandados por el
turista cultural para su comercialización, bien
directamente, a través de centrales de reservas propias o
comercio
electrónico, bien indirectamente, consiguiendo introducir
la propuesta conjunta dentro de la gama de oferta de las agencias
de viaje.
Consecuentemente, la necesidad no surge
únicamente de la búsqueda de economías de
escala, como
ocurre en otros sectores, sino que a ello se añade una de
las características básicas del producto
turístico, como es la de no ser un satisfactor por si
sólo de las necesidades del cliente, lo que obliga a la
conformación de ofertas conjuntas, mediante el ensamblaje
realizado tradicionalmente por el canal distribuidor.
Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de
estrategias, es realizar de forma auto coordinada, por parte de
las empresas proveedoras de productos turísticos en un
destino cultural, el proceso de integración que el
mayorista hace de los diversos paquetes turísticos,
consiguiendo así puentear ese escalón del canal
comercializador, al tiempo que se potencian líneas de
gestión común que posibiliten estándares de
calidad homogéneos en el conjunto del destino, sin
necesidad de homogeneizar las ofertas de las diversas empresas,
ya que "una pluralidad de componentes verdaderamente divergentes
sólo pueden guardar coherencia en una red" (Nelly,
1995)
En ese sentido, debemos considerar como pionero el trabajo de
Poon (1993), al relacionar las nuevas oportunidades introducidas
por las tecnologías de la información, con la
consideración de que el nuevo turismo que estaba surgiendo
iba a ser un turismo flexible, por lo que ya proponía una
"especialización flexible" dentro de las empresas del
sector turístico.
Una transición hacia
las redes locales
La oportunidad ofrecida por las tecnologías de la
información para la coordinación de estrategias compartidas,
así como la necesidad de lograr economías de escala
por parte de las pymes turísticas en un mercado que se
globaliza, han sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993),
Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y
Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis
(1998).
Sin embargo, las posibilidades ofrecidas por la sociedad de la
información, fueron aprovechadas inicialmente para
implantar redes de comercialización y promoción de
carácter horizontal, puesto que el hecho de compartir el
mismo producto facilitaba el proceso de integración en
plataformas comunes de comercialización y
promoción.
Sin embargo, la necesidad creciente de conseguir
economías de escala en el mercado turístico
globalizado por parte de los clusters
turísticos, ha llevado en los últimos años a
la aparición de redes de promoción y
comercialización verticales, integradas por las diversas
empresas de un destino.
Este tipo de redes han surgido principalmente en
destinos con una posición consolidada en el mercado
turístico, lo que ha favorecido su establecimiento, y han
sido implantadas con la aportación principal de las
administraciones públicas con competencias en
turismo, como son los casos destacados de "Austrian Tyrol",
"Maison de la France" o Singapur, por poner algunos de los
ejemplos más relevantes.
En ese sentido, el carácter central que las
autoridades turísticas están teniendo en la
creación y desarrollo de estas redes, tiene como
consecuencia que se estén creando atendiendo a los
ámbitos territoriales sobre los que tienen competencia,
siendo básicamente redes nacionales o
regionales.
Sin embargo, este hecho fundamental pone de relieve un
significativo "trade off" entre redes turísticas asociadas
a geografías amplias, con la consiguiente
consecución de economías de escala en la
promoción pero con una escasa cooperación
interempresarial, o redes turísticas de carácter
local con una fuerte "coopetición" entre las pymes del
destino, pero con economías de escala
limitadas.
En este sentido, una transición hacia el segundo
modelo debería desarrollarse en un sector turístico
como el español,
de carácter fragmentado y focalizado en la búsqueda
de la calidad a través de "un cambio radical
en el sector turístico en su estructura y gestión"
(PICTE, 2000).
En ese sentido, si nos atenemos a la realidad del
panorama industrial, la competitividad basada en las
economías de aglomeración propiciadas en los
clusters tiene una larga tradición, el propio Marshall se
refería a "todas las economías que la
división del trabajo proporciona a la concentración
de un número considerable de pequeños negocios de
una clase
análoga en la misma localidad"
Sin embargo, dentro del sector turístico, ha sido
en los últimos años en los que se ha empezado a
explotar la necesidad de buscar la competitividad en lo que han
venido a denominarse clusters turísticos, en los
que las economías de aglomeración en los procesos
de intercambio, coordinación, formación y
difusión tecnológica entre las distintas empresas,
representan un añadido de viabilidad de las
mismas.
Es en ese sentido en el que cabe entender la
conclusión del informe de la OMT
(2000), cuando remarcaba que la competitividad turística
se crea en los clusters locales y no a nivel nacional.
Esta realidad se verá incrementada
progresivamente, porque es el nivel de cluster el que se
está viendo reforzado dentro de la denominada
lógica glocal, puesto que a la creciente globalización de los mercados
turísticos se le correlaciona una progresiva
identificación con el ámbito local como entorno
defensivo de las actitudes
empresariales.
Pero al mismo tiempo, es esta sensación de
agorafobia de las pymes turísticas ante mercados cada vez
mayores, más complejos y volátiles, la que facilita
crecientemente la "coopetición" entre las pequeñas
y medianas empresas de los clusters locales, reduciendo los
actuales obstáculos a la cooperación por parte de
un espíritu frecuentemente individualista de sus
propietarios.
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[1] – Citado por Almaraz (1996)
[2] – Citado por Almaraz (1996)
[3] – Citado en Castells, 2000; 104.
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Miguel Vidal González