Brown, Wilfred – Comportamiento y desarrollo organizacional
El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros
grandes académicos, investigadores y practitioners en
comportamiento
organizacional y cambio y
desarrollo
organizacional, ya que da por terminado el ciclo que se basa
en la idea y práctica del "trabajo por
pieza" y el reloj marcador. Wilfred Brown nació en 1908 y
falleció en 1985 habiéndose desempeñado como
Chairman de Glacier Metal Company durante muchos años,
empresa
ésta ligada a trabajos de campo realizados por el notable
Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.
La perspectiva de eficiencia
organizacional y de desarrollo organizacional de Wilfred Brown ha
estado ligada
a las concepciones de Elliot Jaques y en ese sentido sugerimos al
lector que se familiarice con algunos trabajos de este
último:
– "A general theory of bureaucracy"; Exeter, New
Hampshire – 1976;
– "Free Enterprise, fair employment"; New York, Crane
Russak & Co.;
– "Creativity and Work"; Madison, CT: International
Universities Press;
– "Requisite organization – The CEO`s Guide to
creative structure and leadership"; Cason Hall & Co. –
1989. En su corta sugerencia de otras lecturas a que hace
mención Jaques en este último libre incluye
el trabajo de
Wilfred Brown (1971): "Organization" (London: Heinemann
Educational Books, Ltd.). En el año 1964 Elliot Jaques y
Wilfred Brown ediatan "Product Analysis Pricing" (London:
Heinemann Educational Books Ltd.).
Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos
de planeamiento,
presupuesto,
ejecución (organización) y control que son
privilegiados por otros autores interesados en comportamiento y
desarrollo organizacional, quien en lugar de prestar atención a las actividades y tareas de los
gerentes (como lo hace Henry Mintzberg – ver al final del
artículo), prefiere poner foco mirando a la
organización como una entidad social o como un
conjunto de sistemas sociales
dentro de los cuales opera el gerente.
Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos
por resultados y pone especial énfasis en las implicancias
particulares de estos dos distintivos enfoques, destacando que un
"rol gerencial integral" debe, de todas maneras, incluir el
conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que
incluye conocer sus necesidades, colocarlos en la posición
y rol más apropiados, evaluar objetivamente la performance
de ellos pero manteniendo la responsabilidad de su equipo, como así
también la habilidad de discernir si las personas tienen
las competencias para
los roles a desempeñar junto con llenar los vacíos
eventuales de entrenamiento
necesarios entre lo que el personal puede
hacer, lo que realmente hace y lo que necesariamente la
organización requiere que haga.
Pone bien en claro el concepto de
"respondabilidad" que se diferencia del concepto de
responsabilidad ya que el subordinado es "accountable" por lo que
hace (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires
– Argentina. 1999).
Un sistema de
incentivos por
encima el de "por hora" cambia totalmente la relación
entre el superior y el subordinado estableciéndose un
sistema negociador donde el empleado se convierte en un
sub-contratista y al mismo tiempo el
supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que
en la práctica produce un cambio transicional en la
organización.
La organización no volverá a ser la misma
luego de pasar de un sistema de pago por hora a uno de pago por
resultados. En su calidad de
sub-contratistas los empleados ya no son respondables por el
"tiempo perdido, ocioso, o mal empleado", ya que bajo alguna de
estas circunstancias, ellos también pierden.
Podemos decir que en gran medida la perspectiva de
Wilfred Brown es la de contar con participantes organizacionales
que tienen opciones disponibles en cuanto a sus oportunidades
como en relación con lo que han de ganar y percibir, y
posiblemente sea uno de los primeros enfoques en considerar a la
"autonomía" como una variable clave dentro de las empresas.
Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser
alcanzada hasta que se desarrolle un modelo de
eficiencia organizacional que se sustente en la práctica
diaria y pueda ser replicado en otras situaciones.
Tanto los conceptos de rol como de estructura son
aspectos centrales, y aquí también la perspectiva
de Wilfred Brown se diferencia de otros notables autores que han
privilegiado la importancia del rol organizacional como es el
caso de Daniel Katz & Robert Khan ("Social Psychology of
Organizations"; New York: John Wiley & Sons – 1966)
señalando que la estructura
organizacional incluye tres sistemas:
- Sistema Ejecutivo, que está relacionado con lo
que habitualmente se conoce como el organigrama,
donde se despliegan los roles y las jerarquías dentro de
la organización, el que de todas maneras existe
independientemente de los participantes
organizacionales.
El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al
lector interesado en ir más allá tener en cuenta
el muy buen trabajo de los autores Katz & Kahn (1966) que
sustentaron su modelo organizacional basado en distintos
sub-sistemas pero con una tipología distinta de la
ofrecida por Wilfred Brown.
Por lo general antes de incorporar personas a la
organización, se incorporan nuevos roles, y la
importancia relativa de los roles organizacionales se modifica
en importancia independientemente de las personas y de sus
capacidades relativas para desarrollar el trabajo.
En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se
diferencia del enfoque de los psicólogos clínicos
o psicólogos industriales quienes prestan
atención primordial a las personalidades, necesidades,
motivaciones, preferencias y vocaciones de los participantes
organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo más
relevante es el sistema social, la relación de los
subsistemas dentro de la organización, y los distintos
roles conformados dentro de los sub-sistemas.
Dentro del Sistema Ejecutivo Brown identifica dos tipos
de trabajo particulares:
- el trabajo operativo que tiene que ver con las
personas involucradas en la actividad, los métodos
y técnicas
empleados y una cuantificación de las actividades para
cada proceso
desplegadas en los tiempos a emplearse.
Podemos decir que se vincula con la "tecnología" bajo la concepción de
Charles
Perrow ("Organizational Analysis: A sociological view";
Belmont, California: Wadsworth Publishing Co. – 1970),
y
- el trabajo del "especialista" que incluye
además de los aspectos personales y técnicos
aquellos relacionados con la programación de actividades que incluye
un balanceo apropiado en términos de tiempo y volumen, que,
dentro de la organización moderna se caracteriza por ser
desarrollados por profesionales en distintas disciplinas:
ingenieros, controllers, químicos, entre
otros.
Estos profesionales con alta especialización
dan apoyo al trabajo operativo (el lector debe explorar la
relación entre estos especialistas y los jefes
operativos dentro del sistema de administración científica de
Frederick Taylor). Las
organizaciones
están sujetas a los conflictos
sociales que pueden desatarse entre los trabajos operativos y
los trabajos del "especialista", algo que Victor Thompson
ilustró claramente en su trabajo "Modern Organizations"
(New York: Alfred A. Knopf – 1961).
Tanto el sistema ejecutivo como el sistema
representativo está conformado por una serie de roles
interrelacionados dentro de los cuales se encuentran personas
individuales.Esta perspectiva de Wilfred Brown es notable puesto
que además de ser de utilidad para
entender el comportamiento organizacional, aquí presta
una asistencia especial en relación con el cambio y
desarrollo organizacional. Toda persona involucrada en los
procesos
de cambio tiene bien en cuenta el concepto de "resistencia al
cambio" y con ella, la necesidad del alistamiento para el
cambio.Usualmente los pensadores y expertos en eficiencia
organizacional que han estudiado las disfunciones que se
presentan en las organizaciones como consecuencia de su
necesidad de sobrevivir y crecer, han prestado
atención a las diferencias entre la
organización formal y la organización informal
(además de la resistencia al cambio a que hemos hecho
mención anteriormente). Wilfred Brown nos sugiere que
estos "emergentes ad hoc" en circunstancia donde los
superiores desean realizar cambios son participantes
organizacionales que han estado siempre presentes
allí, y que el problema radica en "nosotros" si es que
no los hemos notado. Estos miembros organizacionales son los
que conforman el Sistema Representativo que ha de emerger
ante las necesidades de cambio organizacionales.- El Sistema Representativo que permite hacer ver a los
superiores los puntos de vista y sentimientos de los
subordinados. Es importante destacar que este sistema puede no
existir dentro de los roles formales de la organización,
pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo
que a su vez genera distintos tipos de impacto en los
resultados organizacionales, citando por ejemplo el hecho de
que cuando alguna persona en la
cúspide de la empresa
quiere y necesita introducir cambios ha de enfrentarse con lo
que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc. Estos han de
emerger como emergen las aguas termales, pero en circunstancias
que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la
dirección de la empresa. - El Sistema Legislativo que es el resultado de la
interacción de cuatro sistemas de roles,
siendo ellos: los accionistas y directores, los Clientes, el
sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y
cada uno de ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya
que el poder de ellos en forma independiente impacta sobre lo
que la empresa puede hacer y su interacción "legisla" lo
que realmente se hace.
Es importante hacer notar el peso relativo
significativo que Wilfred Brown le asigna no solamente a los
accionistas y directores además del que tienen los
sistemas representativo y ejecutivo, sino también a los
Clientes, algo que usualmente no ha sido muy tenido en cuenta
hasta la última tercera parte del siglo
pasado.
En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar
de alguna manera "dentro de la organización" a los
Clientes a través de un enfoque metodológico que
se ha ido fortaleciendo hasta nuestros días. Podemos
decir que ha sido un incipiente descubridor del rol de
metodologías como Customer Relationship Management
(CRM), y de
su importancia en los resultados organizacionales.
Tampoco debemos dejar pasar por alto la
concepción de Wilfred Brown que incluye como un actor
principal a los accionistas, lo que representa una
distinción importante en particular para aquellos que
están interesados en eficiencia organizacional,
desarrollo organizacional y cambio
organizacional en las distintas culturas
latinoamericanas.
La figura del accionista en los países con
economías más desarrolladas "crea" una función
que tanto los líderes empresariales como los consultores
usualmente no tienen en cuenta. Es la figura del "Stakeholder"
como nexo entre los accionistas y los distintos
gerentes.
Esta figura encuentra un símil dentro de las
organizaciones y culturas latinoamericanas bajo la figura de
"Gerente General" que no se asemeja en cuanto a su
orientación y función con el rol del stakeholder
quien opera a riesgo y que no
está simplemente orientado a recibir un plus por encima
de su trabajo.
Y es desafortunado que los líderes
organizacionales no tengan en cuenta esta perspectiva del
stakeholder lo que en alguna medida orienta y estimula al
responsable máximo organizacional a "consensuar hacia
arriba" (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo
Organizacional, Argentina – 1997).
Si tuviéramos que resumir respecto de algunas de
las más importantes contribuciones de Wilfred Brown
podríamos hacerlo señalando que una
"organización eficiente es el resultado de una estructura
que integra sub-sistemas compuestos por distintos roles que
están al servicio de la
realización de tareas y trabajos que han de hacerse con el
mejor uso de recursos y
técnicas disponibles". Y el rol de su líder
consiste en lograr una integración efectiva de los distintos
subsistemas y roles.
Henry Mintzberg: "The nature of managerial work"; New
York: Harper & Schuster – 1973.
Henry Mintzberg: "The structuring of organizations"; New
York: Prentice-Hall – 1979.
Henry Mintzberg: "Structures in fives: designing
effective organizations"; New Jersey: Prentice-Hall –
1983.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente: The Organization Development Institute
International, Latin America
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide
Abstract de Conferencias de Eric Gaynor Butterfield en
los Congresos de Desarrollo Organizacional de 1997 – 1999
-2001 y 2002; Buenos Aires – Argentina.
The Organization Development Institute International,
Latin America –