James D. Thompson – Autores y consultores claves. Comportamiento y desarrollo organizacional
Este notable autor se ha despegado casi por completo de
las particulares orientaciones que estaban en boga en
aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que
adoptan las organizaciones
eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester
Barnard (The functions of the executive), como así
también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons
– 1958).
Es notable que además se distinga del enfoque de
2 opciones a que hacen mención Burns & Stalker en
1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse
a las nuevas formas organizacionales de la industria (Tom
Burns: "Industry in a new age"; New
Society – 1963).
Los lectores interesados pueden familiarizarse con otros
notables expertos – y sus diferentes teorías
– en .
Para James D. Thompson es la tecnología la
variable importante. Es importante entonces saber "como se deben
hacer las cosas" en la empresa; cual
es la forma que se procesan los productos y
servicios que
han de ser comercializados. Y la estrategia que
adopta la empresa debe ser
consistente con su tecnología.
James D. Thompson nació en 1920 y falleció
en 1973. Se recibió de sociólogo luego de
participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de
Norteamérica durante la segunda guerra
mundial. Publicó un libro titulado
"Organization in Action", que ha sido muy poco leído y
menos aún aplicado dentro del ámbito
latinoamericano.
Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que
ver con: ¿Cómo podemos diseñar estructuras
organizacionales que tengan una eficiente gerencia y
administración basada en una racional
toma de
decisiones? Y la segunda ¿Cuáles son las
principales variables a
tener en cuenta y en qué secuencia operan?
La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o
incertidumbre están en el corazón
del modelo
conceptual de James Thompson y como selección
de variables sugiere que la eficiencia
organizacional es función de
un alineamiento apropiado entre la misma estructura
organizacional con su contexto, la que resulta a
través de la tecnología en uso.
En nuestros más de 30 años realizando
cambio y
desarrollo
organizacional en empresas hemos
hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos
componentes importantes como lo son, estrategia y táctica,
resulta en una super-simplificación (ver
presentación de Eric Gaynor Butterfield en Congreso de
Desarrollo y Cambio
Organizacional desarrollado en Buenos Aires,
Argentina, septiembre del 2003).
Hemos señalado la importancia de incluir –
e idealmente integrar como mínimo – la variable
"logística" que resulta ser un
eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia
organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la
estrategia y táctica seleccionada.
Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo
Organizacional sugieren que la variable "logística" tiene
mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional
(Eric Gaynor Butterfield: Taller de Eficiencia y Desarrollo
Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas
ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos
las estrategias
tienen que ser modificadas a la luz de las
"posibilidades logísticas" (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con
mucho dolor).
Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos
citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable
coordinación para lidiar con la
incertidumbre en el contexto.
El "technical core" (proceso
central) de la
organización debe estar en el sitio correcto y en el
momento justo.
Otra tarea importante, quizás la segunda en
importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el
contexto que si se dejaran en mano del "technical core" lo
harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la
empresa cuente con unidades que Thompson denomina "buffers"
(amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con
algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro
del área de producción y operaciones (core
technology).
En relación con los problemas que
emergen de ésta situación no son estas dos
áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos
crean sino "otra" unidad (buffer) de la empresa, como ser el
departamento de relaciones
públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican
entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales
tienen conflicto y
altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer
más predecibles las operaciones empresariales.
Muchas de las fusiones y
adquisiciones que se realiza en el mercado tienen
como propósito principal hacer "más cierto" y
supuestamente "más racional" lo que sucede dentro de la
organización.
Todas las organizaciones desarrollan "buffers"
(amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés
externo, pero no siempre este cinturón de seguridad
será muy bueno para todas las situaciones. ¿De
qué otra manera se puede resolver ésta
situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo
pueden hacer a través de "smoothing" (suavizando) o
también a través de "anticiparse" a los
problemas.
Pero si estas tres opciones fallan a la
organización no le queda más remedio que "racionar"
o establecer prioridades en cuanto a qué servicios
priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer
Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el
Correo Central tiene "correo de primera clase" con
cartas
certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base
"a urgencias" y las fábricas pueden atender por orden "de
importancia del Cliente" o
"privilegiando su plan de
producción".
El talento de James D. Thompson y su
concentración en la importancia del aspecto
"tecnológico" no podía dejar afuera la toma de
decisiones, que está al centro mismo de su modelo
conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar
diversas formas según James Thompson, a saber:
- Estrategia computacional (racional)
- Estrategia basada en juicios
(criterios) - Estrategia basada en compromisos
- Estrategia basada en la
inspiración
Las normas y principios de
racionalidad están siempre presente en los trabajos de
Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan
"contar los tantos" de modo que puedan saber donde están
parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden
desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las
consecuencias de lo que se hace (las acciones
tomadas).
Para esto James Thompson distingue dos criterios de
evaluación: la evaluación intrínseca o la
extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la
primera.
Pero existe un problema con ésta última:
tanto la calidad como la
cantidad de trabajo puede
reconocerse por inferencia… pero no llegan a mostrarse. Como
ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que
destacan el número de personas arrestadas, o los centros
de educación
que informan respecto del número de personas que han
completado los estudios, cuando, en el caso de éstos
últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de
un sistema
más custodial que educativo.
Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el
número de personas atendidas.
Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que
existe un conflicto entre distintos sectores respecto de
qué toman ellos en cuenta para realizar la
evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a
recibir; los Clientes ponen
más atención en los precios; y el
personal en la
paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común…
es que todas ellas entran en conflicto entre
sí.
Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia
más arriba notamos que cuando los gerentes están
seguros "de lo
que quieren" y además sus creencias respecto de las
relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese
caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina
como Estrategia computacional (racional).
Si la gerencia está convencida de la necesidad de
aumentar el nivel de producción para consolidar su
posición en el mercado y además sabe a
través de qué combinación de maquinaria y
personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo
racional y esta decisión podría ser adoptada
incluso por una computadora
(los cajeros automáticos saben exactamente hasta
qué monto de dinero se le
puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una
persona
visible dé la respuesta).
Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo
que quiere, pero por otro lado no está absolutamente
segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su
decisión. A este tipo de situación lo llama
Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios).
En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que
ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una
acción;
es decir, una única acción puede estar sujeta a
diversas interpretaciones y la decisión "elegida"
supuestamente es la decisión que ha sido "interpretada
como la más positiva". Por ejemplo volvemos al ejemplo que
hemos señalado bajo la Estrategia
Computacional.
La gerencia sigue estando convencida de aumentar el
nivel de producción para consolidar su posición en
el mercado y "piensa" hacer esto a través de la compra de
una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido
terminado y puesto a prueba.
En esta situación las decisiones entran en una
zona denominada de juicios – opiniones –
interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy
importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a
través de sus importantes contribuciones ahondar
más en éste tema). Aquí es necesario tener
en cuenta el riesgo inherente a cualesquiera de las opciones
elegidas y confrontarlas entre sí.
Aquí James Thompson realiza una pequeña
ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no
siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden
existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí
– bajo la condición de "no saber" de parte de la
gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del
hecho que exista un "conocimiento
cierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de las relaciones
causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un
conocimiento "incierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de
las relaciones causa – efecto.
Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico
recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados
deseados tanto a través de un producto
masivo de bajo costo como
también a un producto más altamente diferenciado
que es comercializado en volúmenes inferiores.
Como vemos, y bajo ésta situación, las dos
opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que
el marco decisorio es tomado en lo que él mismo denomina
una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no
llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a
producción masiva o producción "selecta" y tampoco
se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o
de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a
responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro
de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la
Inspiración… y que Dios nos proteja !
El excelente trabajo de James Thompson con sus
extraordinarias fortalezas en la relación: estructura
organizacional – tecnología – contexto, y que
a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por
incorporar una variable más "la logística", se
fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de
tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener
formas operativas distintivas.
Hemos visto que la coordinación es vital para
James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen
tres formas de "interdependencia":
- "Pooled interdependence" que se presenta cuando
el trabajo
que se realiza en una parte de la organización no
está directamente conectado con el trabajo que se hace
en otras partes, pero que de todas maneras representan una
discreta contribución a la organización en su
conjunto. Esto puede suceder en una Universidad
donde los departamentos de biología,
management e ingeniería no están relacionados
entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades
requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su
conjunto. Con el tiempo se
encuentran más organizaciones de este tipo. Según
Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que
revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La
mejor coordinación bajo pooled interdependence es
lograda a través de las normas, reglas y procedimientos
(parecido al esquema de Fayol,
Taylor y
Weber) lo
que facilita la estandarización. - "Sequential interdependence" se presenta en aquellas
entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que
otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el
hecho que las tareas y actividades tienen que ser
desarrolladas en una secuencia lo que está presente en
las líneas de montaje y en empresas de
producción. Históricamente muchas
organizaciones operaban dentro de ésta
categoría. Según Thompson, sequential
interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere
un tipo de coordinación "intermedia" entre las otras
dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de
sequential interdependence la mejor forma de alcanzar
eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento.
No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace,
ya que otras unidades podrían tener que permanecer
ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros
departamentos.Independientemente de este esquema por el cual las
relaciones entre distintas unidades de la organización
hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro
del "technical core" (proceso central) de las organizaciones,
a tres o más tecnologías.Ellas son:
- Lo que Thompson denomina como "long-linked
technology" que está presente frecuentemente dentro
de la industria, acostumbrada a que las tareas y
actividades sean desempeñadas en un orden dado,
originando lo que hemos denominado como "sequential
interdependence". Las organizaciones que se encuadran bajo
"long-linked technology" tienden a organizarse
verticalmente como es el caso de las empresas de
refinación de petróleo que incorporan a las
estaciones de servicio o las empresas automotrices que
incorporan a sus concesionarias. - Las empresas con una tecnología que es
denominada por Thompson como "mediating technology" que
tiene que ver con establecer "links" con otros componentes
o partes. Para ello hace mención a las entidades
financieras que actúan de intermediarias entre
depositantes y deudores o una
empresa de selección de personal que opera entre
la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de
empleados que se postulan para ingresar a la empresa.
¿ Qué es lo que hacen este tipo de
organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven;
las líneas aéreas aumentan sus rutas y los
bancos
abren nuevas sucursales.
- Lo que Thompson denomina como "long-linked
- "Reciprocal interdependence" es la forma
característica de funcionar cuando cada parte o sector
hace algo para la otra parte. A diferencia de "sequential
interdependence" donde los outputs de un sector eran los inputs
de otro, aquí los outputs de ambos representan los
inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas
aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones
a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez,
después de ponerlos nuevamente en servicio los
regresan al departamento de operaciones. Según Thompson,
reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos,
requiere el máximo de coordinación. Las unidades
que trabajan bajo "Reciprocal interdependence" tienen que
coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson
denomina "ajustes mutuos" (mutual adjustment), y para ello
sería conveniente que respondan a un superior (a
diferencia del tipo de organización matricial) para la
resolución de conflictos y
dilemas.
Las organizaciones de "intensive technology" se
caracterizan por actuar en base al feedback que recibe respecto
del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no
solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace,
para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un
centro de salud.
Un trabajo de "construcción" también tiene que ver
con las condiciones en que "trabaja el suelo". Lo que
hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar
intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo
incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar
más efectivos controles.
Es el caso de las Universidades que tienden a convertir
a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales
mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor
observación.
Los directivos y ejecutivos de empresas como así
también los empresarios han de beneficiarse largamente de
las contribuciones de James D. Thompson.
Es desafortunado que tanto los consultores como los
académicos le hayan prestado tan poca atención a
este notable experto, en especial aquellos profesionales que se
desempeñan dentro del ámbito de las organizaciones
en países latinoamericanos.
Muchas Gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente The O. D. Institute International,
Latinamerica
Board Member of The O. D. Institute –
Worldwide
Editado en: "Expertos notables en Desarrollo
Organizacional"
2005