El administrador
financiero tiene por objetivo
alcanzar las metas de los propietarios de la empresa, lo
cual consiste en incrementar, para estos últimos, los
beneficios en la mayor medida posible. Estratégicamente
ello implica lograr rendimientos consistentes en el mediano y
largo plazo.
Qué significa lograr rendimientos consistentes a
mediano y largo plazo? Consideremos para ello a una empresa que
deseando maximizar sus ganancias en el corto plazo comprara
maquinarias e insumos más económicos y de baja
calidad,
realizando al mismo tiempo
ingentes esfuerzos de ventas para
comercializar sus productos a un
precio que
rinda altas utilidades por unidad.
Tal estrategia
funcionaría quizás bien durante un año, pero
en los años siguientes las ganancias caerían
significativamente al percatarse los consumidores y usuarios de
que el producto es de
baja calidad, y de que están pagando por el mismo un
precio superior a su valor.
Por otro lado por el hecho de utilizar maquinarias de
inferior calidad y diseño,
se ven incrementados los altos costos
correspondientes a mantenimiento
y reparaciones. El impacto de la reducción en las ventas y
el incremento en los costos tenderá, pues, a reducir las
ganancias a largo plazo y, sí no se modifica este método,
podría dar lugar incluso a la quiebra de la
empresa.
Las consecuencias potenciales de la maximización
de las ganancias a corto plazo pueden reflejarse en el precio
actual de las acciones, el
cual ha de ser menor al que tendría si la empresa hubiere
seguido una mejor estrategia a largo plazo.
Pues bien, a partir de lo antes dicho, surge la
necesidad no sólo de administrar las finanzas de la
empresa, sino además hacerlo de forma tal de lograr
resultados consistentes. Hacer factible dicha consistencia
implica en primer lugar adoptar una actitud
sistémica, ello significa por un lado ver de que forma las
decisiones en otras áreas de la empresa inciden en los
resultados financieros, y por otro planificar y presupuestar para
el la obtención de un funcionamiento armonioso de la
organización.
En segundo lugar debe adoptarse una metodología de mejora continua, para lo
cual es necesario poseer sistemas de
control e información que permitan monitorear
permanentemente los diversos ratios de la empresa. La mejora
continua es la forma de lograr resultados positivos tanto en el
mediano como en el largo plazo, a través de la
sistemática mejora en los procesos,
productos y servicios de
la empresa. Así en lugar de buscar la obtención de
resultados inmediatos, lo que debe perseguirse es la mejora
continua de los procesos, lo cual asegurará la rentabilidad
de las actividades.
Incrementar los ingresos, reducir
los costes, e incrementar la rotación de la inversión es lo que permite generar un
mejor flujo de fondos, que actualizados incrementan el valor de
la empresa para sus propietarios. Claro está que ello debe
ser acompañado de un óptimo nivel de liquidez y
solvencia que le permita a la empresa hacer frente sin
inconvenientes a sus obligaciones
con los acreedores, además de disponer del efectivo
necesario para hacer frente a la adquisición de los
diversos suministros y servicios necesarios para la operatoria
productiva y comercial.
La pregunta es: ¿cómo lograrlo? Lograr
ello se ve facilitado por la puesta en práctica del
sistema kaizen de
mejora continua.
El kaizen es una filosofía y sistema
japonés, que tiene por objetivo el mejoramiento continuo
de la calidad, los costes, la productividad,
los tiempos de respuesta, y los niveles de satisfacción
entre otros. Para lo cual persigue la mejora sistemática
de todos y cada uno de los elementos o componentes de la organización, se trate de sus recursos
humanos, productos, procesos, áreas o sectores, y
servicios.
Así mejorando los componentes del sistema, y como
consecuencia del sistema en sí, se hace factible la mejora
de los diversos ratios que hacen a la capacidad competitiva de la
empresa.
En un primer paso el kaizen requiere de datos
estadísticos de la empresa, porque sólo con ellos
es posible la medición y el control, y a
partir de ello fijar objetivos y
aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se
mide y controla.
Entre lo que exige medición para el kaizen se
encuentra los niveles diversos niveles de desperdicios y
generación de valor agregado por actividad. Por
desperdicio (muda) se consideran todas aquellas actividades no
generadoras de valor agregado para los clientes finales
o la empresa.
Son estos desperdicios los que complican las finanzas de
la empresa, al generar sobrecostos, dilapidar recursos, generar
recursos oseosos, requerir stocks superiores a los necesarios,
perder clientes por defectos de calidad o malos servicios entre
otros.
Sólo basta tener en consideración que
según estudios realizados las compañías
tradicionales hacen uso de dos veces más personal del
necesario, cuatro veces más espacio físico y hasta
diez veces más tiempo para completar el ciclo productivo,
del que hacen uso las empresas
competitivas que siguen la filosofía kaizen.
El kaizen comienza con la calidad, porque en ésta
descansa la factibilidad de
lograr mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos
de respuestas más cortos y mayores niveles de
satisfacción. Así a través de todos y cada
uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se generan
mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los
costos por unidad monetaria correspondientes a las
ventas.
3. Cómo incide el
kaizen en las finanzas?
En primer lugar debemos mencionar los factores que
tienden, en mayor medida, a disminuir la rentabilidad y liquidez
de las empresas.
- Excesivos niveles de inventarios
de insumos, productos en proceso y
productos terminados. Estos generan menor liquidez, altos
costos financieros, de mantenimiento, seguros,
obsolescencia, y espacio físico. - Ciclos totales, desde el pago de los insumos al
cobro de los productos o servicios vendidos,
largos. - Exceso de activos,
que generan una menor rotación y un mayor coste de
oportunidad. - Elevados costes de producción, administración y comercialización. El total de los
costes tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por
ventas.
En cuanto al exceso de inventarios ellos están
generados por errores en las proyecciones y/o predicciones de las
ventas, otros motivos importantes están dados por la
escasa confiabilidad de los proveedores,
los cuellos de botella en el proceso productivo, los largos
tiempos para las preparaciones o cambio de
herramientas,
los tiempos improductivos debido a las averías, las fallas
en la calidad y el diseño de layout.
De tal forma la aplicación de los siguientes
sistemas y
métodos
kaizen contribuyen a eliminar las causas en el exceso de
inventarios.
- Aplicación de sistemas basados en las estadísticas y probabilidades para el
cálculo de las proyecciones. - Alianzas estratégicas y de cooperación
con los proveedores que aseguren tiempos de entregas cortos,
confiabilidad en cuanto a la calidad, cantidad y entrega en
término. - La aplicación del sistema SMED a los efectos
de reducir radicalmente el tiempo necesario para la
preparación y cambio de herramientas. - La implementación del Mantenimiento Productivo
Total, lo cual contribuye tanto a disminuir la cantidad y
extensión de las reparaciones por averías, sino
que evita problemas de
calidad y seguridad en
la producción de bienes y
prestación de servicios. - La Gestión Total de Calidad combinado con el
Sistema Seis Sigma
lleva a las empresas en la búsqueda de los niveles de
defectos por millones de oportunidades. Al incrementarse la
calidad no son necesarios inventarios de seguridad para hacer
frente a fallas en la producción. - La mejora en el layout, pasando de la
organización por procesos o funcional, a la enfocada en
el producto, con alta preponderancia de la organización
de células
de trabajo en
"U".
En lo referente a los largos ciclos de negocios,
éstos pueden ser reducidos al aplicar el sistema de
producción Just in Time, con especial atención a la correcta utilización
del kanban. Al trabajar sobre la base de la demanda del
mercado tiende a
aligerarse los tiempos de respuesta, disminuyendo los inventarios
y demandando insumos a los proveedores en la medida en que ellos
son necesarios para satisfacer a los clientes y consumidores. El
Just in Time sólo es factible en tanto y en cuanto
son aplicados los sistemas y métodos enumerados en el
párrafo
anterior.
La reducción de los activos se consigue tanto
disminuyendo el tamaño de los inventarios, lo cual de por
si genera automáticamente la disminución de espacio
físico y otros activos vinculados con la tenencia y
administración de los
inventarios.
Como haciendo uso de máquinas e
instalaciones de uso más flexible y genérico, en
contraste con los llamados monumentos constituidos por grandes
máquinas e instalaciones poseedoras de un muy elevado
nivel de especialización.
Otra forma de eliminar activos innecesarios es mediante
la evaluación
sistemática de las distintas actividades y sus
correspondientes valores
agregados. Al proceder de tal forma se eliminan las actividades
no generadoras de valor agregado, reduciendo consecuentemente los
activos que le sirven de apoyo.
La eliminación sistemática de los diversos
tipos de mudas (desperdicios) permite, curva de experiencia
mediante, la obtención de costos competitivos de manera
consistente.
La suma de menores costes y una mayor calidad permiten
ofrecer a los consumidores y usuarios productos y servicios de un
mayor valor, generando de tal forma mayor número de
clientes y una más alta repetición de ventas a los
mismos.
Así tenemos que al mismo tiempo que se
incrementan los ingresos, los costes se ven reducidos,
disminuyendo la posesión de activos e
incrementándose los niveles de rotación de los
mismos. El efecto es claro: un mayor flujo de fondos, generador
el mismo de un valor presente de la empresa más alto para
sus propietarios e inversionistas. En la medida que el flujo se
acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos
financieros decrecen, con lo cual el costo por
financiación se reduce en gran medida. Un empresa con gran
rentabilidad es siempre bien vista por los banqueros e
inversionistas.
La necesidad de lograr ciclos de caja más cortos
y mayores rotaciones de efectivo, lleva a la necesidad imperiosa
de mejorar los procesos internos. No es rentable, ni genera un
mayor valor agregado contar con recursos adormecidos en los
almacenes,
quitándole a la empresa las posibilidades de disponer
más redituablemente de tales recursos.
Las finanzas tienen objetivos a cumplir, y el kaizen
resulta la herramienta e instrumento apropiado para lograr los
mismos. Eliminar los despilfarros (mudas) cualquiera sea la
actividad industrial o servicio,
permite reducir en gran forma los costes conservando y mejorando
los niveles de calidad.
Mayor calidad y menores costes constituyen dos fuertes
elementos a la hora de establecer una ventaja competitiva
sostenible. Estos menores costes permiten competir mediante el
factor precio, pero tenemos también un nivel de calidad
que hace factible utilizar ésta y la diferenciación
como medios
destinados a hacer de los productos y servicios generadores de un
alto valor agregado para los consumidores y usuarios.
La aplicación del Control
Estadístico a las variaciones en los ratios e
índices financieros permite saber de la capacidad de la
empresa para generar rentabilidad dentro de determinados
parámetros de liquidez y solvencia.
El kaizen no determina el triunfo, pero fija las bases
para que una empresa pueda competir en los actuales y futuros
mercados
globalizados.
El kaizen responde a los nuevos paradigmas, y
como tal esta consustanciado con la gestión del
conocimiento y la capacidad creativa de la
empresa.
Es a través de la suma de la creatividad
aplicada y en acción,
como se generan de manera constante y sistemática mejoras
en los resultados económico-financieros de la
organización. Una organización que no mejora
está condenada a sufrir la continua degradación de
sus ganancias.
Sólo el temor al cambio, la tendencia al
inmovilismo, el mantenerse firme en paradigmas inútiles,
hacen que las empresas no puedan mejorar ostensiblemente sus
resultados. Es el empeño y la capacidad de liderazgo de
los empresarios más competitivos, los que llevarán
y harán factible la existencia de empresas que puedan
transitar durante el siglo 21.
Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com
– 2004
Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.monografias.com
– 2003
Filosofía y Sistema Kaizen (en Power Point)
– Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com
– 2006
Gemba Kaizen (en Power Point) – Mauricio Lefcovich
– www.ilustrados.com
– 2006
Autor
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de
Operaciones
Trabajo terminado 02/04/2006