Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional. Bibliografía: "Liderazgo en las Organizaciones"
A principios del
siglo pasado la Presidencia de los Estados Unidos de
Norteamérica estuvo muy interesada en desarrollar
líderes empresariales. Estaban convencidos en ese
país, que el crecimiento tanto económico como
social a nivel de la comunidad y
también de los individuos, dependía en gran medida
de un engranaje clave: el líder
empresarial / organizacional. Como resultado de dicho estudio se
estudiaron cuáles son los perfiles requeridos de los
líderes empresariales y las mejores Universidades se
dedicaron a poner foco en ellas.
Como segunda medida, y teniendo bien en claro que los
líderes empresariales se desenvuelven dentro de un
contexto, se esforzaron en desarrollar un contexto macro que
permita el desarrollo y
crecimiento de las empresas y
organizaciones.
Es desafortunado que aún hoy en día
– unos cien años más tarde – no se hayan
tenido en cuenta estos dos importantes aspectos en los distintos
países de Latino América. Las consecuencias están a
la vista: sus organizaciones, incluso aquellas cuya tecnología es
conocida como es el caso de las empresas que prestan servicios de
agua o de
refinación de petróleo, se han visto privatizadas hacia
corporaciones multinacionales.
Paradójicamente, estos países cuentan con
profesionales que tienen reconocidos Diplomas como Ingenieros
graduados en MIT (USA) o como Administradores de Negocios en
Harvard University, pero el hecho es que estas empresas han
tenido que ser dejadas en manos de empresas multinacionales
debido principalmente a la "incapacidad local".
Esperamos con esta primer Bibliografía sobre
Liderazgo ayudar a aquellos que se esfuerzan diariamente en
manejar sus empresas a hacerlo de una manera más efectiva
y eficiente, de modo que les permita crecer a nivel global. Las
distintas culturas y países en Latino América
necesitan contar con empresas competitivas que están en
capacidad de crear trabajo
genuino. Ya existen demasiadas entidades dentro de estos
países donde las personas son remuneradas por "asistir
– concurrir" a su empresa, pero no
así por producir. Y como consecuencia del enorme
número de trabajo no-genuino que se calcula en el orden
del 66 % (personas desocupadas – subocupadas –
concurrentes) que se ha gestado en éstos últimos
años en distintos países de Latinoamérica, cada vez existe un mayor
peso sobre aquellos que realmente sí son productivos. Es
muy posible que en la medida que no se desarrollen esfuerzos para
modificar ésta situación, que aquellos que
realmente sí son productivos – y generadores de
trabajo genuino – se encaminen hacia el desarrollo de
organizaciones y empresas unipersonales, lo que puede hacer
aún más dramática la situación en
materia de
desempleo.
El tema de Liderazgo intra organizacional como
empresarial es clave no solamente para el desarrollo
económico y social sino también para la misma
dignidad de
las personas y para ello ponemos al servicio de
usted, estimado lector, esta Bibliografía. Sus sugerencias
y recomendaciones de mejoras son sumamente bienvenidas. Muchas
gracias. Eric Gaynor Butterfield.
Una de las preguntas que mas se me formulan en los
Talleres, Cursos, Seminarios y Jornadas de Capacitación y Entrenamiento, se
vinculan con el tema de Liderazgo. Por supuesto que este tema no
permite dar una única respuesta pues los distintos
países requieren de distintos tipos de
liderazgo. Y también hemos aprendido que distintos
tipos de organizaciones, también necesitan diferentes
líderes. Y resulta obvio que durante las diversas fases
por las cuales transita una empresa, ello
ha de requerir un estilo de liderazgo particular.
El sólo hecho de combinar distintas culturas, con
diferentes tipos de organizaciones, y con distintas fases por las
cuales las empresas transitan nos dice que ya tenemos unas 27
combinaciones posibles de un liderazgo más efectivo y
eficiente. De todas maneras esto no es para desanimarse; es bueno
que nos demos cuenta que estamos frente a una situación
compleja y que, por lo tanto, merece ser tratada de manera
compleja. Afortunadamente el
conocimiento actual que tenemos sobre este tema y que nos
ofrecen las Ciencias del
Comportamiento, son de enorme ayuda. Y hacia ellas
es que hemos de acudir.
Volviendo al tema de la diversidad de culturas y su
relación con el Liderazgo hemos de realizar una
distinción entre lo que significa el Liderazgo en una
cultura a
diferencia de otra. Es común que las iniciativas de mejora
y de cambios en las organizaciones se realicen a las personas que
estén más cerca de la cúspide de la
pirámide. En el caso de nuevos software que incluyen
usualmente una metodología más eficaz de trabajo,
más confiable, y muchas veces asociada también con
reducción de costos, es
común que en algunos países las propuestas que le
llegan a los CEO / Gerente
General sean derivadas de
ellos hacia el área que ha de ser afectada.
El área donde se ha de implementar el software se
siente dentro de su "zona de comodidad" de la manera como
"actualmente se están haciendo las cosas" y es
común que el gerente o responsable prefiera no innovar.
Pero es común que él tampoco decida (al igual que
el CEO que le derivó la propuesta recibida). El gerente ha
de pedirle a su jefe o persona de
confianza que analice las ventajas de la nueva
metodología, que muchas veces modifica su propio accionar,
y también el de sus subordinados.
En esta cadena finalmente son consultados los
subordinados, quienes por supuesto no quieren cambio alguno.
Ya tienen suficiente conocimiento
de cómo algunos cambios anteriores influyeron sobre la
vida de otros compañeros. Por lo tanto bajo esta
perspectiva se pone en marcha toda una maquinaria que se conoce
con el nombre de "demorar – impedir – destruir".
Quien venga con iniciativas, sea un consultor interno o externo,
o algún miembro creativo dentro de la empresa, ha de
conocer rápidamente las consecuencias que la
máquina de "demorar – impedir – destruir" ha
de poner sobre sus espaldas.
Este particular estilo de liderazgo no lo hemos
encontrado claramente dentro de la literatura "norteamericana",
pero lo hemos vivenciado en múltiples intervenciones
organizacionales dentro de empresas que se desenvuelven en los
distintos países de Latinoamérica. Por supuesto que
hablar de un estilo de Liderazgo que se caracteriza por "demorar
– impedir – destruir" es poco elegante, para decir lo
menos. Hemos visto que algunos altos directivos prefirieron un
segundo término que hemos definido bajo el nombre de
"liderazgo por consenso hacia abajo".
No es casualidad que este liderazgo se haya encontrado
preferentemente dentro de distintas organizaciones y empresas en
la Argentina. El peso de los de "abajo" es sumamente importante
en este país. Lo que algunos que se auto-definen como
líderes en la sociedad
aún no han advertido es que este tipo de liderazgo "por
consenso hacia abajo" venga acompañado por los niveles
más altos de mortalidad de la empresas en la
Argentina.
En los últimos años las empresas PYMES no han
podido seguir operando bajo este estilo de liderazgo y su
supervivencia y vida se ha visto acortada. La inmensa
mayoría de personas que cuentan con subsidios estatales,
provinciales y municipales por no-producir pertenecían
"anteriormente" a las empresas PYMES. Pero esta situación
también ha estado
presente en las empresas que han cotizado en Bolsa. En los
años 1960 la Argentina contaba con más de 500
empresas que cotizaban en bolsa y hoy día solamente lo
hace alrededor de un 20 % de aquellas. Por otro lado, cual es el
tipo de liderazgo prevaleciente en un país vecino a la
Argentina, como es el caso de Chile. El consenso allí es
hacia arriba. Las ideas de mejora – que llegan tanto desde
adentro como desde fuera de la empresa – son tenidas en
cuenta, y son los más altos directivos los que toman las
decisiones y asumen los riesgos. A los
que presentan las ideas de mejora les quedan recompensas por este
tipo de comportamiento.
Ahora bien, vayamos algo más allá.
¿Que es lo que sucede en el tiempo como
resultado de estos pequeños incidentes? Muchos de los
empleados y el personal en la
Argentina aprenden muy rápidamente que el comportamiento
aceptado – desde el punto de vista de liderazgo – es
el de no innovar. Aprenden que se paga un precio muy
caro si uno toma riesgos e innova.
Para el empleado es mejor no innovar, puesto que nadie
puede despedir a "quien no hace" pues quien no hace no puede
equivocarse de ninguna manera. El empresario por
otro lado, aprende rápidamente que como resultado de no
innovar no puede competir.
¿Cuál ha de ser su primera actividad? Pues
la de hacer lobby "para
que otras empresas encuentren dificultades en competir con su
propia empresa, como por ejemplo evitando las importaciones de
productos
similares a los que el mismo comercializa. Y este perfil
empresarial no es nada positivo dentro de un mundo que opera cada
vez más abiertamente en el comercio de
productos y servicios y donde es imprescindible ser
competitivo.
Por otro lado vemos que lo que sucede en Chile es
diferente. Las organizaciones son manejadas y lideradas en base a
un "consenso hacia arriba", que algunos han llamado consenso
presidencialista. Los empresarios toman riesgos de competir
abiertamente con otros – tanto dentro como fuera del
país – y en base a ello Chile ha conseguido alcanzar
niveles de exportación de sus productos con valor agregado
muy por encima de lo que alcanza la Argentina.
Otra pregunta bastante común tiene que ver con si
el liderazgo "nace o se hace". La Argentina consiguió
niveles muy altos de desarrollo económico hasta la
década de los años 40 del siglo pasado, al punto
que el economista Rostow ubica a la Argentina al mismo nivel de
desarrollo económico de Australia, Nueva Zelanda, y
Canadá.
La política de inmigración del extraordinario estadista
argentino, Domingo Faustino Sarmiento, se basó en
incorporar líderes a través de una práctica
inmigratoria con distintos países de Europa. Y le
asignó a estos inmigrantes con casi 2000 años de
experiencia después de haberse construido el Coliseo
Romano, la extraordinaria tarea de ser maestros para
otros.
Las organizaciones pueden alcanzar la cúspide a
través de sus propios líderes y también lo
pueden hacer a través de incorporar a líderes que
están fuera de su propia organización como es el caso de Lee Iaccoca
que ingresa a Chrysler Corporation como Presidente de la misma,
después de haber trabajado en Ford Motor Company. Y
Iaccoca comienza entonces a desarrollar un rol más: el de
ser maestro de otros dentro de Ford que, en la práctica
empresarial se conoce bajo el nombre de coaching o
mentoring.
Posiblemente el tema de Liderazgo es el que se ha
presentado en más disciplinas dentro de las ciencias
sociales: management, psicología, psicología
social, psicología
industrial, sociología, ciencias políticas,
administración en la salud y la educación y
administración
pública – economía, entre
otros. Y desde muy temprana data como lo destaca E. Mumford
(1906-1907): "Origins of leadership"; American Journal of
Sociology, volume 12.
Se han realizado diversos intentos para integrar las
distintas teorías
sobre liderazgo pero no siempre los resultados han sido
consistentes en una precisa dirección, como lo atestiguan J. M. Burns:
Leadership. New York: Harper & Row – 1978; E. P.
Hollander & L. R. Offermann: Power and leadership in
organizations; American psychologists, issue 45 – 1990; B.
M. Bass: Bass & Stogdill´s; Handbook of leadership:
theory, research, and managerial applications. New York: Free
Press – 1990; G. Hofstede: Culture´s consequences:
national differences in thinking and organizing; Newbury Park,
CA: Sage – 1980; F. E. Fiedler & R. J. House:
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Leadership: some empirical generalizations and new research
directions. En B. Staw (Ed.) Social Exchange: advances in theory
and research. New York: Plenum – 1979.
La literatura sobre liderazgo muestra algunas
diferencias entre el "liderazgo" y el "gerenciamiento".
Según D. Katz & R. L. Kahn ("The social psychology of
organizations". New York: Wiley – 1978) el liderazgo incluye lo
que ellos han denominado un "incremento de influencia"
(influential increment) por encima de lo que se prescribe
formalmente para esa unidad de trabajo. Warren Bennis & B.
Nannus ("Leaders: the strategies for taking charge"; New York:
Harper & Row -1985) eligieron para distinguir estos dos
conceptos destacar que los gerentes son aquellos que hacen bien
las cosas mientras que los líderes son aquellos que hacen
las cosas correctas ("managers are people who do things right and
leaders are people who do the right thing").
Para A. Zaleznik ("Managers and leaders: are they
different?"; Harvard Business Review, issue 55 – 1977) los
gerentes se orientan a como se hacen las cosas, mientras que los
líderes son aquellos que se interesan por lo que las cosas
significan para las personas.
En el año 1974 R. M. Stogdill ("Handbook of
leadership: A survey of the literature"; New York: Free Press)
realiza una exhaustiva revisión de la literatura existente
sobre liderazgo y termina concluyendo que existen tantas
definiciones de liderazgo como de personas que han tratado de
definir el concepto.
En cuanto a conseguir una "mejor" definición de
liderazgo posiblemente nadie ha hecho una descripción tan precisa como Gary Yukl
("Theory and reserach on Leadership in organizations"; en
Handbook of Industrial and Organizational Psychology; 1992
– Consulting Psychologists) que detallamos literalmente a
continuación: "Definitions are somewhat arbitrary, and
controversies about the best way to define leadership usually
cause confusion and animosity rather than providing new insights
into the nature of the process. At this point in the development
of the field, it is not necessary to resolve the controversy over
the appropriate definition of leadership. For the time being, it
is better to use the various conceptions of leadership as a
source of different perspectives on a complex, multifaceted
phenomenon. A definition of leadership should not predetermine
the answer to the research question of what makes a leader
effective or ineffective. Whenever feasible, leadership research
should be designed to provide information relevant to the entire
range of definitions, so that over time it will be possible to
compare the utility of different conceptualizations and arrive at
some consensus on the matter".
Lo que si podemos afirmar es que el liderazgo tiene que
ver con un proceso de
influencia (Chester Barnard: "The functions of the executive";
Harvard University Press – 1938) por el cual consigue
influencia a otros para comprometerlos en la acción
hacia el logro de objetivos.
Mientras que por otro lado el gerenciamiento se vincula
más con sus responsabilidades dentro de su nivel de
autoridad
formal predefinida.
El listado de materiales
relacionados con Liderazgo han de poder inspirar
a los directivos corporativos y a los empresarios en los
distintos países de Latinoamérica, a desarrollar
nuevas y mejoras maneras de conducción y dirección
de los recursos
humanos. Han de poder visualizar que el enfoque
uni-dimensional donde los objetivos de logros en las tareas es
vista como opuesta a la de un eficaz relacionamiento con las
personas, es de tipo limitado y que, como consecuencia, produce
resultados limitados tanto para la empresa como para sus
miembros. Las concepciones y percepciones juegan también
un rol significativo en los líderes corporativos y
también en los empresarios como así también
sus respectivas creencias sobre la filosofía de
dirección y de liderazgo que han elegido para conducir las
acciones en la
empresa. Arnold Tannenbaum (1968) muestra como ceder poder a
otros lo hace al propio líder cedente ganar poder al
servicio de terceros.
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Verberg. Stuttgart, Germany.
Agradeceremos a los lectores hacernos llegar sus aportes
en este importante contenido. The Organization Development
Institute International, Latin America se encuentra trabajando
desde hace unos 6 meses en ampliar esta Bibliografía, y
esperamos tener terminado el nuevo trabajo, para fines del
año 2006.
Desde ya les quedamos agradecidos por sus
contribuciones.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente: The O. D. Institute International, Latin
America
Board Member of The O. D. Institute –
Worldwide
Editado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica – 2005.