Que sucede con los empresarios que no transforman su empresa
Abstract de una Jornada posterior al
Congreso de Desarrollo
Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado en
Trelew, Argentina en septiembre de 1997 –
www.theodinstitute.org
Durante el Congreso de Desarrollo
Organizacional hemos compartido diversos aspectos
relacionados con el manejo de las empresas, y que
usualmente están en manos de sus propietarios. La figura
de "sociedad
jurídica" en los países de Latinoamérica no siempre es usada para los
propósitos que han sido creados en las economías
más desarrolladas económicamente.
Las sociedades, y
en especial la sociedad
anónima tiene como uno de sus propósitos
ofrecer capacidad de apalancamiento a la empresa y, que
ese apalancamiento sea más económico respecto de
otras opciones que tiene el propietario a su disposición,
como es el caso de Bancos y otras
entidades financieras.
Sin embargo es común que – a diferencia de
las sociedades en los Estados Unidos de
Norteamérica y en la inmensa mayoría de los
países europeos – la sociedad
anónima tenga un solo accionista principal quien tiene
más del 51 % de las acciones en
sus manos. De esta manera se desvirtúa uno de los motivos
principales que dieron origen a esta figura jurídica.
Más adelante hemos de explorar como este móvil
jurídico que tiene una fuerte implicancia económico
puede incluso llegar a estar vinculado a variables que
por el momento hemos de agrupar dentro de lo que se conoce como
las ciencias del
comportamiento
que también son ubicadas dentro de las "ciencias
blandas".
Los empresarios en Latinoamérica han surgido como
consecuencia de dos fuentes
principales, estando la primera de ellas vinculada a "lo
heredado" dentro del patrimonio
familiar. En alguna medida se asemeja a una de las opciones
organizacionales a que ha hecho referencia el excelente
sociólogo alemán Max
Weber.
Por muchas décadas las empresas latinoamericanas
han estado en
manos de propietarios que heredaron sus negocios
familiares, y pudieron sostenerlas a través de cierto
tiempo. Como
consecuencia de los cambios producidos durante la última
mitad del siglo pasado en los diferentes países
latinoamericanos, los gobiernos tomaron un cariz
democrático – populista y, también de neto
corte militar. En ambos casos esto dio origen a un nuevo e
incipiente tipo de empresarios que gozaron de la
protección tanto de los democráticos populistas
como de los militares que estaban en el gobierno. Esta
protección los convirtió más bien en
"contratistas del Estado" (lo que también por supuesto
incluye los ámbitos municipales y provinciales) donde la
forma de operar mas usual se ha basado en lo que podemos
denominar "el costo + un
plus".
No importa ser eficiente puesto que como contratista del
Estado la protección era otorgada sobre una base de
funcionamiento de tipo monopólico u oligopólico y
de todas maneras los Clientes
(cautivos) tendrían que pagar el precio de los
distintos productos y
servicios.
Y aquí nos encontramos con lo que posiblemente
pueda estar vinculado con la capacidad creativa y motora de los
empresarios en Latinoamérica. Nadie duda de que lo
heredado no tiene el mismo valor que "lo
sudado" y que funcionar bajo el sistema de "costo
+ un plus" no se diferencia mucho de "lo heredado". Ambas tienen
un arsenal de similitudes y posiblemente su única
diferencia consista en que lo heredado no tenga que interesarse
por el pasado mientras que "lo protegido" (el sistema de operar
bajo un costo + un plus) no tenga que interesarse por el presente
o el futuro. En realidad entre ambas figuras se puede alcanzar
algo parecido a una protección total más
allá de lo temporal.
Si me permiten voy a hacer referencia a un escritor
notable a quien se le han adjudicado muchas obras y –
según otros – algunas de ellas no eran propias:
William Shakespeare. Sus
personajes han sido siempre particulares y Macbeth no ha sido una
excepción. Las tres brujas que estaban siendo dirigidas
por la siniestra diosa del bajo mundo de la mitología
griega llamada Hecate, estaban empeñadas en provocar
la caída de Macbeth que no podían conseguir ellas
al convencerlo de que estaba siguiendo la ruta correcta o como
resultado de entusiasmar a Macbeth a cometer la mayor de las
maldades. Estando la diosa expuesta a la "poca capacidad de sus
subordinadas" toma acción
directamente ella en su afán de alcanzar el éxito.
La fineza de esta acción se muestra en las
palabras de Hecate: "¿How did you dare to trade and
traffic with Macbeth in riddles and affairs of death. And I, the
mistress of your charms, the closest contriver of all harms, was
never called to bear my part, or show the glory of our
art?
Y nacen entonces las instrucciones de Hecate hacia las
brujas (sus subordinadas) para que ellas "lo calmen a Macbeth de
modo que este adquiera un sentido de protección (seguridad)
total". Lo dice bien claramente: "He shall spurn fate, scorn
death, and bear his hopes above wisdom, grace and fear. And you
all know, security is mortal´s chiefest enemy". Y para ello
las brujas son instruidas con el propósito de que
compartan con Macbeth dos circunstancias que resultan ser tan
improbables que el pueda llegar a considerarlas.
De allí en mas Macbeth está listo para
cometer la mayor de las atrocidades sin tener en cuenta que su
seguridad "total" como resultado de "sentirse protegido" lo hace
víctima de Macduff mientras que su camuflado enemigo toma
su castillo.
¿Qué relación pueden establecer
ustedes entre el destino de Macbeth y el destino de los
empresarios en Latinoamérica que han crecido – si es
que realmente se puede usar esta palabra – bajo lo heredado
(de la familia) o
lo protegido (del Estado)? La única diferencia entre el
destino de Macbeth y el de los empresarios posiblemente tenga que
ver con que el primero de ellos evidenció una muerte
física
mientras que los empresarios vieron languidecer y trastabillar
sus empresas. La
globalización financiera, tecnológica y
comercial encontró un terreno fértil para los
empresarios genuinos como resultado de los empresarios que
gozaron de un sentido de protección y
seguridad.
¿Hemos hablado hasta este momento de
números y de cifras? ¿Acaso hemos hablado de si los
productos y servicios de los empresarios eran buenos o malos?
¿Hemos hecho referencia al nivel de ingresos, a la
cuota del mercado que
poseían, al margen de contribución o a las
utilidades que provenían antes de los impuestos? De
ninguna manera; solamente nos hemos referido a aspectos
relacionados con el comportamiento
humano algo que no solamente Shakespeare ejemplificó
sino también otros notables escritores (N. Machiavello:
"El
Príncipe").
Seguramente algunos de ustedes han visto la
película "El color del
dinero" donde
los dos protagonistas principales – Tom Cruise y Paul
Newman – viajan de pueblo en pueblo alojándose en
hoteles, pasando una buena vida y
estando en compañía de chicas bonitas.
¿Cómo lo lograban? Paul Newman desafiaba en bares a
jugadores locales de pool y con el resultado de la apuesta
realizada estaba en condiciones de ganarse la vida bastante bien
de ese modo. En un momento dado Tom Cruise quería saber
más sobre el expertise (la técnica de jugar al pool
de Paul Newman) y le pregunta a Newman: ¿Que es lo que
tengo que aprender? Después de un corto silencio
éste le contesta: "Solamente tienes que saber sobre
comportamiento humano".
En realidad Paul Newman no era por supuesto el mejor de
todos los jugadores de pool, pero sabía muy bien cuando
hacía una apuesta con alguien que esa persona muy
probablemente estaría a su merced (no técnica, sino
en términos de controlar el comportamiento del
otro).
Ahora bien ¿A que se debe que muchos
"empresarios" latinoamericanos han sucumbido cuando se abrieron
las puertas en las fronteras y penetró la globalización?
No toda la culpa es de los empresarios. Ya Ortega y
Gasset nos advertía de la importancia que resulta de la
combinación de dos factores principales: el hombre y
las circunstancias". Y Burns & Stalker (1961), James D.
Thompson (1967) y Charles Perrow
(1969) detallan algunos aspectos donde muestran la importancia
del contexto por encima de las empresas, y muchas veces por
encima de los participantes organizacionales y también de
sus propietarios.
Existe una tendencia natural a sentarnos y ubicarnos
dentro de la "zona de comodidad". Al final de cuentas quien no
quiere sentirse cómodo, disfrutando la vida y con el dinero a
nuestro alcance. Todos queremos lograrlo en mayor o menor medida.
Lo que sucede es que cuando nos ubicamos cómodamente y no
nos movemos tanto tendemos a "ponernos rígidos" y menos
flexibles en muchas ocasiones.
Las organizaciones
que creamos las tomamos como la medida ideal y las palabras que
mas podemos llegar a usar tienen que ver con un modelo donde
se pregona "Aquí siempre hemos hecho las cosas de esta
manera… y además hemos tenido y seguimos teniendo
éxito". Por lo tanto parece tener mucho sentido "que no se
cambien" las cosas de la manera que se están haciendo en
éste momento. Estando dentro de la zona de comodidad, de
seguridad y de protección – que el refranero popular
lo define sencillamente como "dormirnos en los laureles" –
enfatizamos que no se realicen cambios (nadie parece querer
olas). Se comienza a trabajar bastante duro en nuevas y creativas
formas de controlar y se establecen normas más
rígidas y reglas más precisas.
James March 6 Herbert Simon ("Organizations"; Wiley
& Sons – 1958) nos han alertado sobre las consecuencias
disfuncionales de éstas prácticas de control entre las
que incluyen a la burocracia, y por
supuesto no necesariamente a la burocracia bajo la
concepción del notable Max Weber (1947).
Selznick y Gouldner han dedicado muchas de sus energías
para mostrar las consecuencias disfuncionales de las normas y los
controles.
Nos queda entonces la opción de tener que
funcionar de una manera más abierta, con menos controles y
donde podemos llegar a participar al personal respecto
de la toma de
decisiones y de muchas acciones dentro de la empresa. Los
hallazgos de Arnold Tannebaum y de Carl Frost (creador del
Scanlon Plan) muestran
las ventajas de adoptar un esquema más
participativo.
No solamente podemos confiar en las personas sino que
debemos comenzar a hacerlo si queremos una organización en crecimiento. ¿Acaso
algún padre puede dudar de que debe darle confianza a su
hijo para que este sea exitoso? Entonces ¿Por qué
no tiene que suceder lo mismo con las empresas? Jack Gibb es un
fuerte propulsor de tener en cuenta la importancia de "la
confianza en los subordinados" para alcanzar la excelencia
empresarial. Y otra pregunta adicional: ¿Puede llegar a
crecer un niño si es que no se dedica a aprender? Ninguna
madre duda respecto de cual es la respuesta correcta a esta
pregunta. Sin embargo los líderes empresariales no siempre
ponen énfasis en que las empresas aprendan y aprendan a
trav´´es de sus propios miembros
organizacionales.
Hemos mencionado la importancia de una
organización flexible donde las normas y reglas son
importantes pero que de todas maneras deja suficiente lugar para
cierta autonomía del personal; también hemos hecho
referencia a la importancia que tiene el hecho de que el personal
participe en la toma de decisiones; también hemos
subrayado la relevancia de "que los superiores confíen en
los subordinados", y también hemos mencionado la imperiosa
necesidad de aprender que tienen las organizaciones y que ello se
realice en gran medida como resultado de su personal.
Pero, y ahora viene la pregunta: ¿Quién se
atreve como empresario a
tomar esta decisión? Y mas importante aún
¿Qué empresario se atreve en Latinoamérica a
ponerlo en práctica e implantarlo dentro de su
organización?
Y de nuevo volvemos a acercarnos a aspectos y variables
relacionados con el comportamiento humano. Algunos estudios y
trabajos de investigación han mostrado que la historia de aprendizaje de
muchos aprendizajes es de tipo autoritario tanto en la familia, como en
las escuelas subsiguientes (primaria y secundaria). ¿Creen
ustedes que resulta posible modificar los comportamientos, las
actitudes y
las preferencias de los empresarios cuando éstos comienzan
a dirigir sus empresas, en relación con como se
relacionaban cuando estaban dentro de la institución
familiar o educativa?
Después de muchos años donde nos hemos
caracterizado por actitudes defensivas y de control, y
reconociendo que el cambio ya
está – y no que está por venir – nos
comenzamos a dar cuenta que hemos creado una estructura
organizacional que no es muy flexible y que la misma comienza
a actuar en contra de nuestros propios intereses.
Queremos cambiar nuestra empresa porque nos vemos
forzados a ello, pero como empresarios nos seguimos encontrando
dentro de una zona de seguridad que nos provee un "sentido de
protección total". Por otro lado esta percepción
de protección que tenemos como resultado de seguir
existiendo como empresa a diferencia de algunos de nuestros
contendores que "ya no están en el mercado" nos produce
disonancias de tipo cognitivo y emocional: no resulta
fácil seguir operando cuando aún quedan rastros de
los esqueletos de nuestros competidores. Y como todos sabemos las
imágenes tienen un enorme poder sobre
nuestros sentimientos, pensamientos y acciones.
Nos preguntamos ¿Qué es lo que ha pasado
con nosotros como empresarios cuando discutíamos y
poníamos en marcha nuevos proyectos en el
pasado, mientras que en el presente pareciera que la fuerza de los
proyectos la tienen los empresarios que están fuera de
nuestras fronteras? ¿Para que me han creado la
ilusión como empresario que ahora mi empresa podía
invadir el mercado brasileño que es más de 7
(siete) veces más grande y poderoso que el que hoy
abastezco en la Argentina, cuando en realidad son las empresas
brasileñas las que en los hechos se han instalado
mayoritariamente en la Argentina?
Entonces vemos que uno de nuestros desafíos
principal consiste en cambiar y modificar las estructuras
que habíamos creado. Hemos sido muy afortunados al leer a
Alvin Toffler y a otros futuristas, aunque a decir verdad, como
propietarios lo hemos hecho con cierto retraso. Ya sabemos que el
mundo se caracteriza por colocar en el mercado cada vez
más y más productos nuevos, y nos decimos que esto
es algo que resulta difícil pero que con empeño lo
podemos lograr. Pero además aprendemos que no es
suficiente tener en cuenta que cada vez hay más nuevos
productos y servicios; resulta que ahora todos estos productos y
servicios son mucho más variados.
Acaso ¿Han explorado cuáles son las
opciones que teníamos nosotros cuando niños
respecto de desayunarnos con cereales? Eran muy pocas. Y
cuántas son las variedades que los niños hoy en
día tienen a su alcance! Bueno, hacemos como empresarios y
propietarios un esfuerzo adicional y nos decimos: "A pesar de que
estoy trabajando más horas que nunca, que ahora debo
inventar e imponer en el mercado nuevos productos y servicios,
voy a persistir y a cumplir con esta tarea. Pero esta tarea se
convierte en algo más grande de tipo ciclópeo
puesto que los productos y servicios nuevos que hemos de crear
ahora han de ser además más diversos. Para ello
estamos dispuestos a trabajar aún más horas".
¿Y es esto realmente suficiente?
Pareciera que no puesto que a las dos
características mencionadas debemos ahora agregar el hecho
de que estos productos nuevos y que también son más
variados, se le debe sumar que han de tener poca vida. Esto era
inimaginable hace cincuenta años atrás. Acaso
conocen algún empresario o propietario de empresa en
Latinoamérica que tenía que participar y tener en
cuenta la misma "defunción de sus propios productos y
servicios" por no decir de su propia empresa? Esto con toda
seguridad estaba en la cabeza de muy pocos propietarios en aquel
entonces. Por lo tanto tratar de cambiar estas estructuras en
nuestra propia cabeza, en las cabezas de nuestros gerentes, de
nuestros Clientes, de nuestros proveedores, y
de nuestro personal, es algo a lo que no hemos estado
acostumbrados. Y resulta que ahora, en estos tiempos, es de
imperiosa necesidad.
Ante este descontrol sentido dentro de nuestro propio
cuerpo como empresarios comenzamos a pensar que quizás
podemos beneficiarnos como resultado de tener asistencia externa.
Al final de cuentas para algo están los consultores a
pesar de los chistes que se
han inventado sobre ellos (especialmente uno muy bueno que hace
referencia a una consultora que es líder
en el mundo: Arthur Andersen). Pero nos encontramos que los
consultores padecen muchas de las deficiencias de los
propietarios y empresarios.
1. no están todos ellos familiarizados con una
gran mayoría del número de expertos en Comportamiento
Organizacional y Empresarial.
2. No están en su mayoría al tanto de
todas las "Best Practices" que están a su
alcance.
3. No siempre tienen en cuenta todas las distintas Fases
o Etapas de una intervención de consultoría.
4. La inmensa mayoría de ellos tienen un
expertise técnico que está basado fundamentalmente
en su "Profesión Diplomada" que no ha tenido demasiado que
ver con los procesos de
implementación del cambio.
Por supuesto ellos han intentado realizar cambios en los
Clientes, muchos de los cuales no han sido exitosos en
términos de lo que el Cliente
"esperaba". Para el consultor la explicación se debe a que
"existía mucha resistencia al
cambio". Una vez un consultor me dio esta explicación
como resultado de una intervención deficiente en la cual
el Cliente se ha sentido insatisfecho con los servicios
prestados: "La gente se resistía a cambiar".
La pregunta que yo le he formulado es la siguiente:
¿Y tú que has hecho para lidiar con este problema?
¿No anticipabas acaso que iba a existir cierta resistencia al
cambio? ¿Qué acciones has tomado para "alistar a
la
organización para el cambio"? Me dijo que finalmente
el socio de la firma consultora mantuvo una reunión con el
CEO y decidieron "meter más presión",
y que finalmente con más recursos y
más tiempos se acercaron un poco a los logros previstos.
Ante esta respuesta solamente atiné a preguntarle:
¿Qué diría Kurt Lewin ante esta
decisión de "meter más fuerza en la dirección de a favor del cambio? Me
respondió que en su empresa consultora no trabajaba
ningún Kurt Lewin!
Margaret Wheatley se especializa en lidiar con cambio en
las organizaciones y en especial con aquellas empresas donde la
situación que confrontan es de tipo caótica.
Señala que los CEO informan que hasta el 75 % de los
esfuerzos y energías que ellos dedican para lograr cambio
en su organización, no han tenido resultado satisfactorio
en relación con lo esperado. Lo que termina sucediendo es
que después de la intervención los líderes
organizacionales se ven más bien obligados a manejar "las
consecuencias no-anticipados y no-deseadas" en lugar de lidiar
con los nuevos resultados que se han planeado, y que muchas veces
se encuentran enfrentando a un grupo de
"sobrevivientes que se encuentra agotado y
desmoralizado".
Resulta realmente sorprendente que existiendo casi 100
millones de especies en el planeta que sobreviven gracias a su
extraordinaria capacidad de cambio y de adaptación, los
seres humanos tengamos AHORA tantas dificultades para cambiar. Y
surge una pregunta ¿Si saliéramos de la zona de
comodidad, iniciaríamos un proceso de
cambio? Y la pregunta siguiente que nos fuera formulado por una
participante (María Rosa Nieves) hace un año
atrás y que es de carácter ejemplar:
¿Qué es lo que podemos nosotros HACER para
salir de la zona de comodidad?
Muchas veces antes de comer un nuevo plato de comida,
nosotros probamos que tal es. También es común que
realicemos pruebas bajo
muchas otras circunstancias de la vida. Muchas de nuestras
conversaciones con extraños – por lo menos las
iniciales – tiene que ver con este aspecto de
probar.
Ahora bien: ¿Cuándo realmente intentamos
cambiar algo – lo que no hacemos con mucha frecuencia
– tenemos al mismo tiempo algún mecanismo a nuestro
alcance para probar como nos ha ido? No resulta fácil
introducir cambios de dirección en nuestras acciones.
Muchos de nosotros está familiarizado con la historia que
destaca De Bono (el especialista en creatividad)
al referirse a esa pequeña hormiguita que está en
el suelo y mira
hacia arriba al enorme árbol que tiene ante sí,
posando sus ojos en una sola hojita en la que tiene
muchísimo interés.
Cuando se atreve a subir al árbol en busca de
"esa" particular hojita relamiéndose por anticipado,
pronto aprende que no existe un solo camino. Luego de haber
superado todo el tronco y habiendo trepado a una rama en
particular, se da cuenta que esta no es la rama correcta y repite
la operación con varias otras ramas.
Es posible que esto lo haga muchas veces hasta que
finalmente acierta la dirección (la rama) apropiada donde
"exactamente está posada la hojita que quería para
sí". Ahora bien, esto es lo que nos sucede cuando optamos
por cambiar: tenemos grandes dificultades en conocer el camino
apropiado. Volviendo a la pequeña hormiga, una vez que
ella ha tomado esa hojita que tanto le atraía, la hormiga
no tiene ninguna duda respecto del trayecto de bajada que ahora
debe recorrer. Lo mismo nos vuelve a suceder con los humanos en
relación con el proceso que sigue la hormiga: una vez que
elegimos una opción la elegimos e incorporamos como un
"comportamiento automático" más. Y la pregunta que
solamente el genio de Karl Weick pudo formularse tan claramente:
¿Es posible que como empresarios tengamos la capacidad
para poder tratar de manera equívoca todo aquello que en
nuestra vida hemos archivado inequívocamente?
Gracias por compartir. Nos hemos de dedicar a
desarrollar un Caso Práctico para lo cual les pido que se
junten en mesas de 4 o 5 personas. Disfruten del
break.
Eric Gaynor Butterfield
–
RODP
Presidente The
Organization Development Institute International,
Latinamerica
Board member of
The Organization Development Institute Worldwide (World Leader in
Organization Development)