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Cambio en las organizaciones – Desarrollo organizacional



    Abstract de una Jornada del Congreso de
    Desarrollo
    Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado
    en Trelew, Argentina en septiembre de 1997 –
    www.theodinstitute.org

    "Ignorar todo lo que se sabe respecto
    de Cambio en las
    Empresas y en
    las Organizaciones
    dentro de las ciencias del
    comportamiento, resulta ser una de las maneras
    más efectivas para iniciar el proceso
    Terminal de su propia empresa" –
    E. G. B.

    En el Congreso surgieron una serie de preguntas muy
    interesantes y provocativas de varios participantes en
    relación con algunos temas que hemos compartido en
    materia de la
    importancia que tienen las organizaciones para el crecimiento de
    las comunidades.

    The Organization Development Institute International,
    Latinamerica es líder
    en los procesos de
    mejora, cambio y desarrollo
    organizacional y una de las hipótesis – quizás
    implícita de esta disciplina
    – tiene que ver con la relación que se asume que
    existe entre las organizaciones (y su desarrollo) y el
    crecimiento y desarrollo de las personas y también de las
    comunidades.

    Los economistas parecen estar deslumbrados en
    "descubrir" cuáles son los indicadores
    que tienen que ver con el crecimiento
    económico de los pueblos, las naciones, los
    países. La mayor parte de ellos son económicos, y
    cada vez parecen tener mayor peso los indicadores que se vinculan
    con la economía y las finanzas.

    Seguramente hemos de estar cada día más y
    más expuesto a "las finanzas" que, apoyados en muchos
    economistas, resulta ser la variable principal o motor generador.
    Ahora bien ¿Es esto cierto? Resulta paradójico que
    un país como la Argentina que se caracteriza por tener
    enormes recursos dentro
    del sector primario, no cuente con un periódico
    que se vincule directamente con las personas diariamente en
    relación con el desarrollo de este sector. Y por el
    contrario, nos encontramos con la existencia de un diario
    financiero que tiene una fuerte divulgación.

    Una revisión de la riqueza de la Argentina
    durante el siglo pasado muestra que el
    país se encontraba entre los 10 países más
    ricos del mundo alrededor de la década de los 40. Y hoy en
    día vemos que esa posición no ha podido sostenerse;
    más bien por el contrario, se ha deteriorado fuertemente.
    También sabemos porque existe evidencia de ello, que la
    importancia del dinero, la
    emisión de dinero, el mayor circulante, ha ganado
    preponderancia a partir de la década de los 40 del siglo
    pasado. Es un hecho que los niveles de inflación se han
    elevado dramáticamente durante el período de los
    años 50 y hasta fines del siglo pasado, alcanzando niveles
    sin precedentes. También el número de entidades y
    sistemas
    financieros han crecido a partir de la década de los 40
    del siglo pasado.

    No queremos aventurarnos a pronosticar que lo que
    ganamos con mucho trabajo en las
    empresas puede llegar a ser perdido más tarde a manos de
    otros, pero parece que el pronóstico puede estar muy cerca
    de lo cierto. Lo que queremos dejar en claro a estas alturas es
    que es muy probable que la visión que tengamos respecto de
    nuestras empresas posiblemente ha de tener que ser ampliada
    – y también modificada – si es que queremos seguir
    teniendo esa misma empresa y con los mismos índices de
    rendimiento, dentro de los próximos 10 o quince
    años. Pero por ahora hemos de dejar este tema para
    más adelante y nos introduciremos al tema de
    "Organizaciones" y su rol en las comunidades.

    En primer término los hechos, es decir las
    evidencias
    empíricas muestran claramente que no existe un solo
    país desarrollado que no cuente con organizaciones
    desarrolladas. Mercedes Benz por Alemania,
    Rolls Royce por Inglaterra, FIAT
    por Italia, Peugeot
    por Francia,
    Microsoft por
    USA, son algunos pocos ejemplos de ello pero seguramente ustedes
    como participantes han observado muchos más. Y ahora nos
    podemos dirigir a otra pregunta más: ¿Qué es
    lo que hace falta para crear y hacer crecer
    Organizaciones?

    Resulta obvio que las personas son indispensables y
    necesarias, pero todos tenemos muchas evidencias que las personas
    de alta performance no representan la única
    condición necesaria para alcanzar el éxito.
    Podemos tener algunas personas que deslumbran por sus cualidades
    y atributos pero que no necesariamente pueden vincularse de
    acuerdo a lo que las circunstancias requieren. Tomemos como
    ejemplo al tenis que es un deporte hoy en día bastante
    competitivo.

    Tenemos algunos jugadores de tenis que sobresalen y
    alcanzan la posición de número 1 en el
    mundo… pero si observamos a éstos que ocupan la
    primera posición vemos sorprendentemente que ellos no son
    los primeros cuando actúan en dobles en lugar de
    individuales. Incluso ante situaciones donde ambos tenistas
    están en la cúspide en los hechos y cuando
    actúan en "dobles" su performance es sumamente baja en
    relación a su actuación como
    "singlistas".

    Desde hace más de 100 años que las
    ciencias del comportamiento ha estado
    estudiando este tipo de fenómenos donde se tienen en
    cuenta algunas variables
    independientes (capacidad, motivación, conocimientos, trabajo en
    equipo) y como ellas impactan sobre variables dependientes
    (efectividad, performance, rentabilidad,
    eficiencia).
    Vemos como dentro de muchos ámbitos – incluyendo las
    mejores Universidades – se critica abiertamente algunos
    conocimientos y hallazgos sustentados en evidencia
    empírica, por el solo hecho de que "son anticuados". Y,
    por otro lado, se defienden otras posturas que no han encontrado
    sustento dentro de las ciencias del comportamiento.

    Hemos de realizar una muy corta revisión de los
    arreglos organizacionales típicos con los cuales
    usualmente nos encontramos "en el transcurso del tiempo". A
    pesar de las muchas críticas las organizaciones
    piramidales han prevalecido más que ningún otro
    tipo por mucho tiempo; por muchos siglos.

    En un intento por aumentar la eficiencia de las mismas a
    principios del
    siglo pasado se intentó mejorarla como consecuencia de lo
    que ha sido conocido como la administración
    científica que se ha esforzado en compatibilizar los
    equipos y herramientas
    disponibles con las personas. Un paso más allá ha
    sido dado con el apoyo de los estudios de tiempos y movimientos.
    La secuencia siguiente respecto del tipo de arreglo
    organizacional ha tenido que ver con el "empowerment" como
    una forma de reconocer – de parte de la dirección de la empresa
    – que las personas son quienes realmente están
    más cerca de buscar la mejor solución a los
    problemas que
    confrontan en el trabajo. Y
    así nace un segundo tipo de arreglo organizacional que
    toma la forma de "pirámide invertida". ¿Piensan
    ustedes que un punto – el vértice – puede
    sostenerse por mucho tiempo? Están en lo cierto, esto no
    es posible.

    Los líderes han experimentado hasta ese momento
    con la típica pirámide sustentada en su base ancha
    y luego en una pirámide sustentada en un vértice y
    se preguntan que es lo que pueden hacer de aquí en
    más. Si nos tomamos el trabajo de juntar estas dos
    pirámides nos vamos a encontrar con un nuevo tipo de
    arreglo organizativo que recibió el nombre de organización matricial (Robert Blake
    & Jane Mouton
    – 1959). Las personas de aquí en mas tendrían
    que responder por un lado al superior jerárquico "de
    la
    organización piramidal", pero como las organizaciones
    a veces no encuentran soluciones
    cuando tienen la perspectiva desde un solo departamento, función o
    unidad de negocios,
    entonces han de tener una perspectiva adicional que es la
    horizontal donde el problema o situación de conflicto
    negativo es observado "a través" como un proceso
    horizontal. ¿Pero que es lo que sucede de aquí en
    más con cada una de las personas al haber implementado la
    organización matricial?

    De aquí en más todas las personas han de
    responder a dos. Ya no tienen más "un solo jefe" lo que se
    contradice incluso con el pasaje bíblico lo que nos
    resulta más complejo aún. Y por supuesto cada uno
    de los jefes no tiene los mismos objetivos, ni
    las mismas preferencias, ni las mismas necesidades, ni los mismos
    recursos y tampoco tiene un sistema de
    recompensas similar al otro.

    Esto no es fácil y las personas se encuentran
    entonces con la imperiosa necesidad de desarrollar nuevas
    competencias
    que no tienen que ver en absoluto con las "competencias técnicas"
    tradicionales que aprendía en las mejores Universidades o
    dentro de una Profesión.

    Ahora para progresar en la empresa tienen que –
    además – desarrollar habilidades nuevas como por
    ejemplo la de "relacionarse". Y lo debe hacer no solamente para
    relacionarse con "los demás" sino que también tiene
    que mejorar la capacidad de relacionarse "con sí mismo. No
    es nada fácil superar esta etapa.

    Cuando más o menos los participantes
    organizacionales (que han sobrevivido) han superado estas
    dificultades resulta que tienen que desarrollar competencias para
    operar "en círculos" lo que muchas veces ha sido
    implementado como consecuencia de los Programas de
    Calidad
    (ISO`s 9000). Y
    cuando el relacionamiento en círculo ha sido
    razonablemente exitoso las innovaciones en tecnología informática hacen imperiosa la necesidad de
    llevar a cabo una "re-ingeniería" que se diferencia del trabajo
    tradicional de Organización y
    Métodos que se orientaba principalmente a "simplificar
    los procesos y tareas"; ahora eso no es más suficiente:
    hay que eliminar todos los procesos que sean posibles y al mismo
    tiempo agregar valor a la
    empresa.

    Sus amigos y compañeros de "círculos de
    calidad" ya no están más en la empresa. Y como
    recuerda el Dr. Donald W. Cole los esqueletos de los que no
    están siguen estando de todas maneras en la cabeza de los
    que aún pertenecen a la empresa.

    Todos estos cambios son los que han vivido de todas
    maneras los miembros organizacionales en las empresas dentro de
    los Estados Unidos de
    Norteamérica. Y no debemos olvidarnos que la inmensa
    mayoría de ellos están acostumbrados a tener que
    mudar su sitio de residencia (junto con toda su familia)
    alrededor de cada tres años. Y esto es cierto bajo las dos
    condiciones más probables: si ha sido exitoso en su
    trabajo o si no lo ha sido. Y las mudanzas para las posiciones
    más cerca de la cúspide a veces implican el
    traspaso de frontera con
    otro país, y con cierta frecuencia con otro
    continente.

    ¿Cuán común es esto dentro de las
    empresas en Latinoamérica? Por favor no tratemos de
    pensar desde el punto de vista ético o filosófico;
    pensemos por ahora exclusivamente en la creación,
    desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Es decir, no nos
    dediquemos a debatir si esto es bueno o malo; la pregunta que nos
    podemos formular ronda cerca de lo siguiente: ¿Podemos
    nosotros en Latinoamérica crear organizaciones que vayan
    más allá de nuestras culturas y seguir siendo
    exitosos fuera de nuestro país? ¿Creen que nuestros
    ejecutivos, profesionales y gerentes están igualmente
    preparados que los ejecutivos, profesionales y gerentes de estas
    otras organizaciones? Y una pregunta más: ¿Con
    qué capacidad contamos para lidiar con el cambio?
    ¿Nos gusta salir de nuestra "zona de
    comodidad"?

    ¿Por qué creen ustedes que dentro de las
    ciencias del comportamiento la "Motivación" es un tema central?
    ¿Pueden compartir abiertamente qué es realmente una
    fuerza
    motivadora? Pues una fuerza motivadora está
    íntimamente ligada a una "necesidad insatisfecha" (Taller
    de Motivación a cargo de Eric Gaynor Butterfield –
    Julio 1991). Se tienen que dar las condiciones de manera
    conjunta: por un lado las personas necesitan tener una necesidad
    y por otro lado dicha necesidad no tiene que estar satisfecha.
    ¿Les dice algo esto respecto de si el progreso y el cambio
    tiene que ver con las tres palabras que hemos mencionado
    anteriormente, es decir, la "zona de comodidad"?

    Las ciencias del comportamiento a través de
    investigadores y expertos notables como es el caso de Kurt Lewin,
    James March, Herbert Simon, David Mc Clelland, B. F. Skinner, Chris
    Argyris, Warren Bennis, Richard Beckhard, Shepard, entre otros
    han mostrado evidencia que movilizar las energías de las
    personas – hemos dicho de las personas – hacia una
    dirección puntual, no es algo realmente sencillo. Si
    así lo fuera no podrían existir diferencias en
    cuanto a los logros de las distintas comunidades. Sin embargo
    sabemos que algunas comunidades, países y naciones
    sobresalen de otras.

    Y ahora sí nos adentramos a uno de los temas de
    mayor relevancia para la construcción y creación de las
    organizaciones. Se trata del enorme cúmulo de investigaciones,
    trabajos de campo, experimentos, y
    casos donde se ha explorado respecto del fenómeno de
    formación y crear de grupos, su
    posterior desarrollo, y las mecánicas y prácticas
    más efectivas para el sostenimiento de los mismos. En la
    página
    web pueden
    encontrar más 300 excelentes trabajos vinculados
    especialmente con los aportes de expertos en materia de Grupos y
    Trabajo en Equipo y otras 5000 contribuciones adicionales en
    materia de temas que se vinculan directamente con ellos como ser:
    liderazgo,
    motivación, inducción, involucramiento, diversidad,
    performance, coaching,
    toma de
    decisiones, entre otros.

    Los países que descollan en cuanto a los
    resultados que alcanzan, sobresalen en las fortalezas de sus
    organizaciones y las organizaciones a su vez se sostienen por la
    fortaleza de la excelencia en el trabajo grupal. Los Grupos
    resultan ser el "eslabón" clave sin el cual la empresa no
    puede llegar a sostenerse. Y, desafortunadamente, nuevamente
    encontramos evidencia de nuestra poca habilidad para operar como
    Grupos eficientes dentro de las distintas comunidades
    latinoamericanas, en especial cuando dichos Grupos deben alcanzar
    resultados con el mínimo de recursos disponible y en el
    mínimo de tiempo.

    Hemos hecho mención durante el Congreso de
    Desarrollo Organizacional que existen por lo menos 60 expertos
    notables en materia de comportamiento
    organizacional y desarrollo organizacional, quienes en su
    inmensa mayoría han realizado de alguna manera, cierto
    tipo de intervención de cambio en la comunidad, muchas
    veces centrada en las organizaciones. Nuestros líderes
    organizacionales dentro de Latinoamérica y la inmensa
    mayoría de los consultores, los desconocen. Y a esto hay
    que agregarle que éstos últimos no están
    familiarizados con el gran número de "Best Practices"
    (ver: www.monografias.com) que tienen a su
    disposición.

    ¿Conocen alguna empresa que ha actuado de manera
    competitiva y que se ha mantenido sin cambiar durante los
    últimos 10 años? No hace falta para contestar esta
    pregunta observar a las grandes corporaciones; uno puede
    simplemente poner el ojo en una estación de servicio o en
    una panadería o simplemente en un Cinema (si es que
    aún ha sobrevivido). Las empresas y organizaciones que
    existen se deben principalmente a que han cambiado, pero resulta
    que aquí nuevamente nuestros líderes y gerentes no
    tienen todos los conocimientos requeridos para lidiar
    efectivamente con los procesos de cambio y transformación
    en las empresas.

    Existe en estas personas un desconocimiento de una gran
    cantidad de personas que resultan ser expertas en cambio y los
    procesos de transición y transformación
    empresarial. Y que además no están familiarizados
    con todas las fases de una intervención de consultoría (ver: www.gestiopolis.com).

    Para hacer las cosas un poco más difícil
    aún, existe evidencia de que el modelo
    empresarial prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de
    "organización jerárquica piramidal" donde se asume
    que alguien piensa como debe el personal hacer
    las cosas, y se asume que estas han de acatar de acuerdo con "lo
    que los líderes tienen en su cabeza". Este no es el caso
    en la mayoría de las situaciones, y debido a ello cuando
    los líderes verifican que están equivocados es muy
    probable que su propia empresa u organización se haya ya
    comenzado a encaminar hacia la fase Terminal.

    De modo que no debemos creer que los cambios se producen
    solamente por las "intenciones" (por mejor que estas sean) que
    tienen los líderes en la cabeza. Las personas no toman la
    dirección apropiada que nosotros deseamos y tampoco
    dedican los esfuerzos con la suficiente velocidad,
    persistencia y resistencia.

    Como ejemplo vamos a hacer referencia al hecho de
    encontrarnos con una piedra en nuestro camino a la cual queremos
    darle cierta dirección y situarla en cierto lugar
    distinto. De acuerdo con la intensidad de nuestro
    puntapié, al tamaño de la piedra, a su forma y a la
    dirección que hemos elegido podemos llegar a prever de
    alguna manera donde la piedra ha de ir a parar. Pero no sucede lo
    mismo con las personas porque "no podemos anticipar donde han de
    ir a parar ni que es lo que han de hacer".

    Metafóricamente si le damos un puntapié a
    una persona, es
    posible que se enoje fuertemente con nosotros y puede incluso
    darse la situación que nos responda aún con un
    puntapié más fuerte. Pero siempre es posible que
    alguien pueda responder del siguiente modo: ¿Podría
    usted decirme que es lo que yo puedo hacer por usted? En la vida
    dentro de las empresas y las organizaciones las personas suelen
    responder eligiendo alguna de estas tres opciones mencionadas,
    aunque no siempre el ataque sea siempre físico pero si
    pueda tener fuertes características
    psíquicas.

    Creo que tenemos un largo camino por recorrer y que se
    relaciona con aprender. Existe – afortunadamente –
    mucho material que nos puede servir de guía y para ello es
    solo necesario que no lo desechemos. La mayor parte de dicho
    material está a nuestra vista y todos los días
    (además de las menciones que hemos hecho a varias páginas
    web).

    Muchas gracias por compartir.

     

    Eric Gaynor Butterfield

    – RODP

    Presidente: The Organization Development Institute
    International, Latinamerica

    www.theodinstitute.org

    Board member of The Organization Development Institute
    – Worldwide (World Leader in Organization
    Development)

     

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