"Gestión de la Innovación" dentro del mundo organizacional / empresarial – Parte 1 —
Abstract de cuarta Jornada de Taller
para Empresarios; Buenos Aires
– 2006, a cargo de Eric Gaynor Butterfield
–
– Separata para participantes
Pocas veces los directivos y ejecutivos de empresas como
así también los empresarios han hecho tantas
preguntas variadas y provocativas, como lo están haciendo
durante esta última década. Muchos de ellos que han
sido "históricamente" exitosos nos preguntan que es lo que
ha pasado con sus empresas y que es lo que está pasando en
relación con como ganarse la vida.
Para la inmensa mayoría de ellos la
relación esfuerzo/inversión frente a las recompensas
(económicas y no-económicas) ha variado – y
en la mayoría de los casos – no ha cambiado para
mejor.
Por supuesto que no nos vamos a atrever a dar una
única explicación para este tipo de
situación, y tampoco pensamos que existe un único
factor que es la causa inicial de este cambio de
escenario. Pero de todas maneras vamos a realizar un "ejercicio"
durante estas 3 horas para explorar en qué medida podemos
seguir siendo innovadores al gestionar las empresas de otros
(accionistas) o al liderar nuestra empresa como
propietarios.
Quizás una de las mejores maneras de tratar el
tema de Innovación tenga que ver con comenzar con lo
opuesto: las rutinas. Y en especial con todos aquellos que
pusieron foco en como esas rutinas tenían que ser
cambiadas presentando dichas situaciones como de
"resolución de problemas".
Algunos notables expertos pertenecían a esta escuela de
pensamiento
que ha sido agrupada dentro de lo que se conoce como la escuela
de "Toma de
decisiones en las Organizaciones".
Uno de dichos expertos es el francés Michel Crozier
quien señalaba que las organizaciones pueden ser
consideradas como entes donde se presenta una serie o conjunto de
juegos entre
distintos grupos de socios
/ asociados, quienes tienen que jugar entre sí (Crozier
M.: "Comparing structures and comparing games" en G. Hofstede
& S. Kassim como editores, European contributions to
Organization Theory; 1976 – Van Gorcum).
Michel Crozier ha estado
expuesto a variadas intervenciones de consultoría tanto en su país de
nacimiento como en los Estados Unidos de
Norteamérica.
Al estudiar el fenómeno de "Burocracia" la
perspectiva de Crozier es distintiva ya que no la ve como un tipo
de arreglo organizacional racional que es monolítica, sino
como una entidad donde se presentan continuas interacciones entre
los participantes las cuales toman la forma de juegos donde
– en defensa de sus propios intereses y necesidades –
las personas toman decisiones (Crozier, M.: "The bureaucratic
phenomenon"; Tavistock publications and University of Chicago
Press – 1964).
Por mucho tiempo estas
entidades se manifiestan como de tipo estable lo que se ve
modificado durante un período muy corto. Esta
modificación que tiene lugar durante un período
corto altera la forma y manera en que los participantes juegan,
lo que usualmente es el resultado de una crisis la que
origina una fuerte necesidad de que la
organización – y los juegos diarios dentro de
ella – sean modificados. Estos cambios son de tipo
esporádico ya que durante muchos años la empresa
funciona dentro de un marco contextual estable, donde las reglas
y normas "de los
juegos" no son modificados mayormente. Bajo este contexto estable
y reglas/normas que tampoco son modificadas, las diferencias
entre las personas y los conflictos
resultantes pueden llegar a ser barridos "por debajo de la
alfombra".
Por mucho tiempo la alfombra puede albergar las
diferencias y conflictos pero Crozier sugiere que esa "calma
chicha" en realidad lo que asegura es una explosión o
erupción drástica. La crisis resultante es
beneficiosa pues se constituye en el elemento indispensable que
permite potenciar las oportunidades y posibilidades de cambio que
han de llevar a la empresa a su transformación
organizacional.
Emergen en esos momentos algunos participantes
organizacionales que comienzan a operar como líderes
más que como gerentes y deciden reemplazar – a
través de procedimientos
informales – las reglas y normas que prevalecieron hasta
ese momento.
Esto sucede ante la percepción
de la necesidad de cambiar lo que es percibido como algunos
participantes que deciden correr los riesgos de
introducir estos cambios por fuera del sistema formal de
la organización. Hasta esos momentos los
juegos eran desarrollados dentro de las reglas, pero ante la
oportunidad de cambiar por las nuevas situaciones que presentan
en el contexto, unos pocos toman las riendas y comienzan a
funcionar y a decidir de acuerdo con otros criterios que no se
ajustan a las normas anteriores.
De todas maneras estas personas que introducen los
cambios lo hacen vinculados dentro del esquema con el cual la
organización de tipo burocrática está
más familiarizada privilegiando el enfoque autoritario. El
nombre que le asigna Michel Crozier a éstos nuevos
líderes es el de reformador autoritario, puesto que
introduce reformas de manera no-participativa que es consistente
con el tipo de liderazgo
"histórico".
Este reformador autoritario no surge cuando la
situación no es crítica, solamente emerge cuando se
presenta la crisis. Es solamente allí que corre "riesgos"
introduciendo nuevas reformas y modificaciones que han de dar
lugar a nuevas reglas y normas que han de prevalecer de
allí en más.
Para Michel Crozier las organizaciones grandes no llegan
a operar de manera totalmente burocrática. Su propia
existencia y supervivencia ha hecho necesario que las decisiones
dentro del mundo corporativo sean adoptadas en base a distintas
señales
del contexto. Ante el alerta de estas situaciones cambiantes,
algunos actores organizacionales deciden "distinto" puesto que,
según Michel, nunca ha existido tanto cambio junto con una
tasa tan alta de cambio como la que se vive hoy
día.
No todas las organizaciones burocráticas adoptan
la misma forma de operar y existen diferencias importantes entre
el funcionamiento de las organizaciones grandes de Francia
respecto de las de Estados Unidos de
Norteamérica.
Una de las preguntas que se formula Crozier en
relación con las organizaciones de tipo burocrático
en Francia, tiene que ver con el sistema de casta que hace que
los actores organizacionales no siempre operen eficientemente.
Como solución a este tipo de problema de castas –
que algunos sugieren puede incluso llegar a adoptar formas
"monárquicas" o "nepóticas" como lo destaca Eric
Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo
Organizacional; Buenos Aires – año 1999), Michel
sugiere implementar mecanismos que privilegien el "mérito"
durante los procesos de
selección
de personal. La capacitación y entrenamiento es
otra práctica que puede ayudar a hacer visibles a aquellos
participantes organizacionales cuyos aportes a la
organización son realmente más
significativos.
Crozier sugiere que todos aquellos que están
involucrados en los procesos de cambio y desarrollo
organizacional tengan en cuenta los distintos tipos de "juegos"
que tienen que ver con el poder y la
distribución – asignación de
recursos, que
están presentes en los arreglos organizacionales
burocráticos. Como lidiar con estos particulares "juegos
de poder" pueden llevar hacia el éxito
el cambio
organizacional o lo puede en cambio catapultar hacia el
fracaso.
Los "juegos de poder" que se desarrollan entre los
distintos participantes organizacionales son juegos que operan
dentro de una red de
relaciones y que no necesariamente guardan algún tipo de
relación con la estructura
organizativa. En pocas palabras, lo que los altos directivos
tienen en sus cabezas respecto del "diseño
organizacional" prevaleciente no guarda relación con
lo que está sucediendo en el día a día de
las actividades dentro de la empresa. Como hemos de ver
más adelante otros dos notables autores (James March y
Herbert Simon: "Organizations" – 1958) prestan atención a estos juegos de poder pero la
perspectiva es diferente al privilegiar la relación de
inducements – contributions que está en juego.
Al combinar el concepto de
inducements-contributions juntamente con el de racionalidad
limitada (de James March y Herbert Simon) encontramos una fuerte
vinculación con la concepción de Crozier, ya que
los distintos participantes organizacionales y sus respectivas
sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se
distribuyen el poder por encima de la distribución formal
de poder que previeron los que están en la cúspide
de la pirámide.
Estos juegos de poder donde existe una multitud de
coaliciones tanto formales como informales entre superiores,
subordinados, contratados, tercerizados, clientes,
proveedores,
profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a
conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e
irónicamente – el "modelo
estratégico de la empresa".
Michel Crozier pone bien en claro que todos los que
participan de este modelo estratégico lo hacen hasta
cierto punto; todos tienen "su límite". Todos ellos se
distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo "la
organización" debe seguir existiendo. Las luchas en los
"juegos de poder" se refieren a distintas posiciones que adoptan
los participantes organizacionales pero estas luchas se
caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que
existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin
matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional")
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de
James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando
éste último señala que "el nivel de
incertidumbre incide sobre el poder". En un "study-case"
importante realizado en una industria
tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de
mantenimiento
estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda
la empresa del ejercicio de esta muy pequeña
dotación de empleados. El personal de mantenimiento
tenía un conocimiento
sumamente puntual respecto de "como hacer andar las máquinas"
que no era enseñado ni compartido con otras personas de la
empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de
la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente.
Esto sucedió hace unos 60 años en Francia
pero tenemos ejemplos de hoy día con líneas
aéreas de aviación donde los pilotos y personas a
cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la
empresa.
Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a
través de normas, reglas y procedimientos y esto se
encuentra "democráticamente distribuido en toda la
organización" cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan
porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado
las fomentan ya que también reducen el nivel de
discreción de sus superiores.
Para Michel Crozier las organizaciones
burocráticas son entidades que en sus juegos de poder se
asemejan a la definición que Eric Gaynor Butterfield
hiciera respecto de cómo se relacionan los tres niveles
jerárquicos principales que operan dentro de ellas: "Los
gerentes miran hacia arriba esperando instrucciones de la
dirección superior que nunca llegan… y
para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas
por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco
interés
en cumplirlas" (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina
– 1999).
Otro autor que privilegia la toma de decisiones como
variable principal es Charles E. Lindblom quien forma parte del
selecto grupo de
académicos e investigadores que ven a las organizaciones
como unidades cognitivas que a su vez están compuestas por
distintos participantes organizacionales que actúan en
base a su particular forma de toma-de-decisiones.
En este proceso de
inter-relación mutua entre el individuo y la
organización surge la importancia del proceso de
toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las
decisiones.
En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y
James March respecto de que el management y también la
toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y
también estudioso de ciencias
políticas que privilegian el enfoque
"macro", Charles Lindblom muestra como el
enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta
en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de
alta complejidad que a su vez interactúan todas entre
ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la
situación / problema.
El enfoque deductivo presta fuerte atención a
los valores y
a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que "se
trata", y nos llevaría a un "enfoque sinóptico"
para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común
encontrar siempre aplicaciones del mismo dentro del ámbito
organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe
tanto al proceso de toma de decisiones que está presente
en las empresas y además por los mismos
tomadores-de-decisiones.
Como el método
ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a
lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha
cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre
personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un
proceso de acomodación – que no necesariamente tiene
que ver con la reconciliación – que da origen a lo
que Lindblom denomina "ajuste mutual partisano", con su
característica de resistencia. Y aunque el decididor
tuviera bien en claro todos los valores de los
distintos intereses en juego no podría llegar a darles un
ranking teniendo en cuenta su importancia.
Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque
del economista o estudioso de ciencias políticas – el
administrador
dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos
complejo donde los objetivos son
más bien sencillos y el mercado aunque
turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos
llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse
razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas
situaciones "se repiten" con cierta asiduidad llevándonos
a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son
razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon
sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben
adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a
actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para
tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y
mutua relación que existe entre los valores y los hechos,
haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para
los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein ha hablado bastante
sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).
Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom
sugiere que la estrategia para
la toma de decisiones que usualmente está en vigencia
dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define
como enfoque sinóptico. Según Lindblom la
estrategia que está en vigencia es la que él mismo
denomina como "estrategia incremental desunida" (strategy of
disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de
decisiones no parten de cero sino de una realidad que
existió previamente en la vida del
tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el
nombre "comparaciones limitadas en un orden sucesivo" (successive
limited comparisons), y se basa en parte de la "historia" del
decididor.
En la mente del tomador-de-decisiones se tiene en cuenta
pequeños aumentos relacionados con procesos que no
están coordinados y que por lo general están
desconectados entre si mismos. Este enfoque "incrementalista"
– que tiene vigencia en distintas áreas de las
ciencias del comportamiento
de los individuos dentro de las organizaciones (ver el libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional y Asesinato
Organizacional"), comete el tremendo error de no distinguir entre
lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo podríamos
llegar a decir que limitados decididores organizacionales y
limitados procesos en la toma de decisiones pueden llegar a
funcionar cuando en lugar del enfoque de "raíz" a que hace
mención Charles Lindblom (ver más arriba) es
reemplazado por el enfoque de "sucursal" (branch).
El "incrementalismo desunido" hace que la toma de
decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner
foco a las enfermedades del día
que no están necesariamente relacionados con los
sub-objetivos departamentales y menos aún con los
objetivos organizacionales. Y el decididor elige entonces las
siguientes características que están presentes en
el "incrementalismo desunido":
- se realizan análisis marginales,
- que están basados en un número limitado
de alternativas, - donde en lugar de que los medios se
ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los
medios, - orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de
los casos volver a la situación original - a través de pasos en secuencia que castigan un
enfoque holístico - que identifican y priorizan las situaciones de
enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de
concentrarse en los objetivos a alcanzar, y
finalmente - es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial
Si tuviéramos que encontrar una
característica común al "incrementalismo desunido"
podrías elegir la "reducción de tamaño"
puesto que se busca:
- limitar la información a tener en cuenta
- restringir la memoria
total evocando solamente algunas partes "que creemos
importantes" - se reduce el número de opciones al existir
dificultades para procesar y evaluar integralmente la
situación - se reduce el horizonte a tener en cuenta
- se limita el tiempo que se pone a disposición
para la toma de decisiones
En la vida diaria de la organización esto
significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se
puede manejar más adelante. La famosa frase de "resistencia al
cambio" es un buen reflejo del "incrementalismo desunido"
(que es muy usual en la boca de los consultores).
En la carrera de escapar del enfoque sinóptico
racional-deductivo los gerentes y decididores optan por la
estrategia (limitada) de incrementalismo desunido.
En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar
ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del
mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta todos
los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio
dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia
que hace Charles Lindblom cuando señala que es
razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto
como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta
frecuencia como así también cuando se adoptan
cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y
también deben tener en cuenta los directores y gerentes de
empresa de que el enfoque sinóptico puede frenar a los
tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción
lo que significa una paralización total de la empresa. Se
espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas
dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los
participantes organizacionales como de la
organización.
Aquellos que piensan que los resultados de las
organizaciones y empresas están basados fundamentalmente
en la toma de decisiones no pueden dejar de tener en cuenta el
trabajo de
James March quien es profesor
emérito de Stanford University. Su amplia perspectiva
personal le ha permitido combinar distintas teorías
psicológicas con las de las ciencias del
comportamiento. Ha trabajado con Richard Cyert en lo que han
definido como "Teoría
de la empresa" (Theory of the firm) y con Olsen y Cohen al
estudiar el modelo de tipo anárquico-sistémico que,
de una manera sarcástica, ha sido definido como "el modelo
de tacho de basura"^.
Pocas personas han sido distinguidos y honrados por distintas
Academias como lo ha sido James March: la Academia Nacional de
las Ciencias, la Academia Americana de Artes y Ciencias, y la
Academia Nacional de Educación, habiendo
sido miembro del "National Science Board.
Este excelente investigador en Ciencias del
Comportamiento con una fuerte especialización en la toma
de decisiones se ha destacado en el área de las artes. Lo
poético, el juego / entretenimiento, la exploración
de alternativas aparentemente "tontas" junto con inconsistentes
opciones, son un sello que distingue el genio de James
March.
March sugiere que – en el mejor de los casos
– lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo
que el mismo define como "anarquía organizada", donde los
procesos decisorios entran por lo general en alguna de
éstas cuatro categorías:
Otra forma de cuasi-resolución de problemas
es a través de un mecanismo por el cual se llega a una
solución por medio de lo que March denomina "nivel
aceptable"; se toleran las diferencias y a veces el nivel de
tolerancia
puede tener que ver con como está distribuido el poder
dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de
problemas existe otra forma que March denomina "prestando
atención a los objetivos en forma
secuencial".Esto es muy común que suceda en los proyectos
nuevos donde se da consideración a alguna fase que,
una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy
común que empresas se embarquen en un programa
donde se promociona un "saldo de stock" y que luego se
encuentren en una situación incómoda por
alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy
rápidamente y no pueden satisfacer todos los
requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir
del "stock en tiempo". El método de prestar
atención a los objetivos en forma secuencial se
presenta cuando los conflictos que surgen por distintos
objetivos no pueden ser resueltos.- Cuasi-resolución de conflictos es lo que se da
con mayor frecuencia y está relacionada con la naturaleza
política
de las organizaciones no encontrándose una
resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos
de cuasi-resolución que posibilita vivir con los
problemas siendo uno de ellos el mecanismo de "racionalidad
local". Cada uno de los departamentos de la organización
satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos
organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El
departamento de compras pone
foco en "como comprar", el departamento de recursos
humanos en "como reclutar personal", y el departamento de
ventas en
"como vender" y los comportamientos de éstas unidades
son racionales pero solamente en términos de ellos
mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser
inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre
departamentos como por ejemplo cuando la dirección de
marketing
solicita dinero
adicional a la gerencia de
Presupuesto
para una promoción que no está incluido en
el presupuesto de la empresa. - Es muy común que como resultado de los dilemas
que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos
por el método de "evitar la incertidumbre". En realidad
mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que
está fuera de los mercados
monopólicos u oligopólicos es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas,
ni del mix de ventas de sus distintos productos y
servicios,
ni de los impuestos que
otros quieren trasladarle, ni del costo
laboral que
puede verse fuertemente influenciado por organismos de
regulación externos. Por lo tanto la "política
del avestruz" puede resultar sumamente práctica; al no
verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que
realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de
los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo
es el hecho de adjudicar contratos
exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de
órdenes de compra abiertas anuales por ciertos
volúmenes relativamente grandes. - Otro método es el que James March denomina
"límites en la búsqueda" (search is
problemistic). Es cierto que un problema origina una
búsqueda hacia la solución, pero es muy
común que suceda que cuando uno cree que tiene una
solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la
información urgente por sobre la información
relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas.
En este trajinar por una solución es probable que se
asocie el problema con la historia anterior y se evoque una
solución que ha sido aplicada anteriormente para una
situación y un momento distinto. Proposiciones creativas
e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde
los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan
rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas
veces eligen la promoción desde adentro con el
propósito de "no hacer olas" dentro de la
organización. El servicio de
correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un
sistema de promoción de personal que está basado
fundamentalmente en la propia planta actual de
personal. - Otra manera de reducir la anarquía
organizacional es a través del aprendizaje
organizacional (ver también a Peter Senge). Muchas veces
dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de
"poner la carreta en marcha sin acomodar los melones" asumiendo
que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta.
Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el
personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el
principio "o nada o se ahoga" (ver a Edgar Schein).
La anarquía organizada es una
característica que está presente dentro de todo
arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo,
lo que hace que existan algunos límites a dicha
anarquía organizada. Los límites están
establecidos por tres características principales las
cuales son:
- la organización llega a conocer sus objetivos
solamente cuando está en marcha
– como su propia tecnología no es realmente conocida, los
mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje
se realiza en gran medida por el método de la especie
animal conocido como "prueba y error"
- los que realmente participan (y se presentan a las
reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo
que sucede y con lo que se cambia y modifica.
El monumental trabajo de James March con su
extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma
de decisiones es tan "no-racional" que puede llegar a ser
comprendido como una pintura, poema
o novela famosa.
La carencia de racionalidad de parte de los distintos
participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos
en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a
comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones
mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de
sentido. Para March existen límites en cuanto a la
racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo
como desde lo político y organizacional.
Y lo que sucede como uno de los motores
principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver
con el fenómeno de "atención"; las personas no
prestan atención y como resultado de ello la
atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen
que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente
se atiende solamente "una parte" en el proceso de toma de
decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide
ver "lo otro", sugiriendo James March que "toda entrada
representa una salida que no siempre es la mejor".
La combinación de una "atención" escasa
sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho
concreto que
es definido como de "racionalidad limitada".
Para hacer las cosas aún peor existe dentro de
las empresas lo que James March denomina preferencias
erráticas que resulta de la combinación
de:
a. las personas cambian lo que tienen en su mente
respecto de lo que ellos quieren;
b. incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a
ignorar sus propias preferencias;
c. pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus
propias preferencias en forma ambigua lo cual también
altera su decisión
En una expansión de su trabajo original – y
en forma conjunta con Cyert – ambos autores sugieren que
como consecuencia de la sumatoria de los límites
cognitivos de racionalidad con los límites
políticos una empresa no es
más que una coalición política con
múltiples objetivos en permanente cambio. La
coalición está conformada por distintos actores
como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de
recaudación tanto impositiva como provisional, brokers de
seguros,
empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus
preferencias respecto de lo que la organización
debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden
estar en conflicto con
otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos
de la empresa.
Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de
ésta coalición política una forma
organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de
negociación y regateo, y esto hace que se
reduzca en gran medida la anarquía
organizacional.
Pero surge un dilema muy importante que James March lo
pone en términos de comparar los "inducements
organizacionales" con las contribuciones de los participantes
organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que
los inducements organizacionales pueden salir del aspecto
cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes
cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros
organizacionales que deben realizar aportes /
contribuciones.
Otro aporte de importancia es el hecho que James March y
Herbert Simon echaron por tierra una
concepción que ha tenido – y sigue teniendo –
mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la
escuela conocida bajo el nombre de Relaciones
Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción
(por parte del empleado) como variable independiente hemos de
alcanzar una mayor eficiencia o
productividad
(variable dependiente) organizacional.
De aquí en más – por lo menos
conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro
que esta relación no es cierta sino que más bien
puede verse al revés; una persona
productiva es muy probable que esté satisfecha /
contenta.
El componente práctico del monumental trabajo de
James March y Herbert Simon publicado bajo el título
"Organizaciones" y editado por Wiley & Sons en 1958 fue
tomado por Frederick Herzberg quien ha ido un paso más
allá identificando las fueras motivadoras y
distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que
aunque importantes no tienen una implicancia directa en la
productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los
niveles de satisfacción en el trabajo están mas
bien relacionados con una "baja rotación de personal" y un
"bajo nivel de ausentismo" con lo que resulta importante
distinguir al empleado que concurre a la organización del
empleado que realmente produce.
El componente creativo – y en parte
sarcástico de James March – juntamente con la
colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen)
sugieren la existencia de un "modelo organizacional denominado
tacho de basura", con el
cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto
soluciones
como problemas que tiran allí los miembros
organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James
March resulta sumamente paradojal que:
- las personas luchan dentro de la empresa por
participar en la toma de decisiones … pero no llegan a hacer
uso de dicha participación - las personas solicitan información … que luego
no usanA los ojos super-alertas de James March todo esto le
resulta sumamente curioso, por decir lo menos. Y entonces
sugiere que una decisión es el resultado de las
relaciones entre participantes organizacionales, problemas,
soluciones, métodos de elección y opciones a
seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como
consecuencia de tres rutas principales:- por resolución, a través de un
proceso especialmente diseñado al que se le dedica
un tiempo razonable - por vía veloz, cuando las decisiones son
tomadas muy rápidamente - al vuelo, que se suscita cuando el planteo del
problema original "se ha ido o ha volado" reconociendo una
elección que puede tomarse pero que no soluciona
absolutamente nada.
- por resolución, a través de un
- luchan durante el debate sobre
qué decidir … pero no tienen interés en hacer
un seguimiento para ver si la decisión ha sido
implementada
Según James March la mayor parte de las
decisiones tomadas dentro de la "anarquía organizacional"
tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.
Como punto final nada mejor que citar una de las frases
magistrales de James March como cuando señala que "una
organización es una colección de elecciones en la
búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez
están en la búsqueda de situaciones decisorias y
soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una
respuesta, y donde los que toman decisiones están
interesados en tener un trabajo".
Vamos a tomar un pequeño descanso para iniciar
algunas dinámicas – dos de ellas – para lo
cual les pido que después del break se organicen en grupos
de 4 o 5 personas como máximo, en cada mesa. Como
participantes avezados y obligados a mejorar las organizaciones
donde trabajan como directivos y ejecutivos o como propietarios
de sus empresas, han de seguramente tener en cuenta distintas
aplicaciones como consecuencia de las contribuciones de Michel
Crozier, Charles Lindblom y James March. Todos ellos desde la
perspectiva de la toma-de-decisiones señalan opciones para
que las innovaciones y la gestión de las innovaciones en
las empresas puedan ser realizadas de la manera más
efectiva.
Los tres autores también señalan las
posibles limitaciones con que se enfrenta el enfoque racional y
todo consultor especializado en cambio y desarrollo
organizacional interesado en mejorar las empresas y
organizaciones no deben dejar estos aportes a un lado. Por
supuesto, este mismo mensaje es para ustedes como directivos de
empresa y propietarios de sus negocios.
Hemos de dejar a otros autores (Simon, Tannenbaum y Vroom) para
la segunda parte de "Gestión de la Innovación"
dentro del mundo organizacional / empresarial.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente – The Organization Development
Institute International, Latinamerica
Board Member of The Organization Development Institute
Worldwide (World Leader in Organization Development)