Consultoría en Desarrollo Organizacional ? Diferentes Modos (segunda parte)
Abstract del Taller de "Desarrollo
Organizacional: Modos y Best Practices" a cargo de Eric
Gaynor Butterfield en Febrero 2004 –
Comenzamos ahora a explorar otros distintos Modos de
intervención que están al alcance de los
consultores. En la primera parte hemos tenido en cuenta todas
aquellas intervenciones de asesoría que se vinculaban con
la primera y segunda unidad de análisis (el individuo y el
grupo,
respectivamente).
Queremos dejar en claro que a medida que nos movemos de
las primeras unidades de análisis hacia la tercera y
cuarta de ellas – las relaciones intergrupales y la
Organización – esto no quiere decir que dejamos
de tener en cuenta a las primeras. Como lo manifestara Larry
Greiner (1969) hace muchos años atrás, cualquier
variable que fuera manipulada a nivel de cambio
organizacional seguramente ha de provocar y promover cambios
en otros componentes.
Durante el debate que
hemos mantenido durante la primera parte hemos observado que son
muy pocos los Modos de intervención que se han aplicado en
las distintas empresas y
organizaciones
dentro de los países que forman parte de las culturas
latinoamericanas. Y en el caso que algunas de ellas fueran
tenidas en cuenta, por lo general solamente las filiales de
corporaciones multinacionales dedicaron importantes esfuerzos,
energías y recursos para
movilizar y accionar alguno de los distintos Modos de
intervención.
La pregunta que ronda en nuestras cabezas es la
siguiente: ¿A qué se debe que los empresarios
dueños de empresas locales en Latinoamérica no aplican ni hacen uso de
todos los Modos de intervención disponibles? ¿Es
posible que estos empresarios no tengan un genuino interés en
aprender y cambiar sus empresas? ¿Es posible que no deseen
movilizar sus empresas desde el escenario que están hoy en
día hacia un nuevo y preferido escenario?
Y algunas respuestas de ustedes como participantes
pueden sernos de mucha utilidad. Es
posible que no conozcan que tienen todas estas opciones
disponibles para gozar de una nueva perspectiva respecto de su
propio negocio. Es posible que no conozcan las reales
implicancias de cada uno de estos Modos de Intervención. Y
es posible que al no haber experimentado con ellas, tampoco
conozca cuales son los resultados que puede llegar a
esperar.
Por ahora vamos a dejar algunas de estas preguntas "en
el aire" y nos
vamos a abocar a la tarea de los otros Modos de
intervención que hacen uso los empresarios en los
países más desarrollados
económicamente.
Siguiendo con el esquema de los autores Schmuck y Miles
hemos de tratar en primera instancia aquellos Modos de
intervención que se vinculan con el "nivel intergrupal".
Una de los principales Modos es aquél que tiene que ver
con el "Planeamiento del
Flujo de Trabajo" y que
merece especial consideración. Este modo precursor
prácticamente no ha sido tenido en cuenta dentro de las
culturas latinoamericanas. Por supuesto que un importante
número de consultores – y también de empresas
consultoras – han de debatir este tema diciendo "que ellos
han trabajado planeando el flujo del trabajo" de
otros.
Y aquí vale la pena que retrocedamos a un
personaje conocido: el Ingeniero Frederick Taylor. Este
señor desarrolló una disertación en los
Estados Unidos
de Norteamérica para la Asociación Profesional de
Ingenieros – la inmensa mayoría de todos ellos
graduados y diplomados en muy buenas Universidades – donde
destacó la importancia del "método de
palear". ¿Qué es lo que quiere decir esto? F.
Taylor "mostró" que el método de palear distinto
que adoptan las diferentes personas resultan en productividades
diferenciales entre ellos que pueden llegar hasta el 100 %. Y
después de demostrarlo pudo también ir más
allá mostrando que incluso la pala misma podía
hacer una diferencia importante. Y no terminó su trabajo
sino que finalmente exhibió como la "pala debía
acomodarse a lo físico de cada una de las
personas".
Henry Ford no pudo haber implementado su línea de
montaje si no hubiera tenido la concepción correcta
respecto del "Planeamiento del flujo del trabajo". Vinieron los
hermanos Gilbreth mostrando como un trabajo podía ser
subdividido en muchos componentes y dichos componentes en otras
partes adicionales. Y cuando en las organizaciones intentan
mejorar los procedimientos no
crean en los países más desarrollados
económicamente un "Departamento de Organización y
Métodos"; es simplemente denominado "Métodos y
Procedimientos". De la organización se encargan otros que
usualmente son los que están más cerca de la
cúspide.
Y todos los personajes nombrados han sido necesarios
para que pudiera gestarse a través del sistema
binario lo que se conoce como tecnología informática y que fuera aplicado
ventajosamente en uno de los procesos
electorales de los Estados Unidos de Norteamérica hace
más de 50 años atrás. Y Bill Gates no
hubiera podido desarrollar su famoso software si no tuviera bien
en claro lo que significa y es en la práctica el
"Planeamiento del Flujo del Trabajo". O acaso no vemos las
similitudes entre la línea de montaje Henry Ford y la
"línea de montaje virtual" de un software. ¿Podemos
acaso saltear y modificar la secuencia de lo que se hace con un
software?
Un trabajo de campo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso
de Desarrollo Organizacional; Argentina – 1997) muestra que en
muchas empresas dentro de las culturas latinoamericanas, el
inicio de las actividades de cada día por la
mañana, es el momento en que el superior decide
"quién hace qué". No existen muchas veces
posiciones determinadas con las actividades que las mismas deben
desarrollar. Es como si un Director Técnico de
fútbol decidiera quién ha de ocupar la
posición de arquero o delantero – entre otros
– unos momentos antes de comenzar el partido. De modo que
les pido que por favor no demos una ojeada demasiado liviana a
este importante Modo de Intervención ya que podemos
aprender mucho del mismo.
A través del Planeamiento del Flujo del Trabajo
se busca desarrollar un diseño
donde se planifique el flujo del trabajo entre dos o más
componentes vitales de la empresa los
que usualmente están representados en primera instancia
por los circuitos de
ventas y de
producción o compras. Como
hemos manifestado anteriormente este Modo de intervención
prácticamente no se ha desarrollado por consultores en las
empresas-Clientes dentro
de las culturas latinoamericanas. Y, por supuesto, es posible que
una de las consecuencias negativas en términos de productividad,
tenga que ver – aunque sea parcialmente – con su
falta de aplicación.
Otro Modo de intervención es aquél que se
conoce bajo el nombre de "Scheduling Review" o Revisión de
Programas.
Este tipo de intervención se diseña con el
propósito de poder apreciar
y evaluar como el trabajo ha
sido programado en términos de la relación tareas y
tiempos. Ya saben ustedes que los estudios de tiempos y
movimientos han estado
presentes en las organizaciones norteamericanas y europeas desde
hace unos 100 años, y que esta práctica no es
común dentro de las empresas que operan en las distintas
culturas latinoamericanas. Algunos de los comentarios del Modo de
intervención anterior son también válidos
para esta circunstancia.
Tampoco hemos encontrado mucho trabajo de consultores en
latinoamérica relaiconados con el Modo de
intervención conocido como "Interorganizational
Development" con quizás la sola excepción de
aquellas organizaciones extranjeras donde se presentan fusiones /
adquisiciones / compras como resultado de integrar: distintas
culturas, distintos negocios,
distintos productos y
servicios en
una sola unidad. En este tipo de intervención los
consultores realizan un diseño de los dos grupos o de las
dos organizaciones con el propósito de que trabajen
mancomunadamente para establecer y mantener relaciones que son
más efectivas y eficientes.
"Gerenciando los conflictos
intergrupales" resulta ser un Modo de intervención que se
ha aplicado puntualmente en solamente algunas situaciones dentro
de las empresas en Latinoamérica. En este tipo de
intervención – que en su version original es
conocida como "Intergroup Conflict Management" – la
intervención es diseñada de manera que pueda lidiar
con los conflictos de tipo destructivo que se presentan entre dos
o más unidades. Muchos de los trabajos de los consultores
y profesionales en Desarrollo Organizacional dentro de los
Estados Unidos de Norteamérica, han tenido que ver con
esta intervención.
Otro Modo de intervención que es común en
los Estados Unidos de Norteamérica es "Third-Party
Intervention" que es diseñado por el asesor para mejorar
las relaciones que se encuentran obstaculizadas por conflictos
anteriores. Lecturas adicionales en esta materia pueden
tomarse del trabajo de Richard Beckhard como también en el
caso del modo de intervención a que se hace mención
en el párrafo
anterior ("Intergroup Conflict Management").
Para hacer ver la enorme distancia que cubre lo que
hacen las organizaciones – y sus líderes – en los
países más desarrollados económicamente
respecto de cómo se opera dentro de las distintas culturas
latinoamericanas, vale la pena destacar que existe más de
una generación de diferencia entre ambas concepciones. El
retraso que tenemos presente en nuestro continente
latinoamericano se dramatiza aún más por el hecho
de que la "Best Practice" implementada varias décadas
después no es muy semejante a la de "Third-Party
Intervention". Se ha hablado más de "Negociación" para lidiar con esta
situación que resulta ser un enfoque importante y
necesario pero que no siempre es suficiente para el mejor y mayor
desarrollo empresarial.
El tipo de entrenamiento "A
través de distintas Funciones"
conocido en USA bajo el nombre de "Cross-Functional Training" no
ha sido común en las organizaciones latinoamericanas, pero
por el contrario ha sido aplicado eficazmente en USA. La hipótesis básica para este tipo de
modo de intervención encuentra su fundamento en que no
siempre las personas y los grupos cuentan con los conocimientos,
prácticas y competencias para
poder vincularse de manera eficaz entre ellos.
Por lo tanto el diseño del consultor para este
tipo de intervención se orienta a darle nuevas
competencias a las personas y grupos que van más
allá de las que necesitan dentro de su radio natural de
acción.
Como vemos muchos de los Modos de Intervención
que forman parte de la Profesión de Desarrollo
Organizacional no han sido muy aplicados dentro de las empresas
en Latinoamérica salvando aquellas circunstancias cuando
se ha tratado de empresas filiales de multinacionales.
Incluso dentro de las mismas empresas multinacionales,
esta práctica de cambio y
desarrollo empresarial no ha sido muy común.
Podemos casi concluir que a medida que crecemos en la
unidad de análisis cada vez experimentamos menos
aplicaciones y nuevos modos de intervención de los cuales
hacen uso los consultores en Latinoamérica. Y casi podemos
a hacer una hipótesis
adicional: casi todos los cambios – o por lo menos en su
inmensa mayoría – son realizados dentro de lo que se
conoce como las ciencias
"duras" prestando poca importancia a las ciencias "blandas" y en
particular a las ciencias del comportamiento. De modo que no queremos dejar en
estos momentos de preguntarnos: ¿Cómo es que
esperan los consultores latinoamericanos cambiar las empresas y
organizaciones, si es que hacen tan poco uso de las ciencias del
comportamiento? Y lo paradójico es que aquellos que pagan
por los servicios de éstos mismos consultores, es decir
los directivos y gerentes, tampoco parecen tener mucho
interés en contar con los aportes de las ciencias del
comportamiento aplicados al mundo organizacional.
Pasemos ahora a explorar los distintos Modos de
intervención a los cuales tienen acceso los consultores
con la unidad de análisis "mayor" de las que hemos
explorado hasta estos momentos: el nivel organizacional. Antes de
comenzar quisiera compartir una reflexión que he escuchado
del Dr. Donald W. Cole cuando – desde un país menos
desarrollado económicamente – le preguntan si se
puede implementar Desarrollo Organizacional dentro de esa
cultura menos
evolucionada económicamente. Y a dicha pregunta el Dr.
Cole re-pregunta: ¿Cuándo es que en su país
se llevó a cabo la Revolución
Industrial? El hecho que es sabido por todos, es que la
revolución
industrial se llevó a cabo en los países más
industrializados alrededor de la mitad del siglo XIX, y que unos
50 años más tarde se escribió en los Estados
Unidos de Norteamérica el primer libro de
management, a lo cual unos 20 años más tarde
debemos agregar que se aprendió dentro de USA respecto de
cómo el elemento social influye sobre los resultados
organizacionales.
Unos veinte años después – y siempre
dentro de USA – se aprendió y puso en vigencia un
tipo de arreglo organizacional que ha sido conocido como
matricial donde las personas comienzan a responder a dos personas
que tienen distintos objetivos,
diferentes necesidades, variados recursos y diferenciales
orientaciones. Y esto no es fácil para el ser humano
cuando el mismo pasaje bíblico nos hace responder a uno. Y
para lidiar con esta situación conflictiva que ocasiona la
organización matricial emerge entonces la Profesión
de Desarrollo Organizacional que encuentra su sustento en las
ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones. De modo
que aquellas comunidades que aún no han tenido la
Revolución Industrial están "con algún
retraso" por decir lo menos, respecto de innovar a través
de lo que se conoce como la profesión de desarrollo
organizacional.
Y otro punto importante que debemos tener en cuenta
– y que no debe escapar a la atención de los consultores y
también de los líderes organizacionales – es
que el aprendizaje es
"acumulativo" y no sustitutivo. El famoso filósofo Jean
Jacques Rousseau
destacaba que "toda generación tiende a acumular el
conocimiento de las generaciones anteriores", hecho que
parece casi universal con la excepción de los pocos
países que se han caracterizado por retroceder en la
última generación (como es el caso de la
Argentina). Es bastante común dentro del mundo empresarial
y organizacional como así también en el
ámbito político-social que los líderes
tiendan a cambiar radicalmente el enfoque anterior "dentro de la
misma dimensión"; es decir, moviéndose siempre
dentro de la misma dimensión desde un polo o extremo al
otro.
Pasar a la práctica del "empowerment" sin
haber aplicado algunos de los principios de la
administración científica puede dar como
consecuencia algunos resultados disfuncionales. Y lo mismo puede
suceder para aquellas organizaciones que quieren desplazarse
hacia la organización virtual sin haber completado
satisfactoriamente la etapa de la organización matricial.
No existen niños
que puedan ingresar directamente a la Universidad a los
5 años independientemente del hecho de que cuenten con un
nivel de inteligencia
superior al de un adolescente.
Exploremos ahora uno de los Modos de Intervención
más comunes a nivel de la organización en su
conjunto, como es el caso de "Strategic Planning" o Planeamiento
Estratégico. ¿Que es lo que realmente se busca
ante este tipo de intervención de parte de los
consultores? Aquí los asesores hacen un diseño de
intervención orientado a mejorar el desarrollo de los
objetivos y metas a largo plazo como así también
definir con claridad la dirección que ha de tomar la empresa.
Lo que ha sucedido con este Modo de Intervención
es que la mayor parte de las organizaciones en las culturas
latinoamericanas no han estado preparadas para competir en un
mundo globalizado tecnológica, comercial y
financieramente.
Muchas de las empresas nacionales con propietarios
locales contaban con distintos tipos de protección para
operar dentro de sus propias regiones y al abrirse las fronteras
han estado sujetas a la efectividad de otras organizaciones
caracterizadas por su mayor flexibilidad y capacidad de aprender.
De modo que el planeamiento estratégico se ha aplicado muy
fuertemente en los Estados Unidos de Norteamérica,
Canadá, Australia, Nueva Zelanda y algunos países
de Europa
principalmente. De allí que estos países han tomado
para sí el lema que reza: "Se piensa globalmente (estos
países más desarrollados económicamente lo
hacen de verdad) y se ejecuta (o mejor dicho no se piensa tanto)
localmente como es el caso de los países menos
desarrollados económicamente.
Las "Reuniones de Confrontación" (sugerimos
nuevamente ver a Richard Beckhard) representan un nuevo Modo de
Intervención que han diseñado los consultores en
desarrollo organizacional con el propósito de que trabajen
juntos y coordinadamente dos o más grupos distintos con el
propósito de resolver aquellos conflictos que se
caracterizan por ser destructivos. No es común que este
tipo de Modo de Intervención se lleve a cabo dentro de las
distintas empresas latinoamericanas.
El modelo
organizacional prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre
de "organización jerárquica piramidal" donde por lo
general los participantes la definen como un tipo de arreglo
donde los "de arriba" piensan y dictan lo "que deben hacer los de
abajo". Y para ello los de "arriba" contratan a personal en el
medio. La disfunción aparece cuando en muchas comunidades
los "que están en el medio" comienzan a responder
"socialmente", es decir, más hacia abajo.
En cambio en los países más desarrollados
económicamente y muy en especial en los Estados Unidos de
Norteamérica, los altos directivos tienen mucho más
claro "que lo más económico que hay es escuchar los
puntos de vista de otros sin tener que pagarles honorarios" (como
es en el caso de los consultores). Pero no es fácil que
las empresas incorporen en Latinoamérica esta perspectiva
cuando dentro de los años correspondientes a la educación familiar
(unos 5 años) y los años posteriores dedicados a la
educación
formal (unos 7 a 12 años en promedio antes de comenzar a
trabajar) el modelo de aprendizaje ha
sido de tipo "jerárquico que responde a un papel o rol de
tipo mas bien autoritario".
Casos donde se ha hecho uso del Modo de
intervención conocido bajo el nombre de "Culture
Transformation" (Transformación Cultural) es bastante
común dentro de USA y los profesionales en desarrollo
organizacional han aprendido mucho de este tipo de situaciones.
La Transformación Cultural se caracteriza por ser un tipo
de intervención que han diseñado los consultores
con el propósito de cambiar los supuestos respecto de si
se están haciendo "bien las cosas" o si se están
haciendo de una manera "equivocada".
Las pocas oportunidades en que este tipo de Modo de
intervención es llevado a cabo dentro de las empresas con
propietarios latinoamericanos, resulta ser bajo el "método
forzado". Por lo general los resultados tienen que ser
dramáticamente malos para forzar este tipo de
planteamientos.
La Re-ingeniería ha ganado mucha notoriedad en
latinoamérica especialmente a partir de la década
de los 90 del siglo pasado. Este particular Modo de
intervención se diferencia de lo que usualmente
hacían los consultores y los expertos en cambio que
conforman el Departamento de Organización y
Métodos, en que estos últimos ponen foco en
"simplificar" lo que se está haciendo mientras que la
re-ingeniería va más allá sugiriendo todo lo
que se debe eliminar.
No les ha resultado fácil a los consultores
latinoamericanos trabajar bajo esta nueva concepción,
especialmente en lo que ha tenido que ver con las personas (a
comparación de la tecnología). La falta de
expertise en ciencias del comportamiento ha sido posiblemente una
de las principales razones por la cual los consultores han visto
postergados sus proyectos de
implementación de nuevas metodologías y
tecnologías basadas muchas veces en software realmente
innovadores. Los consultores estaban acostumbrados a "poner
particular énfasis en las cosas que se están
hacienda mal o equivocadamente". Eric Gaynor Butterfield destaca
que personalmente le ha costado mucho cambiar esta perspectiva de
los consultores hacia una distinta (y que resulta ser
complementaria) cuando están involucrados en realizar
re-ingenierías en los Clientes. Gaynor sugiere (Congreso
de Desarrollo Organizacional; año 1999 – Buenos Aires) que
además es importante que exploren "todo lo que las
personas en la empresa están haciendo correctamente pero
que no es de utilidad". De allí su frase: "No hay nada
más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO
es necesario".
La re-ingeniería está fuertemente
vinculada con una innovación en material de procesos y se
orienta hacia el rediseño de los procesos centrales (core
process redesign). Son cambios radicales que impactan fuertemente
sobre la organización puesto que de una manera u otra
"fuerza" la
implantación – aunque sea por un tiempo –
de la organización matricial en oposición a la
organización vertical. Las experiencias en organizaciones
latinoamericanas respecto de este Modo de intervención han
sido variadas muchas de ellas cercanas al éxito y
también al fracaso especialmente en relación con
los tiempos y recursos que se previeron originalmente.
El "Rediseño del Trabajo" (Work redesign) es un
Modo de intervención que se orienta a modificar el trabajo
mismo que se está realizando y no lo hemos encontrado con
cierta frecuencia, dentro de las culturas latinoamericanas. No
son muchos los requerimientos de Clientes que han privilegiado
este tipo de trabajo basado muchas veces en un trabajo sumamente
analítico respecto de cómo se realiza el trabajo y
que muchas veces puede vincularse con estudio de tiempos y
movimientos.
Los Sistemas de
Calidad y Productividad (Quality and Productivity Systems)
son Modos de intervención diseñados por los
consultores para mejorar la calidad y
también la productividad en toda la organización.
Surge este tipo de modalidad como resultado de necesitar las
organizaciones gozar – o defenderse – de las ventajas
competitivas.
La
globalización tecnológica, comercial y
también financiera eliminaron o por lo menos hicieron muy
difusas las diferencias respecto de los productos y servicios que
colocan en el mercado las
diferentes empresas dentro de un mismo sector. Por lo tanto la
mejor forma de diferenciarse es a través de la "calidad"
en el producto o
servicio,
desde el punto de vista del valor
agregado. Incluso organizaciones financieras como lo son los
Bancos
adoptaron estas prácticas de diferenciación de
productos / servicios en base a la calidad y aquellas entidades,
tanto industriales, comerciales o de servicios que no lo han
hecho, se han encontrado vulnerables respecto de sus contendores
y competidores.
Survey Feedback representa un Modo de
intervención de consultoría y también es en un
sentido una fase de las etapas del trabajo de consultoría
en desarrollo organizacional. Este tipo de modo de
intervención es particularmente usado por los
Profesionales en Desarrollo Organizacional y, en los pocos casos
en que resulta ser utilizado por las grandes empresas
consultoras, es común que no sea desarrollado bajo la
concepción que cubren los profesionales en Desarrollo
Organizacional.
La intervención es diseñada con el
propósito de recoger información de los distintos participantes
organizacionales, los que han de ser devueltos comunicando los
resultados. Usualmente se hace uso de los resultados como el
punto de inicio de la fase de "action planning" del proceso de
mejora empresarial. No es común hacer uso de este Modo de
intervención en las distintas culturas
latinoamericanas.
El Modo de intervención conocido como "Structural
Change" (Cambio Estructural) implica un diseño de parte de
los asesores que se orienta a modificar las relaciones "de
reporte – informativas" entre las distintas partes que
componen la organización. También es
diseñada para modificar los propósitos y objetivos
de los distintos componentes.
Esta práctica es utilizada bajo la
hipótesis que asume que los cambios "escritos
formalizados" han de producir modificaciones en el comportamiento
de las personas. Es usado dentro de las empresas en las culturas
latinoamericanas y muchas veces es complementada con el
desarrollo de "nuevos organigramas" y
el desarrollo de "Manuales de
Organización, Manuales de Procedimientos, y Manuales de
Funciones y Responsabilidades". Las consecuencias posiblemente
disfuncionales y no-anticipadas de este enfoque son las que
muchas veces aquejan a las empresas que siguen las
prácticas tradicionales de la organización
jerárquica piramidal o la organización
burocrática (esta última lejos de la
concepción de su genial creador: Max Weber
– 1947).
El "Desarrollo de Servicios al Cliente"
(Customer-Service Development) ha resultado imperativo para
prácticamente todas las organizaciones que no gozan de los
privilegios de operar como monopolios u oligopolios. La globalización tecnológica, comercial
y financiera junto con el continuo aumento de Fusiones y
Adquisiciones ha ejercido una fuerte presión
sobre la obtención de nuevos Clientes, la
protección de los Clientes actuales, el desarrollo de
prácticas de retención y fidelización de Clientes, entre otros
aspectos comerciales.
Este tipo o modo de intervención se diseña
con el propósito de aumentar la sensibilidad de los
empleados respecto de la importancia de prestar un servicio
eficiente y cortés para lo cual es bastante común
que se le facilite al personal los medios
requeridos para que puedan desarrollar un efectivo servicio al
Cliente. Muchos son los intentos para alcanzar los objetivos
que predica este modo de intervención, pero no siempre los
resultados alcanzados han estado cerca de los resultados
esperados en las distintas empresas dentro de las culturas
latinoamericanas.
Un trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de
Desarrollo Organizacional; 2001 – Buenos Aires) muestra que
es posible que el tipo de liderazgo
dentro de estas culturas al sur del Río Grande sea uno de
los motivos por los cuales no siempre se alcanzan los resultados
deseados. El tipo de liderazgo prevaleciente bajo el arreglo
jerárquico vertical se orienta a privilegiar por un lado
un sistema de
recompensas y castigos bastante primitivo y además dentro
de las recompensas tiene principalmente en cuenta los aspectos
"higiénicos" en lugar de los realmente "motivadores
(Frederick Herzberg – 1969).
Mención especial requiere el Modo de
intervención que se conoce bajo el nombre de
"Sociotechnical Systems" (Sistemas
socio-técnicos). Aquí sugerimos a los participantes
que acudan a los trabajos pioneros de Eric Trist, entre otros. En
dicho trabajo de campo se muestra como innovaciones
tecnológicas en una mina de carbón que alteran la
manera en que el personal trabajaba y se relacionaba
"informalmente" se ve alterada con la introducción de la nueva tecnología
de producción.
Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo
Organizacional; 2001 – Buenos Aires) destaca el caso que se
presenta en un proceso de implementación de una nueva
tecnología informática en una Línea
Aérea de primera envergadura dentro de
Latinoamérica, con cobertura en las áreas tanto
contables como operativas.
La resistencia del
personal llegó al punto en que la empresa de
Aviación no llegó a contar con estados contables y
financieros por un período de varios meses, lo que
tenía una incidencia altamente negativa en deudores del
calibre de grandes Bancos e incluso el Eximbank. Ignorar los
eslabones a través de los cuales el personal se relaciona
con la tecnología de trabajo puede resultar fatal para
una empresa,
al margen de la eficiencia
"operativa" con que pueda contar.
Teniendo en cuenta la importancia creciente que tienen
las grandes corporaciones en el contexto global y los
"lanzamientos" corporativos debemos tener presente los Modos de
intervención denominados como "Large-Scale Technology /
Future Search Conferences". Estas intervenciones han sido
diseñadas por los consultores en desarrollo organizacional
de manera que se pueda influir en "casi un mismo instante" en
unas 300 a 2.300 personas de la empresa que se encuentran en
todos los distintos niveles de la organización. El
propósito fundamental es el de crear un "futuro ideal" al
cual debe re-orientarse la empresa; es decir, hacia un escenario
preferido.
Los profesionales en Desarrollo Organizacional
también cuentan con dos diseños particulares:
1."Transcultural Planning Processes" que se orienta a mejorar el
planeamiento a través de distintas naciones o culturas; y
2. "Transnational Community Building and Problem Solving" que es
diseñada con el propósito de mejorar el grado de
confianza y de colaboración existente entre distintos
grupos nacionales o culturales. Estos dos últimos tipos de
intervención se encuentran en lo que nosotros denominamos
una quinta unidad de análisis, siendo este el sistema
planetario en su conjunto.
Como podemos apreciar la inmensa mayoría de las
prácticas a nivel de cambio organizacional y desarrollo
organizacional / empresarial, no ha estado presente en las
empresas y entes dentro de las distintas culturas
latinoamericanas.
No nos llama la atención entonces que
organizaciones norteamericanas sobresalgan en países como
Uruguay y
Argentina en la actividad de "venta de carne
cocida" como lo hace Mc Donald. También nos encontramos
con organizaciones norteamericanas que son altamente exitosas en
cuanto a venta de "tacos mexicanos", incluso en regiones donde la
cultura mexicana tiene una gran importancia. Y no hace falta
mencionar las cadenas de pizzería que se encuentran en
todo el planeta y que muchas veces comercializan pizzas que
incluso pueden – o no – alcanzar los
estándares de calidad de sus contendores
italianos.
Cuando Tom Cruise en la película "El color del
dinero" se
encuentra tratando de resolver que "es lo que debe saber para
ganar y jugar al pool", Paul Newman le da una respuesta
sorprendente. Ante la pregunta de Tom Cruise, la respuesta que
recibe NO tiene que haber con la habilidad técnica
relacionada con el "pool"; Paul Newman le contesta que "Lo
único que tiene que saber es de comportamiento
humano". Y cuando a Warren Buffet – el segundo hombre
más rico del mundo – quien se ha destacado en el
área de finanzas le
preguntan, que es lo que se tiene que saber para ganar dinero,
les responde: "Sobre comportamiento humano".
Muchas gracias nuevamente por compartir. Descansemos
unos minutos y hemos de pasar a realizar un par de Casos
relacionados con los distintos Modos de
Intervención.
Eric Gaynor Butterfield
– RODP
Presidente – The Organization Development Institute
International, Latinamerica
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide (World leader in Organization
Development)