Inteligencia Emocional para el Desarrollo Organizacional. Aplicación de la primera habilidad práctica: La Auto-conciencia
Los directivos y ejecutivos de empresas
así como los empresarios dentro de las distintas culturas
latinoamericanas, han comenzado a reconocer cada vez más y
más que las "ciencias
blandas" y la inteligencia
emocional" pueden hacer la diferencia en su negocio. Y uno de
los problemas que
usualmente nos plantean tiene que ver con como implementar y
poner en práctica cada una de las cinco inteligencias
prácticas a que hace referencia Daniel Goleman ("La
Inteligencia
Emocional"; Bantam Books – 1995).
Algunos directivos del mundo corporativo se encuentran
sorprendidos ante el hecho de que existe una cierta "secuencia"
que debe seguirse para una aplicación efectiva de la
inteligencia emocional en las organizaciones. Y
como dicha secuencia se inicia con la "auto-conciencia" tanto
los directivos como los empresarios es muy común que se
sorprendan y vean que la
motivación se encuentra relegada a la tercera
posición.
Como en su inmensa mayoría son personas que se
caracterizan por ser preactivos, percibir que el control (locus of
control) está más bien en sus manos que en la de
otros, y que dedican muchas de sus horas y energías hacia
iniciativas ligadas con la acción,
muchos de ellos perciben a la auto-conciencia como una etapa que
podrían llegar a saltear.
Acaso ¿Quién no cree o percibe que
está en control de sí mismo? ¿Quién
es el directivo o empresario que
piensa que no controla su vida y sus acciones
dentro de su propio negocio? Algunos directivos y empresarios nos
han destacado – al compartir con ellos las habilidades
prácticas – que la auto-conciencia parece ser
útil para aquellos ligados con la filosofía, pero
que les parece poco útil para quienes "tienen que alcanzar
resultados rápidamente con un mínimo de recursos".
Daniel Goleman ha realizado un voluminoso trabajo de
recopilación relacionado con las ciencias blandas, las
ciencias del comportamiento. Su exhaustivo trabajo ha sido
volcado en la obra mencionada anteriormente que se ha
caracterizado por la inmensa cantidad de compradores que ha
tenido, la que no siempre se ha acompañado por una inmensa
cantidad de lectores. Y a los directivos corporativos y
empresarios – propietarios, en general les ha parecido una
obra "interesante" pero que no siempre es de ayuda en cuanto a
sus implicancias prácticas.
Un alto directivo nos dijo que "alguien debe realizar el
puente que es necesario para unir las concepciones de Goleman con
las necesidades que tienen las empresas para alcanzar sus propios
objetivos".
Mucho del importante éxito
alcanzado por Daniel Goleman dentro del mundo de las empresas
(Johnson & Johnson Corp., entre otros) al elaborar su marco
conceptual encuentra sus sustento en el trabajo de
muchos notables expertos e investigadores de las ciencias del
comportamiento. Así mismo acude a una selección
de variables
principales a los cuales se les ha dado una amplia cobertura
dentro del mundo de los negocios,
principalmente dentro de los Estados Unidos de
Norteamérica, como es el caso de: motivación, liderazgo,
participación, importancia del "afecto", trabajo en
grupos, entre
otros.
El lector interesado puede encontrar en la
página www.monografias.com
una nutrida bibliografía y también contenidos
relacionados directamente con las variables arriba destacadas,
dentro de la sección de Desarrollo
Organizacional.
Son muchos los autores que han centrado su interés en
aspectos relacionados con la auto-conciencia dentro de las
Ciencias del Comportamiento como es el caso de Chris Argyris,
Jack Gibb y J. Luft entre otros. Los trabajos en materia de
T-groups y sensitivity training desarrollados bajo la iniciativa
de National Training Labs en la década de los 50 y 60 del
siglo pasado han tenido mucho que ver con conocerse a sí
mismo y con conocer a otros.
Daniel Goleman pareciera sugerir que si todos nos
detuviéramos por un instante en este mundo
tendríamos entonces un enorme poder de
transformación en nuestras propias manos. El lema: "Para
que el mundo sea impulsado hacia dimensiones y niveles
superiores, solamente hace falta que, por un momento, todos nos
detengamos", parece cobrar plena vigencia dentro del marco de
referencia de Daniel Goleman. Sin el requisito de conocerse a
sí mismo no tiene mucho sentido – para este autor
– pensar en impulsarnos.
La importancia de la auto-conciencia cobra especial
vigencia dentro de un mundo donde la tradición ha dejado
lugar a las transiciones y donde ésta última ya se
ha visto superada por las transformaciones.
Hace un par de siglos atrás los cambios eran
más bien lentos en cuanto a su impacto sobre el
comportamiento de las personas, y comenzaron a acelerarse a
partir de la Revolución
Industrial. Las consecuencias prácticas de la revolución
industrial y de la revolución organizacional hizo
necesario el desarrollo de una profesión que algunos han
preferido llamar como consultor, mientras que otros han mostrado
preferencia por el desarrollado de una profesión
especializada en los cambios organizacionales, la que ha surgido
a mediados del siglo pasado bajo el nombre de Profesión de
Desarrollo Organizacional. Dentro de ésta incipiente
disciplina
Robert Golembiewski ("Ironies in Organization Development"; New
Jersey: Transaction Publishers – 1990) destaca que existen
tres principales tipos de cambio
posibles. Tenemos como primer tipo de cambio
al cambio Alpha que tiene que ver con un progreso de tipo
"constante"; el autor señala que bajo esta
situación tanto las variables como los métodos de
medición se mantienen sin
cambios.
Como segundo tipo de cambio emerge el cambio Beta que
tiene que ver con algunos progresos de tipo variable; bajo esta
situación se modifican tanto las variables como los
métodos de medición. Como ejemplo podemos destacar
las cosas que suceden en "un segundo ciclo" como resultado de
iniciativas de cambio adoptadas en un primer ciclo. Golembiewski
sugiere un último tipo de cambio que recibe el nombre de
Gamma que se caracteriza por el hecho de que adicionalmente al
cambio Beta se produce un cambio transformacional; esto implica
un salto cuántico.
Estamos ahora frente a un tipo de cambio
paradigmático donde las personas y las organizaciones no
pueden actuar más de manera incremental y tampoco pueden
quedarse totalmente quietas puesto que se trataría de un
caso de "paralización paradigmática". Se
está ante la existencia de una alteración del orden
existente más allá de su propia concepción.
Para ser exitoso en este tipo de situaciones es necesario
desarrollar la habilidad de auto-conciencia; lo que sucede fuera
de nosotros y lo que sucede dentro de nosotros ya yo nos resulta
suficiente para seguir vivos y creciendo tanto para el individuo como
para la
organización.
En los inicios de "la organización" como mecanismo productivo el
enfoque privilegiado era el de Frederick Taylor basado en
el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros que tienen las
personas (sus brazos y piernas), centrando la atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo
uso del cuerpo del trabajador. Henry Ford ha sido conocido por su
frase donde destaca la no-necesidad de tener en cuenta lo que el
trabajador tenía en su cabeza (en realidad es en su mente)
al manifestar que "Yo pido solamente un par de buenos brazos y
piernas y resulta que me viene una persona
completa". El hombre
podía y también debía trabajar y operar con
un grado de eficiencia
cercano al de la máquina o por lo menos
complementándose como una pieza de la
máquina.
Años más tarde el movimiento
conocido bajo el nombre de relaciones
humanas mostró que esta concepción resultaba
insuficiente para manejar el mundo de los negocios a lo que debe
agregarse la concepción cognitiva que privilegiaron James
March y Herbert Simon en su tratado de "Organizaciones" (Wiley
& Sons – 1958) donde priorizan el aspecto relacionado
con la toma de
decisiones. Pero aún nadie nos hacía ver
– ni tampoco nos hablaba – de la importancia de la
auto-conciencia.
A estas alturas las organizaciones empezaron a
privilegiar un tipo de personas en particular: eran los
Profesionales. Se caracterizaban por ser personas Diplomadas en
Universidades, que contaban con una especialización en
particular. Y esta particular especialidad estaba directamente
vinculada con el tipo de arreglo organizacional "por nicho
vertical".
Hacía falta contar con Contadores Públicos
y Lic. en Administración para hacerse cargo de
departamentos como Contraloría y Administración en las organizaciones. Los
Ingenieros serían responsables de las áreas de
Producción y Fábrica y los Abogados
conformarían parte del grupo que
conforma el Departamento Legal. Las ventas
estarían a cargo de profesionales que integrarían
los departamentos de Comercialización, y así, de a poco,
los Profesionales Diplomados se irían ubicando en los
puestos de gerencia y
dirección en las organizaciones. Incluso
para ingresar a una "corporación" resultaba indispensable
contar con una Profesión Diplomada y los profesionales que
recién ingresaban veían como eran expulsados de las
empresas muchos no-Diplomados.
Incluso algunos autores como es el caso de Victor
Thompson, llegaron a mostrar como las distintas profesiones
podían colisionar entre sí, y en particular
aquellos que sacaban orgullo del ejercicio de su profesión
respecto de la persona que se ubicaba en la cúspide de la
organización. Las organizaciones necesitaban que lo que
los directivos tenían en sus mentes como estrategias
pudiera ser implementado por los profesionales en los cuerpos
gerenciales, quienes serían responsables de instruir a los
de abajo respecto de qué procedimientos
puntuales debían ellos seguir. Pero así como toda
concepción nueva tiene un principio, también le
llega su fin.
La tecnología informática a través de su sistema
binario hace menos importante la existencia del profesional
Diplomado; los programas (ver
nuevamente March & Simon – ya citado) llevados a la
práctica a través del sistema binario
(0 y 1) resultan ser la predilección principal de los
hombres de negocios. Las decisiones son a partir de allí
de tipo "programadas"; no es quien está en la
cúspide de la empresa quien
decide sino más bien un programa
previamente diseñado.
Y la función de
los profesionales diplomados comienza a perder vigencia.
Más adelante las re-ingenierías comenzarían
a mostrar que justamente son las posiciones intermedias de la
organización, las que dejan de ser tan necesarias como lo
eran hasta esos momentos. Tanto en la sociedad en su
conjunto como dentro de las organizaciones, la clase "media"
deja de tener la presencia importante que tenía hasta esos
instantes.
Las personas que "quedan" dentro de la
organización tienen que Actuar. Y actuar rápido.
Como lo manifestara un alto directivo de una empresa de
servicios:
"Los ejecutivos deben tener en cuenta que el nombre que le hemos
dado (de ejecutivos) tiene que ver con el hacer y no tanto con el
pensar". Y esta frase se ha generalizado a nivel mundial a partir
de la
globalización al haberse expandido e instalado la
frase "Se piensa globalmente y se actúa localmente". Las
personas dentro del mundo corporativo que se instala en la
metrópoli son las que habrían de decidir lo que
sucede en las filiales; y los responsables de las filiales
tendrían que poner foco especialmente en la
ejecución.
Es por ello que no nos resulta sorprendente cuando
dentro del mundo organizacional y empresarial en los distintos
países latino-americanos, que los ejecutivos y directivos
– como así también algunos empresarios, como
es el caso de los franquiciados – se sorprendan ante la
importancia que puede llegar a tener dedicar tiempo a
conocerse a uno mismo y a conocer a los demás. La
auto-conciencia no les parece tan relevante, por lo menos a la
luz de los
problemas que ellos mismos confrontan diariamente.
Sin embargo si tenemos en cuenta la importancia de la
Inteligencia Emocional y que esta es definida como la "Capacidad
de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones propias
como las de otros" (Daniel Goleman – "Emotional
Intelligence"; Bantam Books – 1995), sale a la luz que
el
conocimiento – tanto propio como de lo que sucede
alrededor nuestro con otros – es de vital importancia.
Ahora sí, resulta evidente y hasta obvio, que el expertise
"profesional", aunque necesario, no resulta suficiente. Las
profesiones habían llegado a la cúspide dentro del
mundo organizacional y de allí en más serían
"otros" factores los que impulsarían a los diplomados
hacia la cúspide.
La auto-conciencia como primera habilidad
práctica nos hace pensar respecto de lo que sucede con
nosotros a nuestro alrededor. Al tratar de comprender la interacción entre el individuo y la
organización donde trabaja, algunos expertos sugieren que
la empresa no le ha
de permitir el pleno desarrollo a sus participantes
organizacionales (Chris Argyris; 1961). Y un trabajo original en
inglés
del Dr. Donald W. Cole que fuera luego editado en español
teniendo como co-autor a Eric Gaynor Butterfield ("Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional; The Organization
Development Institute International, Latin America – 2003)
muestra cuan
importante es estar atento a las múltiples señales
que están presente en las actividades diarias de las
empresas.
Los profesionales tienden a estar atentos a lo que
podemos llamar las "señales cognitivas" pero,
desafortunadamente para ellos, las mismas no son suficientes.
Cuando en la empresa se decide establecer un objetivo de
ventas pareciera que fuera una señal inequívoca,
cien por ciento cuantificable y que pone todo en manos del
"receptor" como responsable final de alcanzar dicho "objetivo",
que, paradójicamente pareciera ser objetivo.
Pero en realidad esa responsabilidad de alcanzar un objetivo
cuantificable no resulta ser tan claro como pareciera; asignar un
objetivo al receptor del mismo y hacerle responsable de
alcanzarlo no siempre resulta tan claro y específico. En
primer lugar el objetivo de ventas debe ser alcanzado por la
gerencia de ventas con personal que no
siempre él mismo ha contratado; muchos psicólogos
han participado del proceso de
selección de su personal. En muchas ocasiones ha recibido
traslados de personal de ventas que provenían de otros
departamentos.
Asimismo la publicidad de los
productos y
servicios a comercializar por lo general están en manos de
la gerencia de marketing y la
publicidad que hace la empresa no sigue entonces las directivas
del gerente de
ventas. Y ni que hablar de cómo se configuran los
productos y servicios y el delivery de los mismos; la eficiencia
de los mismos está también fuera de las manos del
gerente de ventas. Por lo tanto el objetivo de la
dirección que pareciera "estar claro" al haberse
establecido que debe alcanzar un volumen de ventas
X, en la realidad no es necesariamente así. Algo que
pareciera ser totalmente "racional" como es un objetivo de
ventas, no necesariamente lo es.
Sin embargo la dirección de la empresa al haberlo
establecido está convencida que la aceptación de
la meta de
ventas de parte del gerente deja bien en claro lo que éste
necesita para funcionar; pero el gerente de ventas en el
desarrollo de las actividades diarias de su área pronto
comienza a aprender que "no tiene el necesario control sobre las
ventas" como se suponía que lo tuviera. Estar atento a
estas señales no-cognitivas puede determinar el
éxito de la gestión
del gerente de ventas como así también su posible
– o no – expulsión de la posición.
Por lo tanto, los objetivos de ventas que se establecen
desde la cúspide, no son tan objetivos como pareciera y ha
de ser importante que el gerente pueda identificar que
señales (emocionales, entre otras) están presente
que le han de servir de alerta.
Algo similar sucede con los diálogos y las
conversaciones que mantenemos entre las personas. Muchas veces
pensamos que "lo que nosotros decimos" está claro para la
otra persona y no estamos totalmente conscientes de que nuestra
manifestación puede ser equívoca. Mi nieto Bennie
(Benjamín von Keisenberg) de 5 años, estando
enfermo ha sido llevado al médico por su mamá.
Después de su revisión por el médico –
que tuvo que ver con un dolor de garganta que tenía dentro
de un estado de
malestar gripal general – lo que implica naturalmente que
se sacara la camisa y fuera auscultado, el médico dio por
terminado la revisación y manifestó: "Ya
está; puedes terminar de vestirte". Para la mamá
– y por supuesto también para el médico – el
mensaje estaba suficientemente claro; tenía que ayudar a
Bennie a vestirse.
Pero pareciera que no "le pasaba lo mismo" a Bennie,
pues el le respondió al médico: "Como que ya
está: A mí me sigue doliendo la garganta". Dentro
del mundo corporativo se dan muchos mensajes que pareciera que
fueran cognitivos y claros; pero esto no es siempre tan claro.
Otro ejemplo claro respecto de las consecuencias disfuncionales
que están presente en las conversaciones tiene que ver con
el caso que ya hemos visto anteriormente – Taller
Introductorio – en relación con lo que
sucedió con el acorazado noruego que daba órdenes
en el medio de una densa neblina para que el "otro" desviara su
rumbo, para finalmente darse con la sorpresa de que el "otro" no
se desviaría pues era el responsable de un
faro.
Las personas en las organizaciones no son totalmente
conscientes "de lo que sucede" como resultado de lo que hacemos.
Este es uno de los motivos por los cuales los procesos de
aprendizaje no
son fáciles dentro del mundo de las empresas. La forma de
transmisión de la información tiene mucho que ver con el
cumplimiento en la tarea.
Por muchos millones de años las distintas
especies – y entre ellas la especie humana – han
estado y siguen aprendiendo como resultado de cómo se les
muestra. Y no necesariamente a través de las
palabras.
Para ello deseamos compartir un hecho interesante. Un
mono que se encontraba aislado en una isla – en realidad
era una mona – acostumbraba a comer su alimento el que
llevaba consigo arena y otros elementos. Un día
aprendió que podía lavar su comida en el agua que
rodeaba la isla y de allí en más siguió
lavando su alimento que ya no tenía arena u otros
elementos. Este ha sido un aprendizaje interesante e importante,
pero lo que mas nos ha sorprendido ha sido el hecho de que monos
que estaban en otra isla y que no tenían contacto directo
con la mona puesto que no podían trasladarse de isla a
isla, comenzaron muy pronto a ver las ventajas de lavar sus
comidas y limpiarlas antes de comerlas.
Durante los últimos años las personas
asociamos el aprendizaje
con el sistema
educativo, sus escuelas, colegios, institutos y universidades
donde se ha privilegiado la instrucción a través de
las palabras. Quizás debiéramos tener en cuenta que
están a nuestra disposición otras opciones. Ahora
el ejemplo no tiene que ver con otra especie animal – como
ha sido el caso de la mona arriba descripto – sino con
totalmente otra especie distinta de la animal. Más
puntualmente árboles
que pertenecen al sistema vegetal. Pareciera que al haberse
orientado las personas a las conversaciones y diálogos
cognitivos le han estado prestando cada vez menos importancia a
otras efectivas formas de transmisión, que a veces se
manifiestan a través de distintas
señales.
En la publicación del "Instituto Argentino de
Ejecutivos de Finanzas" del
mes de septiembre de 1995, Eric Gaynor Butterfield destaca un
caso interesante: "Con el propósito de ilustrar sobre la
importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la
importancia de la misma), mencionamos un experimento realizado
recientemente por un investigador (Nuevos Paradigmas,
Cultura y
Subjetividad: Dora Fried Schnitman, Paidós – 1994),
donde los participantes no son seres humanos y sin embargo
contaban con un eficaz sistema de transmisión de
información."
"En este experimento realizado por científicos
"sádicos" se quitaron todas las hojas de un árbol
para estudiar su comportamiento. La reacción del
árbol fue previsible: empezó a segar savia
más intensamente para reemplazar lo más
rápidamente posible las hojas que le habían sacado.
Y también segregó una sustancia que lo protege
contra los parásitos. El árbol había
comprendido muy bien que era atacado por un parásito, solo
que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad
había sido atacado por el "parásito
humano".
Pero lo más interesante y revelador es que los
árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar
la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido!"
Los humanos vamos a tener que recapacitar – más de
una vez – respecto de la calidad de
nuestra conciencia de lo que está sucediendo, y
posiblemente, hacerlo mucho antes de actuar. Y además
debemos pensar en las consecuencias para el otro de algo que nos
sucede o de algo sobre lo que actuamos. Que señales
transmitimos y cómo lo hacemos ha sido en gran medida
relegado a segundo plano como consecuencia de privilegiar
la
comunicación hablada.
Las jirafas en Sudáfrica suelen alimentarse con
los pequeños y jóvenes brotes de hojas de un
árbol; y es interesante aprender que los árboles
que están en la siguiente dirección –
teniendo en cuenta la misma dirección del viento que opera
como medio de señal y transmisión – comienzan
a generar una savia que le resulta anti-atractiva a la jirafa
para des-estimularla en su acción.
Debemos recordar que la auto-conciencia debe estar
dirigida hacia la detección de las emociones pues
éstas son el lenguaje
más eficiente que ha creado la naturaleza. Y
que las señales tienen que ver con:
1. información sobre nosotros mismos;
2. información sobre otras personas;
3. información sobre determinadas
situaciones.
¿Cuán conscientes son los directivos,
gerentes y ejecutivos organizacionales para aprender respecto de
sus enojos, miedos, alegrías y eventuales estados
depresivos? Es importante aprender respecto de ello puesto que la
distinción entre los mismos nos puede llevar a una pelea,
a huir, a comprometernos o a aislarnos,
respectivamente.
Y además debemos tener en cuenta como hemos
"archivado" la información (emocional) puesto que es
importante visualizar como muchas de nuestras acciones se han de
ver motorizadas como consecuencia de cómo hemos guardado
la imagen.
En el Taller de "Inteligencia Emocional y Desarrollo
Organizacional" hemos explorado una manera en que podemos llegar
a aprender respecto de nosotros mismos. La Profesión de
Desarrollo Organizacional ha estado vinculada a lo que se conoce
bajo el nombre de "johari window". La "ventana de Johari" es un
desarrollo de Joe Luft y Harry Ingham que puede resultar de suma
utilidad para
los directivos, ejecutivos y gerentes organizacionales y
empresariales que han de estar en condiciones de alertarse
respecto de las dificultades que están presentes en la
comunicación entre las personas.
Las interacciones dentro de las empresas son cotidianas
y frecuentes y además tienen la característica de
que muchas de ellas se mantienen dentro del mismo grupo de
pertenencia mientras que también existen con "otros de
afuera". Luft e Ingham sugieren que la posibilidad de tener
conciencia respecto de uno mismo y de otros es solamente una
entre 4, es decir en el orden del 25 %.
Vamos a ubicarnos dentro de un modelo donde
existen dos variables principales: a. Yo mismo; y b. Los otros.
Por otro lado los aspectos relacionados con a. y con b. pueden
ser de tipo público o privado, según sean conocidos
o no (por mí y por los otros). El primer área es el
que los dos autores han denominado como de libre actividad que
tiene que ver con "el yo abierto". Aquí tanto la persona
"se conoce" como también "es conocido por otros". Otra
área estaría conformada por aquellos sentimientos,
motivaciones y preferencias que tenemos y conocemos pero que
escondemos a otros. La persona conoce sus sentimientos pero el
resto las ignora y el nombre que se le ha asignado a este
cuadrante es el de "máscara".
Podemos decir que las organizaciones que tienen una
tendencia fuerte a definir muy claramente los roles junto con sus
denominaciones pueden estar orientando a los participantes
organizacionales a adoptar la máscara de la función
que ejerce. Es común que aquí – y en especial
al inicio de la relación – se oculten aspectos
íntimos. Yo los conozco pero los mantengo ocultos para el
otro. Muchas personas – hombres – pueden hacer
manifestaciones del tipo "odio a mi esposa" en lugar de
señalar puntualmente aspectos específicos que se
suceden durante la relación que mantienen
cotidianamente.
Se sabe que en la mayor parte de las reuniones grupales
y entrevistas es
mucho el tiempo que dedican ambas partes a conversar "sobre lo
menos importante" y lo que tiene menos relación con el
objetivo original de la reunión. Hasta es común que
se den por terminadas algunas reuniones sin siquiera haber
tratado el tema de fondo. Existe un tercer cuadrante donde no nos
conocemos pero sí somos conocidos por otros la que
denominamos con el nombre de "área ciega". En esta
área se presentan pensamientos, motivaciones, actitudes y
preferencias que tenemos pero de los cuales no nos damos cuenta;
sin embargo otras personas las reconocen puesto que las revelamos
a través de nuestras acciones y de nuestras
palabras.
Las personas autoritarias no siempre se reconocen como
tales sino que pueden definirse como personas "que están
convencidas de que no se les puede dar autonomía al
personal" y en su accionar diario bajo el estilo mas bien
autoritario no llegan siquiera a observar el malestar de sus
subordinados. Operar dentro de esta cuarta área es de sumo
riesgo pues es
similar a caminar con los ojos vendados. Finalmente una cuarta
área es la que aún no ha sido explorada entre las
partes, está guardada en el inconsciente y podemos decir
que simplemente es desconocida tanto por nosotros como por el
grupo. Se la denomina como el área que tiene que ver con
el "Yo desconocido". Es común que se desconozca lo que
exactamente contiene esta cuarta ventana pero lo que sí
sabemos es de su misma existencia.
Lucio Anneo Séneca señalaba hace
más de 2.000 años que ‘Siempre tenemos ante
los ojos los vicios ajenos, y los nuestros a la espalda". Es por
ello que tanto el directivo corporativo como así
también el empresario deberían aprender a cultivar
esta habilidad antes de actuar. Una manera de describir la
Autoconciencia, en términos restringidos, tiene que ver
con la habilidad de reconocer un sentimiento o emoción
mientras está ocurriendo. Y en el sentido más
amplio la auto-conciencia es la capacidad de:
1.Reconocer un sentimiento-emoción mientras
está ocurriendo.
2.Advertir (ser concientes) de los pensamientos
(juicios, deseos, valoraciones) que se están sucediendo en
nuestra mente, en particular si los hay vinculados al
sentimiento que estamos experimentando.
3.Reconocer una o más emociones o sentimientos
derivados de los pensamientos respecto al primer
sentimiento.
Además, y en términos de nuestra personalidad,
la Autoconciencia incluye reconocer en nosotros –por la
observación y la reflexión- las
fortalezas y las debilidades. Este reconocimiento es por
sí misma una señal de fortaleza. En la
película ‘La Fuerza del
Cariño’, un personaje le dice a otro: ‘Su
mayor fortaleza es conocer perfectamente sus debilidades’.
Y es una frase excelente para describir ese hecho
psicológico: el conocimiento
de sí mismo ES una fortaleza.
Sin embargo, la autoconciencia no es una función
tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y
menos respecto a nuestras emociones. Si digo que estoy enojado/a,
quizá lo esté, pero puede que también
esté equivocado/a o esa información sea muy
incompleta. Puede que en realidad tenga miedo, esté
celoso/a, o que sienta las dos cosas.
¿Cómo hacemos para tener
una conciencia exacta de lo que nos está pasando (en el
cuerpo) y qué estamos sintiendo (en la
mente)?
A esta pregunta responde el principio de la
autoconciencia, primer paso de la Inteligencia Emocional, porque
ésta sólo se da cuando la información
afectiva entra en el sistema perceptivo. Y tengamos presente que
nuestros deseos, sentimientos, actitudes, rasgos de personalidad,
y conductas forman nuestro universo
afectivo.
Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad
debemos ser conscientes de cuál es el o los agentes
desencadenantes, y cuál es el proceso por el que surge tan
poderosa emoción; sólo entonces podremos aprender a
aplacarla y a utilizarla de forma apropiada. Para evitar el
desaliento y motivarnos, debemos ser conscientes de la
razón por la que permitimos que ciertos hechos o las
afirmaciones negativas sobre nosotros afecten nuestro
ánimo.
Para ayudar a otros a ayudarse a sí mismos,
debemos ser conscientes de nuestra implicación emocional
en la relación.
La falta total de Autoconciencia es la alexitimia,
que significa ‘incapacidad para verbalizar los propios
sentimientos’. La razón estriba en que los sujetos
que padecen este trastorno son incapaces de ir más
allá de las impresiones corporales. Al preguntarles, por
ejemplo, lo que habían sentido al morir una persona
querida, contestan: ‘un malestar en el
estómago’.
Aunque el término autoconciencia alude al
esfuerzo paciente y sostenido que hacemos para conocernos y
comprendernos todo lo que nos sea posible, incluye la habilidad
de escuchar a otras personas que nos reflejan partes de nuestra
identidad y de
nuestra conducta que no
podemos observar (como por ejemplo los mecanismos de
defensa).
- Cómo se Integra la Cabeza con el Corazón"
"La persona que no comprende los sentimientos debajo de
sus actos no se comprende, en realidad, a sí misma"; Dr.
David Visctott
La emoción y la conciencia pueden trabajar
juntas, ayudándonos a discernir los rumbos de
acción apropiados. Integrar la emoción, la
observación y la razón es, realmente, la clave de
la Inteligencia Emocional.
Nuestras emociones realizan la primera evaluación
de los sucesos. Evalúan los eventos desde el
punto de vista de cómo éstos afectan a nuestro
bienestar. Así, podemos sentirnos automáticamente
tristes, asustados o felices sin haber tenido un pensamiento
consciente.
Una vez que tenemos una emoción, necesitamos
observar y pensar acerca de ella y del contexto en el que se
produce, y decidir qué hacer, si seguir hacia aquello a lo
que nos incita, cambiar de dirección, o tratar de
transformarla. La conciencia de un estado emocional y su
observación constituyen una gran ayuda: proporcionar
conocimiento al reino de los sentimientos produce un efecto
similar al impacto de un observador en el nivel cuántico
de la física,
alterando lo que es observado.
Nuestra Inteligencia Emocional implica una integración de muchas voces dentro de
nuestro ser: tanto la voz emocional como la racional, tanto las
voces generadas internamente como las adquiridas externamente. Es
esta integración la que constituye nuestra
sensación de quiénes somos y nos proporcionan la
mejor guía para una vida sana.
Porque la finalidad de la Inteligencia Emocional es que
manejemos concientemente nuestras emociones, para que ellas no
nos manejen a nosotros. Tengamos presente que las reacciones
frente a nuestras emociones pueden mantenernos distanciados de
nosotros mismos.
Por último, la Autoconciencia está
también estrechamente ligada a la Empatía, porque
cuando alcanzamos a vernos objetivamente o desde los
‘zapatos ajenos’, comprendemos cómo afecta
nuestra actitud a los
demás, y la ineficacia o inutilidad de la mayoría
de flujos emocionales inconscientes, y este es un paso
imprescindible para la transformación, puesto que si no
nos damos cuenta, difícilmente modificaremos lo que no nos
sirve o perjudica.
El hecho de sentirnos una víctima muchas veces
proviene de la incapacidad de responder en el momento
–intelectual y emocionalmente- a un ataque o
cuestionamiento de otra u otras personas. La Autoconciencia nos
permite captar que no hemos logrado responder adecuadamente (o
como hubiéramos querido) en el momento, y le dará
mayor racionalidad a los soliloquios posteriores (la
rumiación), para enfrentar correctamente la
situación con esa persona o personas, impidiendo
también sentimientos fuertes de ira, odio, culpa o
miedo.
La Autoconciencia no es un sustantivo que indica
‘existencia’ o ‘inexistencia’, no es como
un botón que tiene dos posiciones: ‘encendido’
o ‘apagado’. La Autoconciencia es un proceso, y como
tal tiene grados o niveles.
En ese sentido, podemos examinar que hay 4 fases
posibles de la Autoconciencia, siendo la primera que vamos a ver
el máximo nivel posible de Autoconciencia, y el
último el nivel más bajo, pero en sí mismo
nada desdeñable. Reflexionemos acerca de que ese nivel
marca una
diferencia muy importante, en una persona, en cuanto a si existe
o no.
La primer fase consiste en prevenir la aparición
de una emoción indeseada o inconveniente gracias a la
detección temprana de señales físicas o al
tipo de pensamientos subjetivos que aparecen en la
mente.
Durante la segunda fase, si es que ya se
desencadenó una emoción fuerte (por ejemplo el
enojo), mediante la toma de conciencia el ejecutivo ha de tratar
de conseguir moderar su intensidad, agregando el reconocimiento
interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto
y acompañado por una reparación ante un posible
daño
causado.
En la fase 3, y siempre que ya se haya desencadenado el
suceso y no se pudo moderar su intensidad, el profesional se ha
de orientar a efectuar el registro
(intrapersonal) y a limitar su duración, agregando el
reconocimiento interpersonal , que puede ser con disculpas cuando
es lo correcto y acompañado por una reparación ante
un posible daño causado.
Entrada en la cuarta fase el ejecutivo confronta una
situación donde no ha podido limitar ni la intensidad ni
la duración, por lo tanto efectúa el registro
intrapersonal y el reconocimiento interpersonal, que puede ser
con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una
reparación ante un posible daño causado.
¿Qué es lo que nos dice Daniel Goleman
sobre la auto-conciencia?
La auto-observación permite una conciencia
ecuánime de sentimientos apasionados o turbulentos. Como
mínimo, se manifiesta simplemente como un leve retroceso
de la experiencia, una corriente de conciencia paralela que es
‘meta’: suspendida por encima o a un costado de la
corriente principal, consciente de lo que está ocurriendo
en lugar de quedar inmersa y perdida en la misma. Es la
diferencia que existe, por ejemplo, entre sentir una rabia
asesina con respecto a alguien y elaborar el pensamiento
auto-reflexivo: ‘Esto que siento es rabia’, incluso
mientras uno está furioso.
En términos de la mecánica nerviosa de la conciencia, este
sutil cambio en la actividad mental supuestamente señala
que los circuitos
neo-corticales están controlando activamente la
emoción, un primer paso para alcanzar cierto control. Esta
conciencia de las emociones es la competencia
emocional fundamental sobre la que se construyen las
demás, como el autocontrol emocional.
En resumen, conciencia de uno mismo significa ser
‘consciente de nuestro humor y también de nuestras
ideas sobre ese humor’, según palabras de John
Mayer, psicólogo de la Universidad de
New Hampshire que, junto a Peter Salovey, es quien formuló
la teoría
de la Inteligencia Emocional.
La conciencia de uno mismo puede ser una atención
a estados más internos que no provoque reacción ni
juicio. Aunque existe una distinción lógica
entre ser consciente de los sentimientos y actuar para
cambiarlos, Mayer considera que a todos los efectos
prácticos ambas cosas suelen estar unidas: reconocer un
humor desagradable es sentir el deseo de superarlo. Este
reconocimiento, sin embargo, se distingue de los esfuerzos que
hacemos para no actuar movidos por un impulso
emocional.
– Como las diferencias de género
influyen en las emociones
Edward Diener, psicólogo de la Universidad de
Illinois, que ha estudiado la intensidad con que la gente
experimenta sus emociones, considera que, en general, las mujeres
experimentan emociones positivas y negativas con más
fuerza que los hombres. Y al margen de las diferencias de
sexo, la vida
emocional es más rica para aquellos que las notan
más.
Finalmente, se sugiere que los ejecutivos y
profesionales presten consideración a los hallazgos de
Bohart y Pennebecker. Art Bohart, en un ingenioso experimento,
demostró que los personas en tratamiento que fomentaban
tanto la expresión de los sentimientos de enojo sin
resolver como la reflexión acerca de ellos, resolvieron
sus sentimientos con más eficacia que
aquellos en una condición diferente, en la que se
fomentaba solamente una de ambas, bien la expresión o bien
la reflexión. En esta prueba, la síntesis
salió vencedora. Además, existe evidencia creciente
de que integrar los sentimientos-corporalmente-sentidos en la
propia conciencia y ser capaz de simbolizar sentimientos en
palabras promueve la buena salud. Pennebaker, en una
admirable demostración de la importancia de simbolizar y
organizar los propios sentimientos, ha mostrado cómo
escribir acerca de la experiencia emocional de los eventos
traumáticos o perturbadores, apenas cuatro veces, durante
veinte minutos cada vez, tiene efectos significativos en la salud
y el bienestar. Escribir diarios emocionales ayuda a las personas
a dar sentido a su experiencia. Desarrollan un recuento narrativo
o historia que hace
que su experiencia sea más coherente.
En el libro
"Professional Suicide or Organizational Morder" (ya citado) se
señala que lo que las personas conciben y tienen
conciencia de, influye fuertemente sobre su manera de actuar. En
la medida que los directivos no tengan conciencia de sus propias
fortalezas y debilidades, como así también de las
fuerzas, debilidades y oportunidades que tiene su
organización y también sus productos y servicios,
pueden llegar a ser vulnerables hacia sus contendores.
Los directivos, ejecutivos y gerentes de empresas en
Estados Unidos de Norteamérica han estado expuestos
durante más de 50 años a aprendizajes respecto de
cómo conocerse a sí mismos a través de
diversas metodologías (Johari window – Sensitivity
Training). Existen organizaciones con muchos años de
existencia que se han especializado en este importante componente
dentro de las ciencias del comportamiento, y especialmente
vinculados con el mundo corporativo. No sucede lo mismo en los
países al sur de los Estados Unidos donde la mayor parte
de sus directivos corporativos como así también los
empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos
importantes aportes.
La auto-conciencia hace ver a los directivos
corporativos y empresarios que cualquier "programa" que ellos
hayan tenido respecto de "sí mismos" y su particular forma
de operar, ya no resulta eficiente, es decir deja de perpetuarse
para el futuro. Bill Gates
muestra una clara concepción de auto-conciencia – y
de la fuerza de sus contendores – cuando durante cada cena
anual ante todo su personal declara: "Quiero recordarles que
Microsoft
Corp. Está solamente a dos o tres año de su
fracaso". Es una lástima que nuestros empresarios en
Latinoamérica tengan una concepción
diferente. Aprendemos con la auto-conciencia respecto de la
percepción y también del
conocimiento de nuestras propias emociones.
Como demostrativo de la carencia de auto-conciencia
podemos mencionar el hallazgo del Dr. Carl Frost. En su obra (ya
citada) Daniel Goleman hace mención al Dr. Carl Frost
quien es uno de los principales padres fundadores en materia de
implementación de esquemas participativos en las
organizaciones, quien realizó un trabajo de consultoría en Suecia, en una de sus
empresas líderes: Volvo. A continuación vamos a
repetir el texto donde
Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl
Frost.
"Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy
conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones, Frost
sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la
superficie datos que la
gente de Volvo parecía ignorar. El hecho fundamental era
que la empresa estaba perdiendo la carrera global por el mercado
automotor: sus costos de
fabricación excedían los de todas las grandes
automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban el doble que
los japoneses en armar un automóvil y las ventas al
extranjero se habían reducido, en los últimos
años, en un 50 %."
"La compañía estaba en crisis; su
futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo,
según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no
hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación
alguna entre las vacaciones que iban a tomar y el preocupante
futuro de la empresa."
"Esta actitud despreocupada era señal de una
falla inquietante en la comunicación; permitía que
los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier vínculo
entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta
de conexión, dice Frost, significaba que no asumían
mucha responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser
más competitiva."
"La inoculación contra esas colusiones consiste
en formar una organización mas honrada y abierta en sus
comunicaciones
internas. Esto requiere una atmósfera donde se
aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que
se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.
Pero ése debate solo es
posible si la gente se siente en libertad de
expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el
ridículo."
Quisiera acercarme al final con una pregunta:
¿Pueden los altos directivos de las
organizaciones, los empresarios, líderes sindicalistas y
gobernantes políticos, crear un ambiente donde
la gente se sienta en libertad de expresar su opinión sin
miedo al castigo, a la venganza o al ridículo? La calidad
con que en el futuro podamos responder a esta pregunta ha de
tener mucho que ver con el desarrollo tanto económico como
social de Latinoamérica. Y la falta de una respuesta
aceptable nos ha de condenar a "estar donde actualmente
estamos".
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield
Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide
Abstract de Taller práctico para directivos y
empresarios a cargo de Eric Gaynor Butterfield desarrollado en el
mes de Septiembre del 2005