Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional. Bibliografía: "Roles y Tareas en las Organizaciones"
General Motors Corporation, Ford Motor Company,
Toyota y Fiat se dedican a fabricar y comercializar
automóviles y actualmente no existe cierto "conocimiento
privado" respecto del desarrollo y
fabricación de este tipo de producto par
cada una de estas firmas que le permita disfrutar de una ventaja
competitiva respecto de las otras empresas. Lo que
sí sabemos es que todas ellas tienen una "diferente
estructura
organizativa" lo que da lugar a que los roles, tareas y procesos sean
desarrollados de manera distinta.
Existe un grupo
importante de expertos en desarrollo
organizacional, cambio
organizacional y comportamiento
organizacional, que eligen a los roles y tareas como variables
clave que permiten diferenciar los distintos niveles de
efectividad y eficiencia que
alcanzan distintas empresas, incluso dentro del mismo sector
industrial.
Posiblemente una de las mejores descripciones sobre la
teoría
del rol sea la que ha realizado Jeffrey Pfeffer ("Organizations
and Organization Theory"; Ballinger Publishing Co. – 1982)
que fuera editada en español
por el Ateneo en 1982 bajo el título de "Organizaciones y
Teoría de la
Organización". Debido a ello es que reproducimos a
continuación los aspectos más relevantes incluidos
en dicho trabajo: "Con
el análisis de la socialización para roles organizacionales u
ocupacionales se introduce el concepto de rol.
La teoría del rol y los estudios de la presión de
rol proporcionan otra perspectiva externamente orientada hacia la
comprensión del comportamiento
en las organizaciones.
La teoría del rol se asemeja al condicionamiento
operante por su insistencia en las consecuencias del
comportamiento; el comportamiento en el rol, el comportamiento
que se prevé, es reforzado de muchas maneras; el
comportamiento ajeno al rol es típicamente castigado o
ignorado. Además, como en muchos casos, las presiones de
rol se aplican tanto mediante trueque como mediante influencia
social informacional, que comunica al ocupante del rol lo que se
requiere de él en el puesto."
"Según la esbozan Kahn y otros (1964), la
teoría del rol sostiene que los individuos, en las
organizaciones de trabajo, ocupan puestos. Con dichos puestos (o
cargos) se vinculan conjuntos de
actividades, incluyendo interacciones con otros, que se requieren
o prevén como parte del cargo. Este conjunto de
actividades, incluyendo las interacciones, constituye el rol del
individuo que
ocupa ese puesto.
Debido a la índole de las organizaciones como
sistemas de
actividad interdependiente, el ocupante de cualquier rol es
interdependiente con otros en sus acciones,
tanto dentro como en roles limítrofes y fuera de la
organización. Estos otros, con quienes el
individuo es interdependiente por ocupar un determinado puesto en
la organización, constituyen el conjunto del rol de esa
persona
(Merton, 1975). El concepto mismo de interdependencia significa
que el desempeño del propio rol del individuo
depende, en grado importante, de las actividades de otros
miembros del conjunto de rol; a su vez, el desempeño de
éstos en su cargo depende, en grado importante, de lo que
haga el individuo que ocupa el rol central. Debido a esta
interdependencia – y en particular, la dependencia de otros
miembros del conjunto del rol del individuo con respecto al
comportamiento de éste -, estos otros llegan a tener
expectativas de rol de un comportamiento adecuado. Estos
comportamientos son comunicados al ocupante del rol y pasan a
constituir presiones de rol.
Por supuesto, las presiones de rol, tal como las
envían o comunican diversos miembros del conjunto de rol,
no tienen por qué ser percibidas con exactitud por el
ocupante del rol central. Por ende, hay una distinción
entre exigencias de rol emitidas y exigencias de rol recibidas.
No obstante, las presiones de rol, puestas en vigor mediante
diversas sanciones, constituyen un importante conjunto de
coerciones sobre los comportamientos de los ocupantes de
roles."
"Según lo aprecian Kahn y otros (1964),
así como otros teóricos del rol (Gross, Mason y
McEachern, 1958; Merton, 1975), las organizaciones son sistemas
de mutua coerción social donde las actividades de
cualquier ocupante de un puesto se determinan por las exigencias
y las expectativas de otros miembros de su conjunto de
rol.
Desde esta perspectiva sería previsible que
cambiar al ocupante del rol central, ya sea enviándolo a
algún programa
preparatorio o educacional, o concretamente reemplazando a esa
persona por otra, tuviese un impacto limitado en el
comportamiento de la persona que ocupa el rol.
El individuo, o un sustituto, seguiría
arrostrando el mismo conjunto de presiones de rol y expectativas
de rol del mismo conjunto de otros interdependientes, y se
vería, además, ante la misma información acerca de lo que era la
actividad de rol adecuada. Frente a las mismas exigencias
sociales y la misma información social, el comportamiento
seguiría siendo similar a lo que había sido en el
pasado. La imagen de
organizaciones desarrollada a partir de la teoría de los
roles es la de una red; debido a las
interconexiones de los diversos nudos (mediante presiones de rol
resultantes de la interdependencia en las tareas), no se puede
alzar la red ni
desplazar mucho el nudo sin sentir el tironeo de los otros puntos
conectados con ese punto de la red".
"Los roles y las presiones de rol fueron vistos por Kahn
y otros (1964) como fuentes
importantes de tensión psicológica en las
organizaciones, pues, aunque sujetos a un sistema de
coerciones y exigencias por ocupar un puesto dado, no
había garantías de que el individuo así
coaccionado arrostrara un conjunto coherente o factible de
expectativas y presiones".
Kahn y su equipo de trabajo identificaron diversas
manifestaciones de conflicto como
consecuencia de los roles:
1. conflicto entre los distintos emisores;
2. Conflicto dentro de un mismo emisor;
3. conflicto entre distintos roles;
4. conflicto de la persona con su propio rol;
5. conflicto como resultado de la sobrecarga de trabajo
en el rol;
6. conflicto como consecuencia de la ambigüedad
existente en el rol.
Pfeffer y Salancik (1975) y Stogdill y Coons (1957)
encontraron evidencia en sus estudios respecto de que tanto los
comportamientos relacionados con el trabajo
como asimismo los comportamientos sociales, podían ser
explicados en términos de las expectativas de los miembros
del conjunto de rol.
Existe un aspecto interesante a que hace mención
Jeffrey Pfeffer (ya citado) y que se relaciona fuertemente con
los procesos de cambio y
desarrollo organizacional: "El hecho de que las personas se
adaptan, al menos en cierta medida, a las expectativas y
exigencias de otros no es, por supuesto, ninguna novedad, dada la
cuantiosa bibliografía psicológico-social sobre el
conformismo (Kiesler y Kiesler – 1969), así como la
bibliografía sobre teoría del intercambio (Blau,
1964).
Lo que diferencia un poco a la perspectiva de los
efectos del rol, sin embargo, es que aduce que las exigencias y
expectativas para el comportamiento del ocupante de un rol
central dado no son estrictamente exógenas, sino que
emergen de la interdependencia tecnológica y de tareas
inherentes a la división del trabajo planeadas para
efectuar éste.
Es presumible, por ende, que las presiones de rol y las
exigencias de rol estén sujetas a la
re-estructuración o reorganización de los cargos y
obligaciones.
A decir verdad, podría sostenerse que los ocupantes
eficaces de roles en los cuales han fallado anteriores ocupantes,
utilizan la ocasión de su incorporación al puesto
para argumentar en pro de tal re-estructuración y
obtenerla.
Este cambio de obligaciones inherentes al cargo,
condiciones del cargo y expectativas del cargo evita que el nuevo
ocupante enfrente el mismo conjunto de coerciones y condiciones
que causaron dificultades a su predecesor."
Y concluye destacando como esta perspectiva centrada en
el rol fortalece la postura que sugiere la implementación
de cambios a través de trabajar con grupos y equipos de
trabajo en lugar de aquellos que centran su interés en
el individuo en particular: "La potencia de las
exigencias de rol en cuanto a constreñir el comportamiento
ha sido utilizada para explicar la relativa ineficacia de las
aproximaciones al cambio sobre base individual (Campbell y
Dunnette, 1968).
De modo similar, las coerciones de rol y la imagen de la
organización como una red entrelazada de mutuas
expectativas de rol implican la necesidad de aproximaciones al
cambio de comportamiento en las organizaciones que abarquen todo
el sistema (French & Bell; 1973).
Es evidente que intervenciones tales como la
formación de equipos y otros trabajos centrados en el
grupo (Dyer, 1977) aceptan la índole decisiva de los roles
y las presiones de rol en la determinación de actitudes y
comportamientos en las organizaciones".
Algunos años después del trabajo de Robert
L. Kahn & otros (1964 – "Organizational stress: studies
in role conflict and ambiguity"; New York, John Wilkey – ya
citado), este mismo autor ahora junto con Daniel Katz emiten con
la misma editorial una obra titulada "The social psychology of
organizations" (1978; 2nd. edition).
Aquí los autores privilegian el enfoque que tiene
en cuenta la necesidad que recae sobre las organizaciones como
consecuencia del impacto del contexto, para lo cual, según
D. Katz y R. Kahn sugieren que las empresas desarrollan distintos
sub-sistemas.
Este enfoque se aleja del enfoque de la escuela
clásica y de administración
científica como así también de la
escuela de recursos
humanos. Katz y Kahn (ya citado) destacan que existen cinco
subsistemas principales:
a. el subsistema productivo que representa el "technical
core" de la organización y que tiene que ver con la tarea
de crear el producto o el servicio o las
ideas que han de ser finalmente consumidas por los Clientes (James
D. Thompson: "Organizations in Action"; New York: Mc Graw-Hill
– 1967);
b. el subsistema de mantenimiento
que tiene que ver con mantener los distintos subsistemas en un
funcionamiento óptimo especialmente en cuanto al aspecto
motivacional de modo que se pueda asegurar las contribuciones de
los distintos miembros organizacionales;
c. el subsistema gerencial que está vinculado con
las actividades y tareas organizadas que permitan controlar,
coordinar y dirigir los distintos subsistemas de la estructura
organizativa. Esta función
tiene además a su cargo la de resolver los distintos
conflictos que
se presentan en la empresa, lo
que puede llevar a cabo a través de instrucciones que
logran aceptación como resultado de la estructura de
autoridad de
la organización;
d. el subsistema de adaptación es esencial en la
medida que la organización debe contar con la capacidad de
adaptarse a las presiones que se ejercen desde afuera y hacia
ella. Un caso claro de subsistema de adaptación se
relaciona con las funciones que
cumplen los departamentos y unidades de "Investigación y Desarrollo" que deben estar
alertas a crear y responder a las nuevas necesidades. Las
funciones de Relaciones
Públicas y de hacer lobby con los
órganos gubernamentales y reguladores, también
forman parte del subsistema de adaptación;
e. el subsistema denominado de "límites
transaccionales" (boundary spanning) que tiene que ver con las
distintas transacciones que se realizan con el contexto al
obtener inputs y enviar outputs hacia él. Este es el caso
de las funciones típicas que se desarrollan en
relación con las ventas, las
compras,
obtención de recursos
financieros y selección
/ reclutamiento de
personal, entre otros.
Teniendo en cuenta esta perspectiva particular donde se
privilegian los roles – tareas – puestos y su impacto
en los aspectos humanos, se lista a continuación algunos
trabajos que esperamos sean de utilidad a los
directivos de organizaciones como así también a los
empresarios.
Eric Gaynor Butterfield (Taller "Consultores en Acción"; Buenos Aires
– 1999) destaca que el enfoque que han privilegiado por
muchos años las empresas consultores líderes en el
mundo al prestar sus servicios
profesionales en las empresas y organizaciones dentro de las
distintas culturas latinoamericanas, han privilegiado largamente
el enfoque de "estructura
organizacional" basado en las funciones típicas de
ventas, administración y finanzas,
producción / compras, RRHH, y que, de haber
tenido en cuenta, además, las contribuciones de Daniel
Katz y Robert Kahn, muy posiblemente sus contribuciones a los
Clientes hubieran sido más significativas.
Muchas gracias por compartir.
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y Tareas en las Organizaciones"
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Los directores y ejecutivos de empresas como así
también los empresarios han de poder
beneficiar a sus propias instituciones
como resultado de los aportes que han realizado los estudiosos en
materia de
"Roles". Es desafortunado que no se le haya dado la cobertura e
importancia que tiene el "Rol" dentro de las organizaciones.
Incluso el muy buen libro de
Stephen Robbins ("Comportamiento Organizacional"; Prentice Hall,
México,
1999) en su "Índice analítico y glosario" no hace
referencia a la palabra "rol".
Las organizaciones deben en gran medida su propia
existencia a la figura de "Rol" y es muy difícil imaginar
que una entidad dedicada a producir, comercializar y cobrar
productos y
servicios, pueda llegar a hacerlo eficientemente, sin la
existencia de roles.
Y los consultores que se han especializado en realizar
intervenciones de consultoría con el propósito de
mejorar las empresas y organizaciones, seguramente han de poder
beneficiarse de las contribuciones y aportes que realizan muchos
de los expertos que se mencionan en ésta
bibliografía, puesto que privilegian no solamente la
importancia del rol, sino que además insinúan
muchas de las relaciones – y sus consecuencias –
entre el rol y otras variables independientes que impactan sobre
los resultados empresariales.
Muchísimas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente The O. D. Institute International, Latin
America
Board Member of The O. D. Institute – Worldwide
(Leaders in O. D. since 1968).
Editado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica – 2005.