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El proceso organizativo y la organización (página 2)

Enviado por gustavot84



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5.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1.- DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

2.- COORDINACIÓN

Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

3.- JERARQUIZACIÓN

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas.

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

  1. La jerarquía dada por el cargo.
  2. La jerarquía del rango.
  3. La jerarquía dada por la capacidad.
  4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa.

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa. 2º Clasificarlas. 3º Agruparlas según un orden jerárquico. 4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. 6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades análogas según su función principal. 2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
  • Geográfica o por Territorios están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
  • Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

  • Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
 

7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las áreas en diferentes tipos de departamentalización, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización:

8. De Proyectos.

Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.

Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los cambios.

INSTRUMENTOS TÉCNICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, estos son implementados por la alta dirección (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestión de la empresa.

Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razón hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad.

Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta dirección lo requiera y lo decida pero previo a una evaluación.

Estos instrumentos son:

  1. Proyecto o plan Previo
  2. Estatuto
  3. Estructura orgánica
  4. Organigrama
  5. Manuales administrativos
  • ROF Reglamento de Organización y funciones
  • Manual de cargos (CAP)
  • MOF Manual de Organización y funciones
  • Manual de Procedimientos Administrativos
  1. Flujogramas
  • Simples
    • De Trabajo
    • Diagrama de bloques

Compuestos

  • ASME
  • HIJAMS
  • LOUIS
  • BG

1.- PLAN PREVIO O PROYECTO

CONCEPTO

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios.

ETAPAS DEL PROYECTO

a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos, cálculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar.

La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.

b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas etapas:

1. Estudio de mercado

En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

2. Tamaño y localización

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que precio, este será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a futuro.

El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el "mercado".

3. Ingeniería del proyecto

El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio técnico se define:

  • Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
  • Donde obtener los materiales o materia prima.
  • Que maquinas y procesos usar.
  • Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de inversión y de gastos.

4. Organización legal, administrativa.

Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada.

  • Que régimen fiscal es le mas conveniente.
  • Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
  • Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operación.

5. Evaluación económica y rentable

Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos.

Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto será "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversión.

Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasara al último estudio.

c.- FÁCTIBILIDAD.- Es la etapa en donde se evalúa la prefáctibilidad, con la finalidad de ser aprobado la ejecución del proyecto.

Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversión, se bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participación de especialistas, además de disponer de información confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas de la organización por crear para la implementación del proyecto debe considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento.

Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.

d.- INVERSIÓN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son:

  1. FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.
  2. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-inversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras, jurídicas y administrativas.
  3. EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos teóricos.
  4. PUESTA EN MARCHA: Denominada también "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su producción normal.

e.- OPERACIÓN

Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el horizonte o vida útil del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario, en casos excepcionales 15 años.

f.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

  1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralización), ya entrando en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
  2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.

Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida útil se procede a calcular su rendimiento.

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)

Definido como el Valor presente de una inversión a partir de una tasa de descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al período inicial (cero), compararlos para verificar si  los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es conveniente invertir"  en esa alternativa

CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).

Definido como la Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar  los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la inversión inicial.

CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO – BENEFICIO.

1era. Formula.- Este índice se expresa de dos formas: total y neto

IRt =

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA

VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza.

IRn = VALOR PRESENTE NETO

VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

2da. Formula. Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza.

2.- ESTATUTO

Es un documento básico de la organización administrativa, un compendio correlativo de títulos, artículos; donde se determinan aspectos relacionados con:

  1. Identificación de la actividad principal a la que se dedica la empresa.
  2. Régimen de gobierno.- manera como esta administrativamente manejada.
  3. Régimen económico.- Es como se ha distribuido los aportes iniciales de los socios y coom se administrará el dinero:
  • Capital social
  • Distribución de las utilidades
  • Responsables o absorción de las pérdidas
  • Incremento de capital
  • Disminución de capital
  • Disolución, quiebra, liquidación.
  1. Régimen de personal
  • Aspectos de selección, admisión y contratación
  • Sistemas remunerativos
  1. Otros Aspectos
  • Legal
  • Tributario
  • Contingencias

3.- ESTRUCTURA ORGANICA

Es el sinopsis de las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de la unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.

La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón orgánico. Ejm:

    1. Junta General de Accionistas
    2. Directorio
    3. Gerencia General
  1. ORGANOS DE DIRECCION
    1. Gerencia de Producción
      1. Departamento Ventas
      2. Departamento Marketing
    2. Gerencia de Comercialización
    3. Gerencia Financiera
  2. ORGANOS DE LINEA
    1. Departamento Asesoría legal
    2. Departamento Asesoría Técnica
  3. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
    1. Departamento de Contabilidad
    2. Departamento de Informática
  4. ORGANOS DE APOYO
    1. Auditoría
    2. Control de Calidad
  5. ORGANOS DE CONTROL

Ejm.

Artículo 6º.- La estructura orgánica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:

A.

ALTA DIRECCIÓN

 

-

Ministro de Agricultura

 

-

Viceministro de Agricultura

 

-

Secretaría General

B.

ORGANO CONSULTIVO

 

-

Consejo Consultivo Agrario

c.

ORGANO DE CONTROL

 

-

Oficina de Auditoría Interna

d.

ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL

 

-

Procuraduría Pública

e.

ORGANOS DE ASESORAMIENTO

 

-

Oficina General de Planificación Agraria

 

-

Oficina General de Asesoría Jurídica

f.

ORGANO DE APOYO

 

-

Oficina General de Administración

g.

ORGANOS DE LÍNEA

 

-

Dirección General de Información Agraria

 

-

Dirección General de Promoción Agraria

h.

ORGANOS DESCONCENTRADOS

 

-

Direcciones Regionales Agrarias

 

-

Agencias Agrarias.

4.- LOS ORGANIGRAMAS

Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

  • Un elemento (figuras)
  • La estructura de la organización
  • Las relaciones entre las unidades estructurales
  • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
  • Las vías de supervisión
  • Los niveles y los estratos jerárquicos
  • Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización
  • Las unidades de categoría especial.
  • La división de funciones.
  • Los canales formales de comunicación.
  • La naturaleza lineal o staff del departamento.
  • Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
  • Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
  • Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
  • Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

  1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
  2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
  3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
  • Los cargos existentes en la compañía.
  • Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
  • Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

  • Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

  • Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

  • Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Requisitos de un organigrama

  • Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.
  • Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.
  • Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
  • Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

  • Obliga a sus autores aclarar sus ideas
  • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
  • Muestra quién depende de quién.
  • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
  • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
  • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen .
  • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

  • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
  • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
  • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
  • Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

  1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
  2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
  3. Fecha de formulación.
  4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
  5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA

1.- Sobre las líneas llenas o estructurales

  • Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
  • Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en disminución a que descendemos en la jerarquía.
  • Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

  • Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geométrica (cuadrado , rectángulo y a veces círculos ) indica mando, autoridad.

  • Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditoría.

  • Cuando la línea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geométrica o recuadros, indica relación de asesoría, consultoría o comités.

  • Líneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuación de la estructura. También tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonomía y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Líneas de puntos o discontinuas:

  • Son aquellas que indican relación de coordinación funcional y relaciones de autoridad funcional.

  • Se usan líneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geométricas

  • La proporción de la figura deberá ser de 2 : 3 o de 1 : 3

  • Se utiliza un solo color (negro)
  • Se escriben en ellas sin abreviaturas
  • Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)
  • Los tamaños disminuyen con los niveles
  • Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo
  • La Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma, tiene autonomía absoluta.

  • La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.

  • Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma responsabilidad.

  • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

  • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.
  • Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los óranos especificos.

  • Para los órganos de apoyo.

  • Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.

    Partes: 1, 2, 3, 4


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