En los últimos años nos han llegado cada
vez más pedidos a The Organization Development Institute
International, Latin America en relación con las
contribuciones que ha realizado este interesante investigador en
la disciplina de
Inteligencia
Emocional.
Es el autor de uno de los libros
más vendidos y que se caracteriza por el hecho que muy
pocos de sus compradores, lo hayan terminado de leer. De
allí que nos llegaran muchas consultas que han estado
especialmente vinculadas con sus aplicaciones prácticas
dentro de las empresas y
organizaciones.
Este investigador que se ha caracterizado por su
curiosidad ha relevado un gran número de trabajos de campo
e investigaciones
realizados por otros para encontrar sustento a su marco
conceptual. Por otro lado, algunos académicos e
investigadores – y en particular aquellos que se han
destacado dentro de las Ciencias del
Comportamiento
– a veces se preguntan si realmente la concepción de
Goleman es realmente distintiva.
Se basan en que sus principales variables
clave han sido estudiadas con detenimiento por expertos en
Ciencias del Comportamiento con mucha anterioridad al trabajo de
Daniel Goleman, como es el caso de la auto-conciencia, la
auto-regulación, la
motivación, la empatía y las habilidades
sociales. Los lectores interesados pueden acudir a
www.monografias.com
para familiarizarse con material que se relaciona
fuertemente con estas variables. Han de encontrar distintos
marcos teóricos para los principales contenidos que hemos
mencionado, una bibliografía con más de 350 aportes
en materia de
libros y artículos para cada uno de ellos, y
también una biografía de cada uno
de estos principales especialistas.
El éxito
de Daniel Goleman no es producto de la
casualidad. Su exitoso trabajo en una empresa
multinacional líder a
nivel mundial en productos de
consumo masivo
– Jonson & Jonson – lo ayudó a catapultar su
fama permitiendo pasar de la categoría de "consultor" a la
de "gurú". Y realmente son muy pocos los elegidos que
pertenecen a ésta última
categoría.
Y aquí surge una pregunta: ¿Si realmente
Goleman se ha basado grandemente en los trabajos de otros a que
se debe que consiguiera tremenda fama para sí solo?
Existen muchos investigadores que anteriormente han dedicado una
vida entera a estudiar una sola variable "independiente"
organizacional como es el caso de McClelland (motivación), Tannenbaum
(participación del personal en la
toma de
decisiones), March & Simon (toma de decisiones) habiendo
sobresalido en sus particulares concepciones que no siempre eran
sencillas de llevar a la práctica y operacionalizar como
lo destacan muchos analistas. Y, en cambio, Daniel
Goleman logra montarse sobre los trabajos de terceros –
incluyendo algunos de los mencionados – y consigue sugerir
un método
para introducir mejoras a través de la inteligencia
emocional.
Ello consiste en la aplicación de las 5
habilidades prácticas, y aquí vemos nuevamente que
ninguna de ellas es "nueva". La auto-conciencia ha sido tratada
por muchos autores dentro de las Ciencias del Comportamiento como
es el caso de Jack Gibb, Chris Argyris, entre otros y ha sido
coronado a través de una práctica que ha sido
conocida bajo el nombre de Johari window.
La auto-regulación ha sido cubierta extensamente
por autores que han privilegiado estudiar las variables de
estrés,
control y
distintos aspectos relacionados con el establecimiento de
objetivos
(Locke, Drucker) y la formalización, reducción de
incertidumbre a través del diseño
de la tarea y definición de roles.
Ni que hablar de la variable motivación; además de McClelland
debemos tener en cuenta a Skinner,
Fiedler, Adams y todos aquellos que han hecho también
importantes contribuciones respecto de los procesos de
energización de las personas en las empresas. La
empatía está al corazón
mismo de lo que muchos expertos en las ciencias del
comportamiento privilegiaron en la segunda mitad del siglo pasado
en la Institución madre conocida como NTL (National
Training Labs). Los laboratorios de sensibilización
(T-Groups) fueron precursores en la materia. Y finalmente dentro
de las habilidades sociales los aportes de los expertos y
estudiosos en Ciencias del Comportamiento han sido muchos,
especialmente en relación con lo que se conoce bajo el
nombre de "·gerenciamiento" y liderazgo. Los
trabajos de Ohio State University y University of Michigan en la
materia fueron expandidos por Fiedler y muchos otros.
Entonces, y volviendo a la pregunta inicial: ¿A
que se debe este enorme éxito de Daniel
Goleman?
La contribución especial de Daniel Goleman
consiste en haber desarrollado un método para aumentar la
performance, tanto sea a nivel individual como organizacional.
Daniel Goleman sugiere que uno puede comenzar a mejorar lo que
está sucediendo si nos detenemos por un
instante.
Parece sugerir el siguiente lema: "Para que el mundo sea
impulsado hacia dimensiones y niveles superiores, solamente hace
falta que, por un momento, todos nos detengamos". Y
aplicáramos el postulado que encontramos en los portales
de Grecia hace
más de 200 años atrás: "Conócete a Ti
mismo".
Con estas afirmaciones, y solamente después de
ellas, hemos de estar en condiciones de impulsarnos. A estas
alturas ya hemos satisfecho lo requerido a nivel del
auto-conocimiento y
de la auto-regulación. Y nos preparamos para ser
impulsados.
El impulso es la tercera habilidad práctica y a
la misma le asigna el nombre de "motivación". Ya las
personas están ahora, y en éste momento, en
condiciones de ser impulsadas. La auto-conciencia y la
regulación han de aportar algo más que un simple
grano de arena en estos momentos. Sin ellas, la motivación
y toda otra fuente de energía pudiera haber sido
totalmente desperdiciada como es el caso donde se llegan a
aplicar energías pero en el sentido contrario de los
objetivos a alcanzar. La autoconciencia y autorregulación
colocan a las personas y a las organizaciones en una
posición que les ha de permitir direccionar y canalizar
correctamente sus energías. Todos deben recordar que la
motivación se vincula con aspectos tales como intensidad,
velocidad y
persistencia; pero como antesala a la acción
de estas tres debemos tener siempre en cuenta a la "dirección" o foco principal. En caso
contrario no sólo no estaremos acercándonos al
punto de llegada sino que hemos de estar además más
lejos de nuestro punto de partida original.
Cumplimentando satisfactoriamente con los requerimientos
de estas tres habilidades prácticas alcanzamos lo que
podríamos denominar el máximo logro a nivel
individual. Sin embargo, aquí cabe que nos formulemos otra
pregunta:
¿Alguien conoce a una sola persona que haya
podido alcanzar el éxito basado en sus propias y
únicas acciones
personales? Es decir ¿Sin la ayuda y colaboración
de otros?
Daniel Goleman introduce aquí el tema de la
empatía lo que le permite estrechar el vínculo
entre las tres primeras habilidades prácticas y
ésta, la cuarta (empatía). Sin la empatía
las acciones individuales y organizacionales estarían
siempre dirigidas exclusivamente hacia uno mismo. Y en poco
tiempo
quedaría a la vista el desgaste natural que consiste en
"explotarse a sí mismo". Existen muchas personas que son
eficientes en este aspecto de explotarse a sí mismos, pero
se dan cuenta muy pronto – y con dolor – que ello
daña su salud y también la
posibilidad de alcanzar las metas que se ha planteado
originalmente.
Sin la empatía, la persona (o la
organización) se encierra en lo que llamamos el
"yo-yo". Lo que nos convierte en autistas. Y parece existir
suficiente evidencia empírica donde se muestra que el
enfoque autista no permite privilegiar a los Clientes, ni a
los proveedores, y
tampoco al personal que forma parte de nuestro propio equipo de
trabajo. Con el "yo-yo" – que es un sinónimo de la
explotación de uno mismo – toda persona u organización alcanza resultados limitados.
Por más que se esfuerce durante las 24 horas del
día, ha de llegar el momento en que se ha de desplomar
exhausto.
La empatía es la antesala de las habilidades
sociales donde emerge como figura principal el liderazgo que no
debe confundirse con el gerenciamiento. Los líderes se
caracterizan por su enorme capacidad creadora y generativa y son
los reales impulsores de proyectos nuevos
y desafiantes. Muy buena parte del trabajo de Daniel Goleman es
dedicado a mostrar como a través del desarrollo de las
habilidades sociales se completa el círculo exitoso de las
competencias
que son requeridas para el logro de objetivos
empresariales.
El trabajo de Daniel Goleman en Inteligencia Emocional
se distingue por su aplicabilidad práctica al identificar
las cinco habilidades prácticas que son necesarias
aumentar le eficiencia en las
distintas unidades de análisis, sean estas a nivel de individuo,
grupo u
organización. Y además porque identifica una
secuencia particular que resulta ser la más exitosa. Abel
Cortese y Eric Gaynor Butterfield ("Las 7 Inteligencias"; The O.
D. Institute International, Latin America – 2005)
puntualizan como incluso la inteligencia emocional se constituye
en un paso vital en el camino hacia el éxito
empresarial.
Estos dos autores destacan que la Inteligencia Emocional
sumada a otras inteligencias como es el caso de la Inteligencia
Financiera (R. Kiyosaki) y la Inteligencia Organizacional /
Empresarial representan escalones imprescindibles que deben
satisfacerse necesariamente para alcanzar el éxito,
sobrevivir y crecer dentro de un mundo donde la tasa de cambio
transicional se ha modificado por adoptar la forma de cambio
transformacional.
Lo significativo entonces, tanto en la importante
contribución de Daniel Goleman como en el aporte de Abel
Cortese y Eric Gaynor Butterfield, es que en ambos casos se hace
una selección
de un método "para mejorar". Por supuesto que ésta
selección "del método" está sujeta a su
validez empírica por otros; pero de todas maneras la
selección de un método es importante puesto que
justamente permite la replicación de su validez al estar
sujeto a investigaciones de terceros profesionales e
investigadores.
Aparentemente las Profesiones completadas como resultado
de Diplomados en las mejores Universidades del mundo, no resultan
suficientes para dar respuesta a las necesidades que tienen las
empresas a la vista del saber (que exige conocimientos más
allá de la misma profesión), el hacer – ponerse en
acción que no es ofrecido por muchas profesiones (los
médicos parecen ser una excepción a través
de sus programas de
residencia y concurrencia), y la movilización o
motorización creativa que resulta imprescindible en el
mundo actual.
En relación con este último aspecto
debemos destacar que los Profesionales se encuentran cada vez con
más problemas
– incluso aquellos que sobresalen en competencias de su
propia profesión – puesto que su diseño de
carrera que anteriormente se basaba en "ingresar a una
organización una vez que se diplomaba" se ha visto
totalmente alterado pues ahora las organizaciones requieren cada
vez menos profesionales y además parecen expulsarlos
más seguido (Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo de
Carrera y Desarrollo
Organizacional"; The O. D. Institute Internatiional, Latin
America – 2005). Y para hacer las cosas peor parece que los
profesionales no cuentan con las competencias "para generar su
propio trabajo" luego de haber completado su
diplomatura.
En "Ironies in Organization Development" (New Jersey:
Transaction Publishers – 1990) Robert Golembiewski destaca
que existen tres principales tipos de cambio posibles. El primer
tipo de cambio
es el que ha denominado bajo el nombre de Alpha, que implica un
progreso de tipo "constante" donde tanto las variables como los
métodos de
medición se mantienen sin cambios.
Siguiendo a Robert Golembiewski tenemos como segundo tipo de
cambio a Beta que implica progresos variables donde se modifican
tanto las variables como los métodos de medición.
Un ejemplo de este tipo de situaciones de cambio se presenta en
el trabajo del
asesor de empresas quien al introducir los primeros cambios en su
intervención de consultoría identifica que emergen nuevas
variables y aspectos que hasta ese entonces eran
desconocidos.
Es por ello que debemos ser sumamente cautelosos con los
"Proyectores de largo plazo de Cambio" que sugieren los
consultores en sus propuestas de asesoría; asegurar que
los cambios en una parte del sistema va a
tener una puntual y única repercusión es una
super-simplificación y los consultores debieran tener esto
en cuenta si están interesados en prestar el mejor
servicio al
Cliente (usualmente los programas se siguen al pie de la
letra de la propuesta de consultoría que fuera aprobada lo
que me ha llevado a definir este tipo de trabajos de
asesoría como aquellos "donde se han hecho las cosas bien
pero de acuerdo a un programa
equivocado".
El tercer tipo de cambio que propone Golembiewski es
Gamma donde además del cambio Beta se produce un cambio
radical que adopta el nombre de cambio transformacional que
implica un salto cuántico y de cambio
paradigmático. Estamos aquí ante la presencia de
una revolución respecto de cómo se hacen
las cosas, respecto de cómo se visualiza lo que se desea
alcanzar, y respecto del posicionamiento
que adoptan los líderes ante esta
situación.
Las organizaciones en el pasado partían de lo que
el alto directivo o empresario
"tenía en su cabeza". La revolución
industrial se ha basado como su nombre lo dice, en la
industria de
productos concretos y tangibles que eran diseñados y
comercializados primordialmente en base a lo que los directivos y
empresarias planeaban. En el mundo de hoy encontramos que el
mundo corporativo dedica un porcentaje muy pequeño de su
tiempo y recursos a los
productos; hoy en día los servicios ya
representan una proporción muy superior. Y la mayor parte
de los servicios e incluso la forma en que se desarrolla el
"delivery" de los productos, son Un Servicio.
Entregamos celulares a los Clientes pero hoy en
día el celular que comercializa una empresa es muy
similar al celular de otra empresa; lo que diferencia a ambas
empresas y lo que cada una de ellas ha de buscar es una ventaja
competitiva, y esa ventaja competitiva ha de tener que ver con el
"delivery" del servicio. El acomodamiento de las personas a la
revolución industrial ha llevado varias generaciones y tal
es así que casi un siglo después de la
Revolución Industrial encontramos notables expertos que
hacen referencia a lo social. Más aún, como es en
el caso de Eric Trist, se da nacimiento a lo que se ha conocido
como escuela de
pensamiento y
filosofía organizacional bajo el nombre de "escuela
socio-técnica". Y por favor, apreciemos que NO se hace
referencia a una escuela "técnico-social" sino que
más bien es exactamente al revés: escuela
"socio-técnica".
Y las organizaciones con mucho dolor, como así
también los altos directivos corporativos y empresarios,
también han aprendido con dolor de su parte, que lo que
manda es "lo que el Cliente tiene en
su cabeza". Y no resulta muy sencillo ponerse a pensar respecto
de lo que el Cliente tiene en su cabeza cuando nos hemos pasado
varias generaciones comportándonos en base al pensamiento
que tienen los directivos en sus mentes.
Para hacer las cosas aún más complicadas y
dificultosas se ha acelerado la tasa de cambio y nos encontramos
con que los cambios en materia de tecnología informática y las comunicaciones
se presentan en forma virtual y "no-real"; no se trata de hechos
reales, "observables", a los cuales el hombre
estaba antes acostumbrado y por lo tanto al verlos los
tenía en cuenta. Ahora el hombre no
tiene imagen alguna de
lo que confronta, y este es un fenómeno totalmente nuevo
en la historia de la
humanidad. Coca-Cola
Corporation ha mostrado que es importante reemplazar el
pensamiento tradicional que se focalizaba en la "porción
del mercado" por la
nueva que se focaliza en la "porción de la mente del
Cliente".
Sin una idea clara de lo que el Cliente tiene en su
mente y de una nueva "imagen" respecto de lo que impacta sobre
las personas, existe dificultad en reaccionar correctamente. Si
ponemos frente a frente a dos personas sentadas en una silla y
que se están mirando, es posible que continúen en
esa posición y sin hablarse por mucho tiempo, si es que
ambas no tienen imagen alguna grabada en sus "archivos".
Solamente las imágenes
son capaces de impulsarnos, y el lector avezado seguramente ya
trae a su cabeza algunos hechos que aseguran nuestra
afirmación (de aquí en más vamos a seguir
usando cabeza cuando lo correcto es la mente, puesto que podemos
mostrar como lo real tiene un distinto y singular impacto
respecto de lo virtual).
El hombre de ahora en más ha de seguir vinculado
a lo "real" pero cada vez más y más lo hará
con aspectos virtuales – irreales; y estos a su vez han de
ser los que han de impactar más poderosamente sobre su
vida y en particular sobre su éxito en la vida.
La "Inteligencia" Emocional es definida
como la "Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las
emociones
propias como las de otros" (Daniel Goleman – "Emotional
Intelligence"; Bantam Books – 1995).
Así como las personas operamos bastante
frecuentemente bajo una "racionalidad limitada", también
lo hacen las organizaciones, instituciones,
empresas y corporaciones (James March y Herbert Simon:
"Organizations"; Wiley & Sons – 1958). Hoy en
día no existe duda alguna que las distintas unidades de
análisis, sean éstas Individuos, Grupos y
Organizaciones, operan con "racionalidad limitada". Para aquellos
lectores que estén interesados en lo "limitado racional"
dentro de la segunda unidad de análisis – es decir
los grupos – les sugerimos echar una ojeada a los aportes
que han realizado investigadores y académicos dentro del
área de "manejo de reuniones grupales", tales como Edgar
Schein ("Organizational Psychology"; Prentice-Hall – 1980)
entre otros.
Posiblemente uno de los últimos golpes de gracia
a los proponentes de la Inteligencia Cognitiva – en forma
exclusiva – haya sido dado por Daniel Goleman, mostrando el
importante rol de la Inteligencia Emocional. El excelente trabajo
integrador de Daniel Goleman – además de mostrar las
falencias de la sola Inteligencia Cognitiva – pone de
manifiesto las debilidades organizacionales que resultan de una
pobre inteligencia emocional de sus propios miembros
organizacionales, y en particular cuando ésta se presenta
en su cuerpo gerencial y directivo.
La enorme fortaleza de las cinco habilidades
prácticas – que en realidad no son "nuevas" –
ya que han sido reconocidas anteriormente, encuentra su enorme
mérito por la forma en que el autor agrupa, y por
consiguiente divide a ellas, en dos grandes categorías:
las que operan dentro de una persona y aquellas que funcionan
como resultado de la interacción entre personas.
En los debates es bastante común que cada
propulsor "tenga en cuenta su propuesta como la mejor" y le
asigne un peso mayor "a su teoría". Es bueno pensar en las dos
inteligencias, tanto la Cognitiva como la Emocional; el
extraordinario filósofo Francés Jean Jacques
Rousseau
manifestaba hace unos 240 años atrás ("El Contrato Social"
– 1762) que el aprendizaje es
acumulativo. Cada generación acumula el aprendizaje de la
generación anterior, algo que podemos observar incluso
dentro del mundo animal (Charles Darwin: "Origen y
Evolución de las Especies" – 1859).
El notable estudioso de los procesos de aprendizaje en la
niñez – el psicólogo suizo Jean Piaget
("The origins of intelligence in children" – 1936)
también observa la importancia del aspecto "acumulativo"
que va por encima del simple aprendizaje mostrando la diferencia
entre la acomodación y la asimilación.
La incorporación de las habilidades de
Inteligencia Emocional a que hace mención Daniel Goleman
(ya citado) han de permitirle al lector ir más allá
de la Inteligencia Cognitiva y por consiguiente puede disfrutar
de una ventaja competitiva (ver Michael Porter: "Estrategia
Competitiva"; Editorial CECSA – 1992). Han de estar en mejores
condiciones de lidiar con los cambios transformacionales que ya
han superado y pasado por encima a los cambios transicionales a
los cuales estábamos acostumbrados.
El Dr. Donald W. Cole ha mostrado claramente que uno de
los problemas entre las personas y las organizaciones tiene que
ver con el modelo
conceptual que los primeros tienen en su cabeza respecto de
cómo funciona la organización. Y aunque existen
diversos modelos y
metodologías de cambio que están al servicio de los
directivos y empresarios, y a los cuales acceden los consultores
de empresas, siempre es bueno darle la bienvenida a uno
más.
La Inteligencia Emocional, a partir de sus 5 habilidades
prácticas, puede ser una opción útil
adicional para congeniar los intereses de las empresas con sus
propios miembros organizacionales. Podemos comenzar a pensar que
representa una nueva "caja de herramientas"
que está a nuestra disposición para mejorar tanto a
las personas como a las empresas. Y que es de especial
importancia para lograr transformar a los gerentes, ejecutivos y
profesionales en Líderes organizacionales.
Por de pronto, y desde sus mismo inicios, la
inteligencia emocional tiene en cuenta que el estilo autoritario
es un estilo que puede ser eficiente bajo lo que podríamos
considerar una situación límite. En una cultura donde
el
conocimiento organizacional está por encima del
conocimiento individual, donde los aprendizajes en la empresa no
requieren la colaboración de las personas, cuando el
delivery de los servicios se puede hacer sin tener en cuenta la
calidad de la
prestación, y donde los miembros organizacionales se
sientan cómodos con un sistema de "recompensas y castigos
individuales" por encima de un sistema participativo-grupal, es
posible que la organización jerárquica piramidal
sea la más efectiva y la misma puede sustentarse a
través de un liderazgo de tipo autoritario. Pero lo que
sucede es que hoy en día encontramos prácticamente
un contexto opuesto al que hemos descrito.
Las organizaciones y empresas ya no pueden predeterminar
que es lo que les va a suceder a sus Clientes, ni tampoco a sus
proveedores. El impacto del contexto – tanto el libre como
el regulatorio – la obligan a realizar acomodaciones
continuas y permanentes. Y de este modo el orden anterior basado
en la especialización y la división del trabajo
donde cada miembro reporta a una sola persona más, ya no
existe. Y a las personas les resulta muy difícil reportar
a dos jefes, que es lo mínimo que le sucede a un ejecutivo
y profesional en una corporación.
El mismo pasaje bíblico nos ha grabado la imagen
de que reportamos a un solo jefe, de modo que esta única
imagen no es fácil de transformar.
Es así como los "procesos" – que avanzan
lateralmente – pueden llegar a alterar
dramáticamente los planes "originales" de la
organización jerárquica piramidal que estaban
basados en la verticalidad. Y – como sucede con los
sismos –
son la sumatoria de los desplazamientos verticales más los
desplazamientos horizontales los que producen las mayores
fatalidades (tanto en las poblaciones como en las
empresas).
La Inteligencia Emocional – como así
también el Desarrollo Organizacional y las Ciencias del
Comportamiento – representan las columnas más
poderosas en que pueden sostenerse y crecer las organizaciones
cuando la excelencia en las "ciencias duras" no resulta
suficiente para sostener la ventaja competitiva. Las ciencias del
comportamiento y lo que se sabe en materia de comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional nos proveen un
método para crear, sostener y hacer crecer las empresas.
Distintos trabajos de campo en los Estados Unidos de
Norteamérica han mostrado el importante nivel de
familiarización que tienen los directivos corporativos en
relación con las ideas, concepciones y prácticas de
expertos notables que son especialistas en introducir mejoras
organizacionales.
No sucede lo mismo en los países al sur de los
Estados Unidos donde la inmensa mayoría de los directivos
corporativos como así también los empresarios
desconocen en su inmensa mayoría estos importantes
aportes.
La Inteligencia Emocional nos permite ampliar nuestro
ámbito de "influencia" dentro de la organización.
Los gerentes se ven hoy en día superados por el hecho que
la autoridad que
derivan de la posición NO les resulta suficiente para
conseguir "que las cosas se hagan eficaz y eficientemente". Los
procesos verticales chocan contra las estructuras
verticales y no existe en las organizaciones ningún
mecanismo formal que permita lidiar con ésta
situación.
Las estructuras tienen en cuenta a aspectos tales como:
diseño
organizacional, tamaño de la empresa, complejidad
organizacional, nivel de formalización, de división
del trabajo y de especialización, los niveles y
ámbitos de autoridad, el tramo y amplitud del control, los
reglamentos y normas, y muchos
de los manuales
formalizados.
Por otro lado lo que sucede horizontalmente a nivel de
procesos tiene más que ver con otros aspectos que muchas
veces se contraponen con los ya mencionados en el párrafo
anterior y que se caracterizaban por operar verticalmente. Estos
aspectos relacionados con los procesos horizontales tienen que
ver con: liderazgo y poder,
motivación, comunicaciones, toma de decisiones, clima y cultura
organizacional, el trabajo en
equipo, los conflictos y
el nivel de cooperación –
participación.
El choque entre los procesos horizontales y los nichos
verticales de la organización estructurada, es recibido
con mucho dolor por los participantes organizacionales, y esto es
algo a lo que ellos habitualmente no estaban
acostumbrados.
Los gerentes, ejecutivos y profesionales deben
transformarse en líderes si es que han de permanecer
dentro del mundo corporativo. Ahora tienen que hacer mucho
más que lo que habitualmente describían los
Manuales de Funciones y
Responsabilidades que hacían referencia casi exclusiva a
sus tareas meramente desde el punto de vista
operativo.
Hoy en día el gerente /
ejecutivo / profesional debe transformarse rápidamente en
un Líder y su transformación no debe ser meramente
técnica sino desde el punto de vista comportamental.
Veamos algunas cosas que se espera que el nuevo líder
haga:
1. Debe dar un sentido de dirección a
través de una visión que es compartida con otros
para que la hagan suya;
2. Distinguir y mostrar un interés
genuino en el trabajo bien hecho otorga reconocimiento
diferenciado;
3. Estimula a otros para que tomen riesgos en
búsqueda de una mayor eficiencia a lograrse como resultado
de acciones creativas e innovadoras;
4. Muestra con el ejemplo (durante la mayor parte del
tiempo la especie humana no ha aprendido a través de
escuelas o universidades sino a través de "como alguien le
mostraba como se hacen las cosas"; maestro –
aprendiz);
5. Reconoce sus propios errores;
6. Se relaciona empáticamente.
7. Debe tener en cuenta que los objetivos y resultados
son alcanzados como resultado de que la racionalidad es limitada
(March & Simon; ya citado), y por lo tanto deben
familiarizarse con el concepto y
prácticas que se relacionan con las emociones y los
sentimientos.
Una buena definición de emoción –
sentimiento sería: "Tiene que ver con un estado de
ánimo producido por impresiones (recuerdan lo que hemos
dicho respecto de las imágenes) de los sentidos,
ideas o recuerdos, que con frecuencia se traduce en gestos,
actitudes u
otras formas de expresión". Y vemos que existe un hilo
conductor para tres palabras claves: sentidos, ideas y recuerdos.
El sentir tiene mucho que ver con el presente; las ideas con el
futuro y los recuerdos con el pasado; es decir, todos ellos tocan
el tiempo como variable principal.
Podemos hablar de la emoción – choque como
aquella que es de breve duración, afecta la
personalidad y se caracteriza además por el hecho que
los mecanismos de adaptación resultan ser insuficientes.
Por otro lado la emoción – sentimiento tiene una
duración mas bien prolongada, pierde su carácter anárquico y su estado es
más bien duradero.
Las emociones se caracterizan por sus distintas
implicancias, a saber:
1. Los mensajes tienen un componente importante de
subjetividad;
2. Tienen una fuerte carga de energía y por lo
tanto pueden llegar a motivar o desmotivar. El hecho de que
esté vinculada la energía fuertemente con la
motivación sugiere que opera de manera muy similar a la
del freno o acelerador en un automóvil. Y no debemos
olvidar algunos aspectos claves de la motivación donde
como primera medida debemos privilegiar a la dirección y
tener luego en cuenta a la velocidad, intensidad y
persistencia;
3. Son transmisores de estados anímicos y pueden
llegar a persuadir – por encima de la autoridad formal
– produciendo de esta manera tanto atracción /
aceptación / cumplimiento ó rechazo. Tienen la
propiedad del
"contagio".
4. Son canales comunicacionales y como tales facilitan o
entorpecen la transmisión de información. De modo que a través de
la
comunicación nos encontramos con que contamos con un
poderoso recurso adicional, como lo es el vínculo. Debemos
recordar además que los mensajes usualmente incorporan
resonancias emocionales, y que las informaciones tienen que ver
con: a. nosotros mismos; b. otras personas; c. ciertas
situaciones contextuales.
El directivo corporativo como así también
el empresario debe tener en cuenta que así como las
distintas especies no-humanas hacen uso de las emociones como un
"eficiente sistema de señales", también ellos han de tener
que privilegiar este aspecto.
Una persona enojada se ha de predisponer para la pelea,
una persona atemorizada ha de preferir huir o escapar de la
situación, y aquél que tiende a deprimirse ha de
preferir aislarse. Como archivamos nuestras emociones tienen
mucho que ver con como hemos de actuar ante determinadas
situaciones ya que los distintos registros nos han
de orientar hacia distintas opciones.
Ahora bien ¿Qué significa incorporar al
liderazgo la inteligencia emocional? ¿Cómo
podríamos llegar a definirlo? Una buena manera
sería considerar que el liderazgo con inteligencia
emocional implica la capacidad de sentir – percibir, de
entender (asignamos algún valor), de
controlar (que tiene que ver con tres fases que las denominamos
como vivencia, expresión y acción) y de modificar
(aumentar o disminuir la intensidad de una acción) tanto
las emociones propias como las ajenas. Y debemos tener en cuenta
que todo cambio o modificación tiene un "enemigo mortal":
son las acciones que definimos como comportamientos
automáticos.
Podemos tratar de integrar lo expuesto más arriba
señalando que la Inteligencia Emocional implica distintos
aspectos:
– Poder generar una visión donde creamos un
futuro;
– Contar con la capacidad de intuir, comprender, y
aplicar eficazmente en la empresa el poder de las emociones como
fuente de energía motivacional;
– Lograr ampliar nuestra zona de influencia natural a
través de un mayor grado de confianza donde la
información de fluir más abiertamente para
facilitar el desarrollo de procesos tanto creativos como
innovadores;
– La capacidad de fortalecer el relacionamiento tanto
dentro como fuera de la empresa;
– El poder y el valor de tomar decisiones ante
situaciones de riesgo y de
incertidumbre.
Estas son logradas a través de la perseverancia y
resistencia,
aunque no debemos olvidar que estas son minadas de una manera u
otra, como resultado del estrés. Y esta es una facultad
adicional de la inteligencia emocional puesto que nos ha de
colocar en una posición que nos permita rendir ante
situaciones de estrés.
Es sabido que las personas no estamos acostumbradas a
rendir ante situaciones de muy alto estrés; la
inteligencia emocional a ravés del auto-conocimiento y
también del control emocional – sus dos primeras
habilidades prácticas, representa un poderos arsenal para
templarnos ante situaciones de alto estrés que se presenta
prolongado en el tiempo.
La primera habilidad práctica de la Inteligencia
Emocional es la auto-conciencia que nos hace ver que cualquier
"programa" que hayamos tenido respecto de la forma o arreglo
organizacional más eficiente, no ha de poder perpetuarse
en el futuro. Aprendemos con la auto-conciencia respecto de la
percepción y también del
conocimiento de nuestras propias emociones.
La Autorregulación es la segunda habilidad
práctica y se vincula directamente con el control de las
emociones y los impulsos. Aprendemos a vincularnos "mejor" con el
estrés, lo que resulta imprescindible para todos aquellos
que se desenvuelven dentro del mundo empresarial y organizacional
actual.
Una vez que ya somos conscientes y sabemos regular
nuestras emociones e impulsos, ya estamos en condiciones de poner
foco hacia donde nos debemos dirigir. Esto nos abre la puerta de
la tercera habilidad práctica: la Motivación.
Recordemos una definición muy sencilla de fuerza
motivadora (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo
Organizacional- 1997): "Una necesidad insatisfecha es una fuerza
motivadora". Aquí debemos tener en cuenta lo que
denominamos el ciclo de la motivación que consiste de seis
fases principales: motivo, confianza, optimismo, entusiasmo,
persistencia y resistencia. Cuando el resultado es positivo la
consecuencia es el Logro y cuando es negativo nos encontramos
ante la Adversidad.
Nosotros llamamos a estas tres primeras habilidades
prácticas como "el fin del yo-yo". Mucho de lo que
alcanzamos tiene que ver con nosotros mismos, aunque por supuesto
los demás son también importantes. Pero a partir de
aquí son los demás los que juegan un rol principal.
Y esto nos abre el abanico hacia la cuarta habilidad
práctica que es la "empatía". Y como la
empatía también tiene lo que podríamos
llamar un "límite" para el desarrollo de las empresas
llega finalmente la última habilidad práctica que
son las habilidades sociales donde se destacan la destreza en la
calidad y cantidad de las relaciones, el liderazgo y el trabajo
en equipo.
Recuerden que no hay personas exitosas en este planeta
que no hayan desplegado las 5 habilidades prácticas;
muchas han sido exitosas a título individual pero el
alcance su éxito ha sido limitado. El despliegue de las
cinco habilidades prácticas en la acción dentro del
mundo organizacional les ha permitido a Tom Watson, Ray Crock,
Bill Gates,
Walt Disney, Henry Ford y Fred Smith entre otros alcanzar niveles
de productividad
y rentabilidad
extra-ordinarios como es el caso de IBM, McDonald, Microsoft,
Walt Disney Corp., Ford Motor Co., y
Federal Express, respectivamente.
Cada una de las cinco habilidades prácticas es
tratada por separado ya que sus respectivos contenidos lo
ameritan. Nos renovamos a su servicio.
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield
Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide
Abstract de Taller práctico para empresarios a
cargo de Eric Gaynor Butterfield desarrollado en el mes de Julio
del 2005 – Provincias de Salta, Corrientes, Córdoba,
Tucumán y Santa Fé.