- Resumen
- Preámbulo
- El
Protagonista - Por dónde
empezamos - La
elección - ¿Qué hicimos
nosotros? - El primer ataque
comercial - El primer contraataque y
empate - La ofensiva
general - La
contraofensiva - Hora de reflexionar y ofensiva
final - ¿Qué hizo entonces
la empresa líder? - Conclusión
- Bibliografía
A continuación describimos una situación
de conflicto
entre empresas,
luchando en el mundo real, por un segmento de mercado muy
concreto. No
son grandes empresas, son simplemente un ejemplo de los miles de
casos que a diario suceden a nuestro alrededor. El
artículo muestra como con
la estrategia
adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y
una buena dosis de innovación, creatividad,
imaginación, perseverancia y trabajo duro,
la empresa o
emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar
sus objetivos y
lograr el éxito.
Tomamos parte del título del libro
"Cómo volver locos a tus competidores – Lo
importante no es participar, sino ganar o perder" de Guy
Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del
protagonista de nuestra historia, durante toda la
guerra
comercial que le vamos a describir. Está planteada en
formato narración, y los nombres y lugares cambiados, pues
los hechos son reales y a los protagonistas no les
gustaría verse reflejados aquí.
Relatamos los hechos tal y cómo sucedieron, y las
decisiones tal y cómo se tomaron. Probablemente decisiones
y hechos distintos hubieran conducido a un resultado distinto.
Por ello en alguna ocasión le lanzaremos reflexiones que
esperamos supongan una pausa en la lectura.
Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si
Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un
ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro "Taller
de estrategia".
Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor
independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de
proyectos para
su posterior explotación y venta. Yo era el
responsable de todo lo relativo a estrategia de marketing y
ventas.
Éste artículo se basa en una de las experiencias
que me tocó vivir. Todo sucedió en una sola ciudad
de un país de cultura
occidental sobre 1998.
"Érase una vez un emprendedor", que entró
por la puerta de nuestra empresa y que
tenía las ideas muy claras de cómo quería
que fuese su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por
dónde empezar y cómo orientarlo. Tenía sobre
los 35 años, se consideraba una buena profesional en su
ramo – ahora explicaremos a qué se había
dedicado – y había tomado la decisión
absoluta de no depender "nunca jamás" de
terceros.
Tenía estudios medios, en
cuanto a lo que es enseñanza reglada, y una gran capacidad de
trabajo; así como una buena dosis de empatía.
Acababa de salir de una experiencia traumática, en el
aspecto profesional y personal que le
habían llevado a abandonar la empresa para la cual
había estado
trabajando durante los últimos 5 años. No
sabía como reorientar su vida laboral y
además tenía una capacidad de inversión muy limitada.
De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo
que había sido su vida laboral. En resumen, toda su vida
laboral y profesional había girado entorno a la investigación privada y mercantil, tanto
como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas
comerciales y administrativas relacionadas. Había estado
en varias empresas y conocía el mercado y la competencia.
Detallo a continuación las funciones
principales que había realizado.
1 – Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de
divorcio.
Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque
era altamente remunerada.
2 – Localización de personas desaparecidas.
Actividad que nuestro emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como
la anterior una actividad altamente remunerada.
3 – Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y
con un margen de beneficio muy reducido.
4 – Investigaciones
prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de
personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones
judiciales. En la práctica esto quiere decir
localización de bienes embargables en caso de morosos o
impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio
medio
5 – Investigaciones curriculares, como el nombre
indica comprobaciones de que los currículums presentados
son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio
medio.
Bien, teníamos 5 posibles áreas de
negocio. A continuación actuamos por un procedimiento de
descarte.
Las dos primeras opciones fueron descartadas de
inmediato, simplemente porque no permitían delegar ninguna
de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor,
realizaba todas y cada una de las partes. Existían
además un buen número de empresas que se dedicaban
a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la
captación de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrales,
elaboración de informes
prejudiciales y verificaciones curriculares.
Nos centramos a continuación en ver
quiénes eran los potenciales clientes de cada una de las
áreas:
1) Comprobaciones registrales: mayoritariamente empresas
normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de
Ahorro,
gestorías y consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas normales,
inmobiliarias, Entidades financieras y Cajas de Ahorro,
gestorías y consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas normales,
gestorías y consultoras, empresas de selección de
personal y directivos.
En conjunto pues teníamos los siguientes conjuntos de
potenciales clientes:
Empresas normales
Inmobiliarias
Entidades financieras
Gestorías y consultorías
Empresas de selección
de personal y directivos
Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitación de recursos
personales que podíamos poner al servicio de la
nueva actividad (nuestro Emprendor únicamente) y la
limitación de recuros materiales,
decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que
nuestro emprendedor podía poner en juego.
Así pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes
en función
de su grado de accesibilidad comercial.
Este sería un análisis reducido:
– Empresas normales: la decisión dependía
de un cargo poco accesible – personal, financiero, gerencia
– y la sistemática de venta requería el
circuito completo, prospección, primer contacto, visita o
visitas, presentación de presupuestos y
cierre de la venta. Además dado que el volumen de sus
necesidades era reducido, cada petición "casi"
había que tratarlo como una operación
independiente. Sólo un reducido número de empresas
eran susceptibles de fidelización.
– Inmobiliarias: la decisión estaba centralizada
en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que
en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez
se convertía en cliente se
fidelizaba.
– Entidades financieras:la decisión estaba
centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es
el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se
convertía en cliente se fidelizaba.
– Gestorias y consultorías: la decisión
estaba centralizada en un cargo poco accesible, el circuito de
ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo
pedían para ellos sino en nombre de alguno de sus
clientes.
– Empresas de selección de personal y directivos:
la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible
y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El
prospecto una vez se convertía en cliente se
fidelizaba.
– Bancos y Cajas de Ahorro: Aquí surgió
una peculiaridad, existían dos grandes grupos, entidades
que tenían el servicio centralizado para toda la red de
oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al
departamento correspondiente) y entidades que no tenían el
servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias
decisiones al respecto.
¿Qué haría Vd?
Dado que sólo disponiamos de 1 comercial (nuestro
emprendedor) que además debía ocuparse de realizar
todo el trabajo de
investigación y administrativo, decidimos priorizar en
base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permitió
descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de
verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco
volumen. A las empresas Empresas de selección de personal
y directivos dado que sólo unas pocas ofrecían
volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y
Gestorías y consultorías por las dificultades de
acceso.
Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de
Ahorrro con los servicios
centralizados por la dificultad de acceso y se optó por
centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio
centralizado convertía a cada una de las oficinas en un
potencial cliente.
Otra decisión importante que se había
tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado
debía ser localmente rentable. No queríamos que
nuestro emprendedor se pasara el día de viaje.
Así pues, la decisión estaba
tomada:
Nuestro emprendedor le iba a vender "consultas a
registros" e
"informes prejudiciales" a oficinas de entidades bancarias que no
tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un
potencial cliente.
A continuación decidimos centrar aún
más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el
requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las
"Páginas amarillas" y llamamos a la central de cada una de
las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos
más cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos
conocidos, habló con amigos, se realizó una
prospección aleatoria, y en resumen la conclusión
acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.
El mercado
Resumen que en su día redacté:
El Mercado está ocupado principalmente por 2
empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la
otra un 16%. Los niveles de precios
están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se
ha posicionado como una empresa de
alto nivel de servicio y alto precio con una
cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector
empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la
alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus
clientes principalmente entidades bancarias, y más
concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este
servicio centralizado – en el momento del que hablamos (1998),
ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en
cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2
entidades.
Esta situación de equilibrio
duraba más de 15 años
La mayor de ellas con una estructura de
unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4
personas y un único directivo – el propietario de la
compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era
de 5 días, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con
un departamento comercial formado directamente por los 2
propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de
los trabajos era de 7 días.
¿Qué
haría Vd.?
La decisión final:
Nuestro emprendedor decidió y realizó
varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los
informes prejudiciales) – el de mayor margen comercial –
ofreciendo los demás productos
sólo como valor
añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido.
Concretamente decidió centrarse en una única
Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales
seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay
que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la
siguiente podían ser entre 100-150 metros, es decir
estaban una al lado de otra. Además comercialmente, en una
oficina, o bien el director o el apoderado, siempre están,
con lo cual además están en disposición para
recibir la visita. No se requería ni se hizo nunca la
concertación de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre
la ciudad en función de la facilidad del recorrido para
maximizar el número de visitas diarias.
Recogía peticiones en el acto o las
recibía por fax en la
oficina.
Nuestro emprendedor simplemente salía cada
mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba,
hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba
en la siguiente oficina. Además para nuestro emprendedor,
dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que
al abrir las oficinas bancarias únicamente por la
mañana quedaba perfectamente ogranizada su jornada. Por
las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el
trabajo.
Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos
centramos en innovar el servicio que las oficinas habían
recibido hasta ese momento. Algún ejemplo:
– Donde la competencia ponía sólo el
nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel
folio, nosotros creamos un logotipo de diseño
moderno sobre papel satinado y en color.
– Donde la competencia usaba impresora
matricial, nosotros usábamos inyección de
tinta
– Donde la competencia entregaba en un sobre
marrón todos los informes con un detalle a mano en el
exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax y
enviábamos el original por correo.
– Cada carta, cada
documento (no en los infomes) llevaba una frase diferente del
estilo "Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir
peor" lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y
relación distinta con el cliente. (De hecho aún
recuerdo que algún apoderado colecionaba las frases, nos
llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabajó muchísimo y ya
se ganaba bien la vida, pero estaba decidio a hacerse un hueco
permanente. Su facturació era insignificante comparada con
el líder, tan insignificante que éste aún no
se había enterado de la existencia de su nuevo
competidor.
7 – El primer
ataque comercial
Nuestro emprendedor contrató su primer
empleado.
Rebajó el precio del producto un 30% sobre el precio de la
competencia y garantizó la entrega del informe al tercer
día, con penalización por día de retraso en
la entrega.
Fidelizó de forma prácticamente inmediata a 80
agencias por el procedimiento de revisión conjunta de
expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer
sus prioridades, sin cargo alguno. Revisaban los expedientes y
conjuntamente decidían cuales eran susceptibles de
redacción de informe y cuales no.
En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a
un mejor precio, a un nicho de mercado muy concreto.
Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto
mes, contrato 1
administrativo más y un comercial de apoyo, y
siguió con la misma estrategia, aumentando el
número de contactos hasta la totalidad de la red de dicha
Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de
dicha entidad eran canalizados por nuestro
emprendedor.
8
– El primer contraataque y empate
El líder de mercado que había visto
reducirse su volumen de negocio entorno al 15%, reaccionó
al octavo mes. Igualó precios – viendo así reducido
su margen comercial – , garantizó entrega al tercer
día – para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que
aumento su gasto de estructura – y centró a los 4
comerciales de la casa en ese único cliente.
Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero
tampoco la ganó.
Al décimo mes hizo lo siguiente:
Contrató un nuevo comercial.
Adquirió un equipo informático
específico para el envio diario de información vía fax.
Información que era relevante para los directivos de las
oficinas.
Fidelizó 40 clientes más por el mismo
procedimiento de reunión conjunta para revisión de
expedientes sin cargo.
Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725
oficinas.
Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la
primera Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por
nuestro emprendedor.
¿Qué haría Vd. de ser el
líder atacado?
El líder al iniciar el mes número doce, y
utilizando los contactos y experiencia que le daban los 10
años trabajando con las Entidades, presionó a los
directivos de las oficinas a través de cúpula de
las Entidades a nivel local.
Visitó personalmente a la mayoría de los 120
clientes fidelizados ofreciéndoles el mismo servicio, al
mismo precio.
Contrató 1 comercial más y estableció un
sistema de rutas
que le permitía contacto comercial con todas las oficinas
de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes.
Igualó el servicio de información por fax.
Se puso en contacto con proveedores de
información confidencial indicando que no debía
trabajarse con la empresa recién llegada.
¿Cunde el desánimo?
En el mes número catorce nuestro emprendedor se
encontró con un descenso en el volumen de negocio cercano
al 40%, se encontró con que la mitad de sus proveedores no
le servían información. Se encontró que en
algo más de 100 oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían.
Cundió el desánimo!!!
11 – Hora de reflexionar
y la ofensiva final
Al cerrar el mes, con un nuevo
descenso de facturación, realizó un acto inesperado
– al menos nosotros no lo esperábamos -, … se fué
de vacaciones 20 días.
Al iniciar el mes número 16 puso en marcha un
centro de emisión/recepción de llamadas
telefónicas de cortesía (en realidad
comerciales).
Puso en marcha un sistema de venta 3×2, me pides 3
informes te cobro 2.
Admitió la anulación de pedidos, pues
sabía que podía servir los informes mucho
más rápidamente. (Esto fue una obra maestra de
estrategia)
Comercialmente presionó a aquellas oficinas que no
trajaban con él para que la empresa líder se viera
obligada a aceptar la anulación de pedidos.
En la práctica ello llevó a un
mínimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes
comerciales a ambas empresas.
Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas
anulaban el pedido a la empresa líder, causando un
daño
indirecto por el tiempo invertido y perdido y el gasto adicional
que ello le causaba.
Modificó el sistema de envío de
información relevante por fax, incluyendo ofertas
comerciales en el resto de productos que no venía
promocionando, a razón de 1 oferta
distinta por semana. Ofertas del tipo :
20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta
semana
Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes
comerciales.
Obtenga hasta el 50% de descuento comprando créditos ahora y ya los gastará
más adelante.
etc.etc.
Al cumplir el año y medio de vida, el emprendedor
era feliz con su cerca de 75% de cuota en la entidad mayor y un
25 en la segunda.
Nosotros nos divertíamos de lo lindo
Los directivos de las Entidades bancarias se
divertían de lo lindo, organizando incluso apuestas, sobre
qué sería lo siguiente …
Adivine Vd quien no era nada feliz??? quien no
dormía por las noches ???
¿Qué haría Vd.?
12 – ¿Qué hizo
a continuación la empresa líder?
Al
cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa
líder se puso en contacto con el emprendedor y le hizo una
oferta de compra irrechazable.
La empresa líder compró el 100% de las acciones de
nuestro emprendedor e intentó contratarlo. Al cabo de 3
semanas la nueva empresa ya no existía. Cabe decir que
todo el mundo acabó contento y feliz, incluso los clientes
pues el líder se había visto forzado a elevar su
propio listón de servicio.
Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar
este final a la cual fueron invitados 50 de los mejores clientes,
pues "nunca se sabe si un fin puede ser un nuevo
principio".
¿Imaginó Vd. este final?
"Nunca hay que subestimar al enemigo pequeño"; y
como dijimos al principio:
"con la estrategia adecuada, las tácticas
adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de
innovación, creatividad, imaginación, perseverancia
y trabajo duro, la empresa o emprendedor más
pequeños pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el
éxito"
14 – Bibliografía para ampliar
conceptos
Dado que lo narrado es una experiencia real no he
utilizado bibliografía alguna para la elaboración
del artículo; sin embargo, incluyo las siguientes
referencias de interner para ampliar alguno de los conceptos que
hemos manejado.
Posicionamiento – Resumen del libro de Al Ries y Jack
Trout
http://www.monografias.com/trabajos12/posicmto/posicmto
¿Son aplicables o comparables las estrategias
usadas en la guerra, a los negocios y al
marketing?
http://www.monografias.com/trabajos21/estrategias-negocios/estrategias-negocios
La guerra de mercadotecnia
/trabajos11/guemerca/guemerca
DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA
COMERCIAL
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/delatesti.htm
Los tiempos de locura requieren de Empresas
Innovadoras
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEpEVyFZyyOWnWtDMB.php
Reconceptualización de los negocios. La
creación, la imaginación y la innovación en
la acción
empresaria
/trabajos15/innovacion-negocios/innovacion-negocios
Antoni Amenós