- ¿Cómo
nació la reingeniería? - ¿Qué es
la reingeniería? - Impacto de este
enfoque - Criticas y revisiones a
la reingeniería
La reingeniería es uno de los fenómenos
gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas,
debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha
completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase
de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo
empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
crítica, en que desde diversos
ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora
esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso
en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la
primera fase, cuando varias empresas dieron
un vuelco radical en sus negocios por
medio del rediseño de sus procesos. Era
la época en que emergía este enfoque y su
aplicación se circunscribía a una cuantas
corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los
casos de las empresas que habían rediseñado con
éxito
sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael
Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño. Antes de un año se
habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese
mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería
por medio de la Tecnología
de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el
tema.
Durante este período las empresas en muchos
países iniciaron procesos de reingeniería y el
enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase
incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve
tiempo
después siguen el camino de la reingeniería las
empresas más conservadoras, dando paso a la tercera
fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte
crítica a la reingeniería. consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la
versión original de este enfoque y detectaron los factores
que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de
la reingeniería se unieron también sus principales
promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo
libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la
forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia:
Cómo modificar el trabajp gerencia, James
Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los
años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el
rediseño en un clima menos
influido por la moda y dejando de
lado a los detractores superficiales de la reingeniería.
Los principios en que
se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una
moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha
diseñado el trabajo en
el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de
efectividad organizacional para los ejecutivos.
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas
características del entorno, a buscar formas diferentes a
las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de
un mercado altamente
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de
buscar la especialización, etc. no eran suficientes para
dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan
las tres Ces: Clientes,
Cambio y
Competencia. En
efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor
más importante, sino el cliente. El
cambio se transforma de un fenómeno esporádico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de
un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios
expeditos, grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería.
Los clientes adquieren una posición determinante en los
mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de
los mercados internacionales por parte de las
compañías japonesas desde inicios de los
años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que
las posibilidades de opción por parte de los consumidores
se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance
tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora
de la calidad y costos mas bajos.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario
exclusivamente con las prácticas tradicionales? La
respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia,
buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por estas
empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y
estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael
Hammer y James Champy, quiénes son considerados los
principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores
concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en
su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear
condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de
estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton,
es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la
orientación hacia los procesos, el cambio radical y la
gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un
proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre
sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de
valor para el
cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de
actividades relacionadas entre sí que convierten los
insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento
absolutamente indispensable en todo proyecto de
reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una
función. Mientras se cumpla este requisito,
prácticamente todo lo demás se reduce a
técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona
para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para
el éxito organizacional, como señalan Hammer y
Stanton, es tener procesos bien diseñados. El
rediseño es un factor inherente a la reingeniería.
El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales
que ya no responden al entorno altamente competitivo actual,
razón por la cual la innovación de los procesos se
hace necesaria en la mayoría de las
organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas
en que descansa el proceso es otra característica de la
reingeniería. La reingeniería empieza sin
ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina
primero lo que una empresa debe
hacer y después cómo hacerlo. La
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el
proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la
reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer
mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la
raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo
que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para
recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro
trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la
reformulación completa de los procesos existentes,
basándose en una concepción del trabajo
radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora,
basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se
trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso,
utilizando conceptos radicalmente diferentes a los
tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos
estratégicos de la empresa, es
decir, en aquellos que dicen relación con las actividades
más importantes de la misma y que están fuertemente
ligados a su estrategia
genérica de negocios. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen
estructuras,
políticas y practicas que sustentan a los
procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas
de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de
reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto.
Si una empresa desea
disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca
resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El
precio de un
cambio tan radical como la reingeniería, más
allá de su dimensión económica, debe tener
una compensación con resultados realmente
importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería
implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar
radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos
riesgos son de todo tipo: económicos, de personal,
organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se
puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con
extraordinario éxito, pero es importante saber desde el
inicio que hay que administrar el proceso de cambio más
allá del diseño
estrictamente técnico de los procesos.
Davenport señala: "que el mejoramiento continuo
implica menos riesgo, pero sus resultados también son
relativamente menores. La innovación de procesos debe
formularse objetivos
ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y
movilizar al personal y los recursos de
manera significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un
nivel alto de resistencia al
cambio y riesgo".
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se
encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y
la innovación de procesos. Davenport plantea que la
reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en
un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere
específicamente al diseño del nuevo proceso. En
cambio, la innovación de procesos involucra la
visión y estrategias del
nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución
del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica,
humana y organizacional.
Si bien hasta mediados de los años noventa la
reingeniería y la innovación de procesos eran dos
perspectivas distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad el concepto casi
exclusivamente técnico de la reingeniería ha
evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le
dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto
actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razón para
diferenciar entre los términos citados.
La reingeniería en pocos años ha
revolucionado la gestión
gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas
consideraron casi de inmediato al rediseño como una
alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes
cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba,
de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC
Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las
más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en
proceso de aplicación de la reingeniería,
además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban
analizando la posibilidad de adoptarla.
Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos,
realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que
la reingeniería es la iniciativa más adoptada por
la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las
razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de
reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la
competencia, la rentabilidad y
la participación en el mercado.
En América
Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un
impacto significativo y una gran cantidad de empresas han
ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la
reingeniería.
Criticas y revisiones a la
reingeniería
El concepto original de reingeniería ha sido
duramente criticado desde diversos ángulos. La
mayoría de estas criticas corresponden a procesos de
reingeniería que han fracasado. Sin duda la
reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para
mejorar en forma significativa la productividad de una
organización, pero el diseño del cambio y su
implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada
en el mundo empresarial durante estos últimos
años.
Las mayores criticas a la reingeniería se han
centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente
el papel de la cultura
organizacional y de los empleados en el proceso. A esta
critica se unieron incluso sus propulsores mas connotados,
reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta
visión simplista de los citados temas. Champy
señala que la reingeniería esta en dificultades y
que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los
dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de
la reingeniería la revolución
que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a
que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el
rediseño de la gerencia, de los
administradores.
"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro
pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que:
"Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente
atención a la dimensión humana. He
aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como
Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original,
ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido
plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros
posteriores.
Otra critica generalizada es que la reingeniería
ha servido como excusa gerencial para despedir personal y
recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la
práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian
procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" ,
acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propósito, a fin de confundir a la opinión
pública y al personal, pero en otras oportunidades es
por desconocimiento de lo que es realmente la
reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le
teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue,
resistencia y
desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la
relación reingeniería automatización. La
automatización a menudo ha sido confundida con la
reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas
automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la
automatización, pero automatizar no es hacer
reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya
existente, haciendo que sea más eficiente, pero no
necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto
"pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el
rediseño de los procesos, es diseñar una nueva
vía por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este
cambio la automatización es, sin duda, una ayuda
fundamental.
En la practica los desajustes entre reingeniería
y automatización han sido también significativos
por otras razones: la automatización es costosa y requiere
de altos presupuestos
que no siempre alcanzan, los sistemas de estas
características son a veces complejos y difíciles
de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de
computo de las empresas no están preparados para un
cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca
resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal
desenlace de los sistemas de automatización, sea en la
etapa de diseño o de implantación, provocan un
efecto grave en todo el proceso de
reingeniería.
Otro factor que ha traído criticas a la
reingeniería se centra en la naturaleza
misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio
radical que ataca las estructuras, procedimientos y
prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad
y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en
algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio
es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
administradores no solo estén capacitados en el
diseño técnico, sino también en la
administración del cambio. Muchas empresas han
fracasado en su intento de rediseño por la forma poco
apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la
administración del cambio, los cuales
adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda
producir una resistencia abierta o encubierta del
cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de
compañías que han fracasado en sus intentos por
lograr el éxito a través de la reingeniería,
aunque los porcentajes de fracaso son variables.
Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos
señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en
los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio
realizado por investigadores de Claremont Graduate School y
University of Southern California, el cual cubrió a las
principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó
en un 70% los fracasos en la aplicación de la
reingeniería.
La reingeniería es un instrumento de enorme
potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se
le diseña y aplica con superficialidad.
*Fuente: Revista
ENLACES de RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en
http://
Carlos Morales