Sin duda, la gestión
empresarial es complicada y, entre buenas prácticas y
etiquetas acuñadas, son muchos los conceptos que encajan
en la fórmula "management by…"; por ejemplo:
management by objectives, by command, by rules, by projects,
by values, by competencies, by delegation, by wandering around,
by consensus, by threats, by fear, by pressure, by carrots and
sticks, by chewing out…
Pero no todas las fórmulas son importadas:
también podemos hablar en español de
"dirección por hábitos" o
"dirección por misiones", sistemas
éstos de origen nacional. De modo que son diversos los
postulados de gestión
conocidos desde que, décadas atrás, se empezara a
hablar de dirección por objetivos en
las empresas.
Algunos de los nuevos postulados parecen venir a
resolver los problemas que,
según se argumenta, habían estado
generando los sistemas anteriores. Por ejemplo, años
atrás pudimos leer algún artículo en que se
presentaba la dirección por valores
haciendo referencia a la legendaria dirección por
objetivos, sistema al que se
sugería sustituir.
Más recientemente, se nos ofrece también
la denominada dirección por misiones como una nueva
alternativa. Y también hemos sabido de otra doctrina para
mejorar la dirección por valores: la denominada
dirección por hábitos.
Hay que recordar ya que la dirección por
objetivos, idea difundida por Peter Drucker hace cincuenta
años, constituyó tiempo
después un buen negocio tanto para la literatura del
management, como para las consultoras que ofrecían
cursos para directivos. Los seminarios sobre el sistema de DpO de
las últimas décadas pueden contarse por
millones.
No parece que el sistema se haya implantado siempre
debidamente, pero el hecho es que supone un avance o
contribución hacia la eficacia
individual y colectiva, si se aplica en un entorno de organización inteligente.
En verdad, la DpO, como otros postulados de la
gestión empresarial, no se ha aplicado siempre debidamente
y ha sido objeto de adulteración; pero cuento con que
haya lectores que consideren incontestable esta práctica
de gestión, mientras haya resultados que conseguir y
empeño en hacerlo. Tal vez una de las cosas que podemos
haber hecho mal es la propia formulación de los objetivos,
de modo que en ocasiones la consecución de los propios
ponía en riesgo la de
otros, y quizá ponía igualmente en riesgo los
resultados colectivos de la
organización.
Al parecer, se daban casos en que casi todo el mundo
había alcanzado sus objetivos, pero no se
conseguían los globales.
Desde luego, no cabe imaginar un buen funcionamiento del
sistema sin una adecuada, aunque laboriosa, formulación de
objetivos, como el propio Drucker señalaba. Y lo mismo
podríamos decir de la denominada gestión por
competencias:
exige una rigurosa definición de las competencias de cada
puesto, lo que no resulta sencillo.
A veces me pregunto sobre las competencias personales de
un líder
político, y no sé si pensar en visión de
futuro, alegación, amplitud de miras, compromiso,
integridad, autocrítica, flexibilidad, etc., o en
ironía, fluidez verbal, presencia ante las cámaras,
corruptibilidad, etc. Con todo, la identificación de
competencias me parece más sencilla que la
formulación de objetivos.
Personalmente, tras muchos años en una gran
empresa,
quizá pionera en la implantación de la DpO en
España,
creo haber sido generosamente tratado por mis jefes en muchas
evaluaciones anuales de resultados; pero también conservo
algún recuerdo menos grato por lo que supone de
elusión de la doctrina del sistema.
Responsable yo, entre otras cosas, de transmitir una
buena imagen de mi
empresa mediante la redacción de su newsletter bimestral
para clientes,
recuerdo a mi jefa entonces diciéndome algo así
como: "Sí, lo has conseguido; pero ese objetivo no
cuenta…". Parece inevitable que haya siempre un juez que
dictamine, pero quizá no siempre ha habido una bien
definida ley que
aplicar…
Y también recuerdo —hagan memoria los
lectores sobre sus experiencias— cómo, generalizado
el sistema para los trabajadores, se incluían a todos
ellos los objetivos globales de la compañía (o del
departamento), sin que los empleados pudieran tomar ninguna
decisión, ni hacer otra cosa que desarrollar las tareas
que regularmente les encomendaban.
Yo confieso que, como empleado, pensaba que si al final
los jefes hacían lo que querían en las evaluaciones
de resultados —e incluso algunos parecían
complacidos luciendo su poder—,
no necesitaban refugiarse en complejas argumentaciones. Y temo
que, en aquellos años, mi escepticismo no era excepcional,
sino que muchos colegas considerábamos que lo que
más nos cundía era agradar al jefe.
Creo, sí, sinceramente, que la DpO
―quizá a fuerza de
poner parches para neutralizar síntomas― se fue
adulterando más y más con la práctica; pero
dudo que lo esencial del sistema haya perdido
vigencia.
Como consultor, nunca interpreté yo que, en la
DpO, lo fundamental fuera conseguir los objetivos, sin importar
el cómo; y siempre entendí que el cómo
debía venir resuelto por la organización funcional,
la cultura, la
profesionalidad, la ética,
etc. Cada lector tendrá su particular visión y
opinión, en función de
sus vivencias al respecto, y, por otra parte, no cabe duda de que
todo se puede mejorar, incluida la DpO.
Este modelo
reciente, impulsado por el profesor
Javier Fernández Aguado, parece generar una evolución de los principios que
sostienen la dirección por objetivos y la dirección
por valores, para mejor sintonizar con las realidades de nuestros
días; pero les ofrezco párrafos textuales obtenidos
en Internet.
En el documento (año 2002) de Deloitte and
Touche, "De la Dirección por Valores a la Dirección
por Hábitos":
"Los retos de la DpH son dos: definir cuáles
son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar
los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo
consiste en que la persona conquiste
la verdad de sí misma en sus acciones, y,
paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su
conducta:
vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la
realización del bien subordinado a la verdad sobre su
propio ser".
Bueno, yo tuve que leer varias veces la parte final. He
preferido ciertamente traer este párrafo
anterior de modo textual, porque yo no habría sabido
explicarlo ni sintetizarlo: de hecho, a mí me cuesta
entenderlo sin estar iniciado.
Quizá se trate de una traducción, ya que esta doctrina se
inspira, al parecer, en la cultura
griega. Pero, para ir aproximándonos a la idea,
también nos dice Fernández Aguado:
"Los objetivos de la empresa pueden lograse por
amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera
desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los
empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el
jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber
conjugar dirección por amenaza con dirección por
hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e
intereses de cada persona en el trabajo que
realiza".
Algún lector podrá pensar que se
está transmitiendo aquí una imagen desdibujada de
los trabajadores del siglo XXI, superada ya la Teoría
X que cuestionara McGregor; pero observemos sobre todo que se
alude a la necesaria consecución de objetivos.
Al respecto también he encontrado estas palabras
de Isidro Fainé:
"De una fría Dirección por
Instrucciones se pasó a una aséptica
Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por
Valores (introducida en nuestro país por los profesores
Dolan y García), procedente del pensamiento
indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del
pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada
en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de
calidad para
seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones
en las que trabajamos. No se trata de sustituir la
Dirección por Objetivos, como de plantear éstos
en forma de Retos, y completar el gobierno
señalando las vías adecuadas para que cada
trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan
culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que
debes ser".
Parece que la DpH no viene tanto a sustituir a la DpO
como a mejorar la formulación de objetivos, pero
también parece incorporarse la idea de gestión por
competencias. El lector se preguntará qué
opinaría de estas anunciadas mejoras el ya fallecido Peter
Drucker, tan pragmático e íntegro pensador,
trabajador incansable y dado a llamar pan al pan, y vino al
vino.
Parece tratarse de otro intento
―ιste del profesor Pablo Cardona, del IESE― de
superar los problemas de la DpO. Podemos leer:
"La dirección por objetivos está
causando efectos secundarios muy negativos. Es uno de los
problemas más importantes de las grandes
compañías modernas. Se sabe que la dirección
por objetivos es agobiante e ineficaz. No tiene
salida".
"La Dirección por Misiones (DpM) es un nuevo
sistema de gestión que incorpora la misión en
la elaboración de los objetivos a cada nivel. Este nuevo
sistema facilita la identificación de las personas con la
misión de la empresa y reduce la dicotomía entre
dicha misión y la gestión diaria".
Vemos que se apunta igualmente a la formulación o
elaboración de objetivos, por lo que debemos estar ante
una forma de superar las dificultades correspondientes; y
también parece apuntarse a la necesaria alineación
cotidiana con la misión de la empresa.
Pero reproduzco otro párrafo explicativo, tomado
de un documento del IESE escrito por Pablo Cardona y Carlos
Rey:
"La dirección por objetivos tiene unas
limitaciones que no se resuelven fácilmente
añadiendo objetivos no financieros o a base de comunicar
con mayor intensidad un sistema de valores desde fuera del
sistema de gestión. Por ello es necesario plantear un
nuevo sistema de gestión que oriente y enriquezca los
objetivos. La dirección por misiones (DpM) resuelve los
problemas de la dirección por objetivos y engloba, a su
vez, otras propuestas innovadoras de los últimos
años, como la gestión por
competencias.
La DpM se basa en distribuir la misión de la
empresa en misiones a distintos niveles, hasta llegar a la
misión particular de cada persona. Cada misión
participa de las misiones de orden superior, de tal modo que
todos participan de la misión de la empresa. La
misión luego se hace operativa a través de los
objetivos. Los objetivos no tienen sentido en sí mismos,
sino que son medios para
cumplir la misión.
Esta nueva filosofía de gestión es
mucho más rica y tiene mayor capacidad para identificar
a las personas con la empresa en la que trabajan y lograr un
mayor rendimiento en todos los niveles de la
organización".
Vemos que se hace necesario un despliegue de la
misión de la empresa, así como lo hacemos de los
objetivos, y ciertamente todo el mundo ha de ser consciente en la
empresa de su propia misión, y de cómo contribuye a
la colectividad. Si acaso la DpO nos estuviera ocasionalmente
llevando a una ciega consecución de objetivos,
sería sin duda oportuno extender nuestros horizontes; pero
de nuevo habrá quien se pregunte qué diría
el pragmático maestro sobre la DpM, cincuenta años
después de formular sus ideas sobre el sistema de
DpO.
Yo, puesto a buscar opiniones, encontré una
columna crítica
en la dirección expansionyempleo.com:
"Como me hizo advertir mi colega, el profesor Pablo
Cardona, para dirigir por misiones hay que cambiar la mayor
parte de las misiones imperantes y poner las cosas en su sitio.
Eso supone una revolución que persigue maximizar nada,
razón miope de que no se emprenda aunque se predique
desde un departamento de recursos
humanos que se precie de estar a la última. Aristóteles nos enseña que no hay
una técnica de la excelencia humana, sino un
cúmulo de hábitos que se aprenden cuando se
ejercitan.
Los directivos cabales lo saben y harían un
uso maravilloso de la dirección por misiones: el mejor
antídoto del cinismo generalizado. Pero,
la corrupción de lo mejor es lo peor. Los
que no os lo creáis, no castiguéis más a
la tropa con las misiones: os lo
agradecerán".
El lector disculpará que evite extenderme en lo
que pienso, porque me faltaría seguramente perspectiva, y
sobre todo porque trato de llevarle a sus propias conclusiones
(si es que el tema mereciera reflexión).
Desde luego, al mundo del management llegan
sucesivos postulados, unos más sólidos que otros, y
seguramente de todos ellos podemos aprender algo; pero creo haber
sido testigo en 30 años de buenas dosis de hot air
en lo que a gestión de recursos humanos
se refiere, también de algunas adulteraciones de valiosas
doctrinas, e igualmente del cinismo corporativo a que se
alude.
No obstante, hay que hacer las cosas mejor en las
empresas, y les someto la creencia de que casi todos podemos ser
más eficaces y más felices en nuestro desempeño profesional; pero este objetivo
pasaría por que los más poderosos fueran menos
codiciosos, y por otros logros que podríamos formular
entre nuestros buenos deseos para este año
2006.
Añado que he cursado este artículo al
profesor Fernández Aguado, que me agradece la
mención, y al profesor Cardona, sin respuesta, por lo que
no he podido utilizar, al referirme a sus doctrinas, más
información que la ya publicada en
Internet.
José Enebral
Consultor