Que dicen los expertos en Mejora Empresarial y Desarrollo Organizacional
Abstract de una Jornada posterior al
Congreso de Desarrollo
Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado
en Trelew, Argentina en septiembre de 1997 –
Una de las preguntas que más compartían
con nosotros los participantes en el Congreso de Desarrollo
Organizacional tenía que ver con la variable Cambio. Otro
aspecto interesante y que fue razón de mucho debate se
vincula con "qué necesidad existe de visualizar un
escenario futuro preferido cuando el actual es satisfactorio" y
un área de abierta discusión ha tenido que ver con
"porqué es tan importante la adversidad".
A los ojos de la inmensa mayoría de los
participantes la Argentina en general se encontraba en una etapa
donde alguien ha llegado a definir como de "resurgimiento" y con
un alto potencial de crecimiento como resultado de la perspectiva
de ampliar los mercados. Ahora,
en la mente de muchos argentinos tenemos a nuestra
disposición un mercado global
que multiplica nuestro actual mercado local
varias veces, y particular atención se prestaba a las posibilidades de
nuestro vecino país Brasil.
Los gobernantes en los distintos países de
Latinoamérica – impulsados
posiblemente en gran medida por lo que estaba sucediendo en los
países más desarrollados económicamente
– decidieron participar del proceso de
globalización que suponía acceder a
un mercado de tipo ilimitado. Lo que sucede es que quizás
no han podido distinguir respecto de los que impulsaron
originalmente la medida y las razones que ellos tuvieron que a
veces pueden o no coincidir con las de aquellos países
– menos desarrollados – que se sumaron más
tarde. ¿Qué es lo que ha pasado hace unos 2.000
años atrás? Creemos que es bueno tenerlo en cuenta,
aunque las implicancias ahora ya están en
vigor.
Hace dos milenios el emperador romano Augustus
consideró su intención de capturar otros mercados
"fuera de sus fronteras" a diferencia de la política (local) de
otro emperador romano, en este caso Adriano. Este último
prefirió cerrar las fronteras de Roma. Augustus
estaba fuertemente tentado por las sabinas, las mujeres de otros,
lo que por supuesto era alcanzable. Pero a veces el precio de
ellas tiene que ver con "perder a las propias". Con la
globalización se presenta un fenómeno similar;
nos encontramos tentados de un mercado global enorme sin a veces
tener en cuenta lo que puede pasar con nuestro propio
mercado.
En esta corta Jornada nos encontramos con más
personas empresarias y emprendedoras en proporción al
total de participantes en comparación con aquellos que
atendieron el Congreso, de modo que vamos a esforzarnos en bajar
a tierra algunos
conceptos para explorar la aplicabilidad de los mismos en manos
de empresarios. En principio queremos aclarar que lo que
está pasando en cuanto a cambio, es solamente la punta del
ovillo y sería bueno que tengamos esta apreciación
en cuenta. La globalización tecnológica, comercial
y financiera representa un poderoso mecanismo que ha de producir
grandes transformaciones y mucho más allá de la que
estamos viviendo, por supuesto.
Posiblemente estemos viviendo solamente el inicio de un
cambio que por lo general se produce con manifestaciones muy
bajas que no siempre son percibidas totalmente, algo parecido a
lo que sucede con las imperceptibles y pequeñas olas en la
playa pero que dan origen a olas muy grandes en la
rompiente.
Las empresas pueden
acomodarse bastante bien a las pequeñas olas de la playa
puesto que tienen mayores facilidades para acomodarse pero no les
resulta tan fácil hacerlo con las olas de la rompiente.
Aquellos que han visto la película "El Naúfrago"
pueden dar muestra de ello.
Charles R. Darwin ("Origen
de las Especies" – 1859) destaca desde hace muchos
años que cuando la tasa de cambio se ve modificada de
manera drástica los mecanismos habituales que tienen las
personas a su disposición en materia tanto
de acomodación, adaptación y asimilación
pueden llegar a ser insuficientes.
Para comprender que es lo que dicen los expertos en
materia de Mejora Empresarial y Desarrollo Organizacional debemos
introducirnos algo más en la comprensión de este
fenómeno tan relevante para la supervivencia y crecimiento
de las empresas, que resulta ser el cambio. De una manera
sencilla podemos decir que el cambio representa un proceso por el
cual nos distanciamos del statu quo; nos alejamos de un escenario
actual donde podemos – o no – sentirnos relativamente
cómodos – hacia un nuevo escenario que visualizamos
como más positivo o preferido. Implica la necesidad
imperiosa de modificar nuestra visión, redefinir nuestra
misión
y alterar los objetivos y
procesos. Todo
esto lo pueden "pensar y decir" los líderes con capacidad
de cuestionamiento respecto de lo que está sucediendo,
pero lo que sucede es que los líderes necesitan que
alguien implementa y "haga" las cosas distinto de lo que
están haciendo hasta este momento.
Este gran número de personas que deben cambiar
ahora no solamente sus actitudes sino
también sus comportamientos, por lo general se siente muy
confortable en lo que llamamos la "zona de comodidad". Hasta
ahora, y debido a todo lo que han ido aprendiendo y pagando un
precio por ello tal cual ellos lo perciben, han aprendido una
"mejor y más efectiva manera de hacer las cosas". Mas
aún, han sido "maestros" en cuanto a que esta manera mejor
y más efectiva de hacer las cosas sea también
compatible "con los intereses y conveniencias de ellos".
¿Cómo lidia tradicionalmente la dirección de la empresa u
organización con éste tipo de
fenómeno? Muy simple: toman gerentes bajo la
concepción de que los gerentes han de ser capaces de
articular las "ideas" que tienen los líderes en sus
cabezas (metafóricamente ya que en realidad está en
sus mentes) y estos gerentes han de conseguir que las personas
"hagan" las cosas de acuerdo a lo previsto desde la
cúspide.
Algunos consultores y expertos en Mejora Empresarial y
Desarrollo Organizacional llamaron a esta "Best Practice" con el
nombre de "Alineamiento". Ahora bien, todos ustedes o por lo
menos la inmensa mayoría de ustedes como empresarios y
propietarios de empresas cuentan con gerentes o supervisores o
encargados en los niveles intermedios de sus empresas.
¿Podrían decirme cuál es el éxito
que logran a través de sus gerentes, supervisores y
encargados en cuanto a que se hagan las cosas como Ustedes
quieren o ustedes han planeado?
Y fíjense que aquí estamos hablando que se
hagan las cosas "de manera repetitiva" en base a lo que ustedes
como líderes han planificado que se hagan. Es decir, bajo
el no-cambio, con rutinas establecidas, con personas que tienen
asignados roles puntuales, con procesos claramente descriptos,
con productos
establecidos que no se modifican y con un mundo de acciones
diarias que NO se modifican, así y todo usted ya sabe que
las cosas NO se están haciendo de acuerdo con como usted
como empresario lo
ha planeado.
Lo que estamos diciendo es que bajo el escenario actual,
con una estructura
organizativa que tiene años de vigencia, con todo el
conocimiento que tienen los miembros organizacionales, con
productos repetitivos que venimos fabricando y comercializando
por años, así y todo si nos dedicamos a reflexionar
solamente un par de segundos, encontramos que no estamos haciendo
todo de la mejor manera. Es decir que lo que realmente existe
ahora, ante el no-cambio y la tranquilidad, y un contexto
estable, y sin cambios en las reglas de juego desde
fuera de la empresa, todo
ello no nos garantiza que estemos haciendo las cosas de lo mejor.
¿Y como es esto posible? Se pueden buscar muchas
explicaciones y hay una de ellas que no queremos dejar pasar por
alto y que tiene que ver con la variable "tiempo". Con
el tiempo todo, absolutamente todo, puede deteriorarse de una
manera casi natural.
Tomemos a título de ejemplo de las distintas
implicancias del cambio lo que ha de pasar con esta naranja que
yo coloco en este momento sobre el escritorio. Si la dejo a la
naranja quieta, sin moverla, y por muchos días con toda
seguridad se ha
de comenzar a pudrir en la parte que tiene contacto con la
madera de este
escritorio (algo similar sucede con la madera del escritorio pero
resulta que es más imperceptible ante nuestros
ojos).
Puedo encontrar una solución parcial a este
problema y es algo que hacemos frecuentemente cuando posamos
fruta sobre un recipiente por cierto tiempo. Para evitar que se
pudra a partir de la parte inferior, las damos vuelta. Las
ponemos en movimiento
cambiando su posición original. Esto por supuesto lo
podemos hacer por cierto tiempo, y no de manera alguna por tiempo
indefinido. Podemos decir que estamos ante la presencia de
cambios (de posición solamente) que se asemejan a lo que
podemos llamar cambios transicionales.
Los cambios transicionales son los que la mayor parte de
las empresas han venido desarrollando por muchos años en
sus intentos de acomodarse a nuevas situaciones. Pero como hemos
visto con el simple ejemplo de la naranja los cambios de
posición de la misma, no son suficientes para conservarlo
por mucho tiempo más en buen estado.
¿Qué podemos hacer entonces? Podemos crear un nuevo
escenario distinto del actual.
Bastante distinto ya que en lugar de colocar la naranja
sobre el escritorio resulta que ahora la introducimos en un
habitáculo donde existe cierto ambiente
refrigerado a una temperatura
que hemos anticipado como la más conveniente, que recibe
el nombre de refrigeradora. Y colocamos allí a nuestra
naranja. Esto nos hace extender la vida útil de nuestra
naranja mucho más allá de la naranja que
habíamos colocado sobre este escritorio. Y también
podemos extender aún más la existencia sana de una
naranja haciendo uso de lo que hemos aprendido en cuanto a
congelar en lugar de refrigerar. Es por ello que a estos nuevos
diseños ya no los llamamos por el nombre de refrigeradora
sino por la denominación de conservadora. Y podemos
extender la vida de esta y muchas naranjas más en este
nuevo mobiliario hasta en porcentajes superiores al 1000 por
ciento de la situación original.
En todos los casos nosotros hemos estado moviendo las
naranjas, primero cambiando la posición de la misma que
estaba sobre el escritorio pero luego hemos hecho uso de otras
opciones realizando un cambio mayor. Estos cambios mayores cuando
ganan en intensidad y en complejidad pueden recibir el nombre de
cambios transformacionales. Y cuando nuestras empresas ya no
pueden operar simplemente porque lo que nosotros teníamos
previsto es alterado por las fuerzas del contexto, debemos
entonces prepararnos para introducir cambios
transformacionales.
Ahora bien ¿Qué es lo que hacen las
personas que están acostumbradas en una empresa a
cambiar de posición a la naranja cada dos o tres
días para que no se pudra cuando le decimos que la ponga
en la refrigeradora? ¿Cómo creen ustedes que ellos
han de responder ante esta "idea" que llega desde la
cúspide de la
organización. ¿Y que piensan respecto de
cómo han de responder los gerentes cuando desde la
cúspide se decide comprar una refrigeradora y una
congeladora en lugar de tener a muchas personas que cada tanto se
dedican a dar cierto movimiento a las naranjas?
Aquí debemos hacer mención especial a la
existencia de un fenómeno que muchas veces ha pasado
desapercibido por muchos líderes y también por
consultores. Es bueno que tanto aquellos que lidian con los
problemas
diarios de la empresa como también aquellos que debieran
tener una perspectiva distinta, tengan en cuenta si la empresa u
organización está funcionando bajo el mecanismo que
hemos denominado "consenso hacia abajo" o "hacia arriba". Eric
Gaynor Butterfield ha encontrado evidencia donde se muestra que
muchas empresas eligen entre estas dos opciones principales,
especialmente dentro de las culturas latinoamericanas. Se ha
encontrado con que en intervenciones de consultoría donde se propone "ascensos" de
personal
algunos de ellos prefieren mantenerse en sus posiciones
habituales (que son inferiores a las propuestas). Y cuando sucede
este tipo de fenómeno es posible que nos encontremos con
una empresa con consenso hacia abajo.
Los especialistas en nuevas y mejores
metodologías para implementar cambios como es el caso de
aquellos que introducen mejoras a través de un nuevo
software se
encuentran con un dilema interesante ante la propuesta de cambio
o mejora que realizan ante la alta dirección. Esta alta
dirección después de escuchar la propuesta
envía la misma al responsable del sector o unidad donde el
cambio sería posible de aplicar con la nueva herramienta
tecnológica. Y ésta práctica muchas veces es
la que justamente frena e impide el cambio pues la
implantación de un nuevo sistema no
solamente le ha de cambiar la vida al personal de ese
departamento sino también y de manera especial al propio
gerente.
El gerente está en su "zona de comodidad" y no
quiere por lo general recibir olas nuevas porque ya ha aprendido
a lidiar con los problemas y ha transformado de a poco a las olas
de las rompientes en olas de playa. Más aún, muchos
de ellos se han dedicado a eliminar a aquellas personas que traen
ideas innovadoras; por lo general, a éstas personas
creativas los gerentes pueden crearles denominaciones muy
especiales.
En lugar de manifestar que son creativos y que tienen
ideas innovadoras, es bastante común que el gerente se
refiera a ellos como personas "que se apartan del resto y parece
ser que no son buenos para trabajar en equipo". Por lo tanto, la
empresa sigue teniendo personas que – cada tanto –
siguen cambiando de posición a las naranjas.
¿Cuánto sabes respecto de cambio?
¿Cuánto sabemos respecto de cambio de
comportamientos? ¿Cuánto recursos y tiempo
dedican las mejores universidades para enseñar a sus
profesionales diplomados a lidiar eficazmente con el cambio?
Especialmente dentro de las culturas latinoamericanas no se ve
mucho de ello. Más aún, es posible que para aprobar
un examen en la Universidad uno
tenga que "dedicar más tiempo a lo que el profesor
quiere escuchar como respuesta correcta" que a profundizar en los
conocimientos respecto de otras opciones y enfoques disponibles.
Resulta fascinante que en las mejores Universidades en
Latinoamérica a veces lo aprendido a nivel de
Licenciaturas y Master´s sea profundizado aún
más a nivel de los doctorados, fortaleciendo en mayor
medida lo aprendido en la maestría. No todos los programas de
doctorado en las mejores Universidades dedican esfuerzos hacia
cuestionar lo que los Master´s habían aprendido
anteriormente.
En muchas casas de altos estudios las tesis
están mucho más cerca de ser monografías que
tesis. Se ha dado un fenómeno fascinante en algunas
Universidades donde encontramos "tesis" que no hacen referencia a
las hipótesis básicas a ser tenidas en
cuenta. De modo que no nos quejemos si las personas en el
ámbito de trabajo no
están dispuestas a cambiar, puesto que muchos años
antes de trabajar estas mismas personas han estado expuestas
– muy posiblemente – a un patrón de aprendizaje
más de tipo autoritario tanto dentro del ámbito de
la familia
como de lo educativo.
El cambio transformacional es indispensable en estos
tiempos donde las alteraciones que se presentan desde fuera de
nuestros cuerpos y desde fuera de nuestras empresas, es realmente
de tipo dramático. Los cambios transicionales a los que
nos habíamos acostumbrado y estábamos en
condiciones de tolerar ahora no resultan suficientes.
El estrés
comienza a ser percibido como pequeñas dosis de
electro-shocks, que inicialmente han sido suaves y van ganando en
intensidad en algunos momentos y situaciones particulares (ver:
"Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional" del Dr. Donald W. Cole y
Eric Gaynor Butterfield – 2003). El cambio transformacional
nos obliga a tener presente todos los días que debemos
tener en cuenta modificaciones en nuestra Visión, en la
definición de una nueva Misión, en el
establecimiento de nuevos objetivos con una dirección
distinta, y con la necesidad de crear – y también
matar – nuevos productos y servicios.
Pero esto no lo podemos hacer simplemente porque lo
tenemos en nuestra cabeza por estar en la cúspide de la
empresa; esto tiene que ser realizado por otros en sus acciones
diarias. Y allí es donde comienza uno de los dilemas que
viven todos los líderes diariamente.
Una perspectiva interesante y diferente de la que hemos
mencionado anteriormente respecto de las etapas de cambio y que
es sumamente útil es la que propone Robert Golembiewski
("Ironies in organization Development"; New Brunswick, N.J.:
Transaction Publishers, 1990). Golembiewski señala la
existencia de diferentes tasas de cambio las que a su vez pueden
gestar diferentes tipos de cambio. En primer término
tenemos el cambio que es denominado "Alfa" donde tanto las
variables que
intervienen como así también las diferentes
mediciones se mantienen constante y por otro lado tenemos el
cambio "Beta" que se caracteriza por el hecho de que tanto las
variables como las mediciones se ven modificadas. Finalmente
tenemos el cambio "Gamma" donde además del cambio "Beta"
debemos sumarle un cambio de paradigma que
implica un salto dimensional mayor.
¿Cómo podemos visualizar las
modificaciones que están sucediendo alrededor de nuestras
empresas para tener mayor conciencia de la
necesidad de cambiar? Todos ustedes como empresarios y
emprendedores seguramente han estado comercializando productos
durante muchos años de modo que puedo tratar de aprender a
partir de ésta pregunta: ¿Cuántos de ustedes
comercializan los mismos productos de hace unos 10 o 15
años atrás? ¿Cuántos de ustedes
siguen manteniendo el mismo diseño
para sus negocios y sus
empresas? ¿Cuántos de ustedes han mantenido
inalterables como estaban haciendo las cosas? De algo estamos
seguros: las
empresas anteriormente se asemejaban en gran medida a una "vaca
lechera" que producía razonablemente buena leche en el
orden de unos 23 litros por día.
Al igual que las vacas lecheras la mayor parte de las
empresas tenían – y también vivían –
dentro de un escenario de poco cambio o no-cambio o de cambio
transicional. Por supuesto que hemos tenido alzas y bajas pero
era bastante fácil reacomodarse y confrontar las nuevas
situaciones. Si la vaca dejaba de producir los 23 litros por
estar enferma, pues entonces traíamos a un veterinario y
luego de cierto tiempo, relativamente corto, volvíamos a
la producción de 23 litros por día
hasta que la vaca ingresara a su fase Terminal.
Pero ahora no sucede lo mismo. Un negocio puede no ser
jamás una vaca lechera, ni siquiera desde sus comienzos
siendo muy joven. Y puede dramáticamente en muy poco
tiempo estar en una situación casi Terminal. Y el
veterinario se presenta como un consultor en introducir Mejoras
Empresariales y Cambio
Organizacional. Usted se presenta ahora en una
situación difícil, que no se asemeja a su historia anterior como
empresario. Incluso en el esquema anterior de cambio transicional
en lugar de transformacional en el peor de los casos
después de muchos buenos años de rendimiento de la
"vaca lechera" uno podía encarar la fase Terminal con
optimismo consiguiendo recursos como resultado de faenar esa
vaca.
Hoy en día usted no sabe si realmente le ha de
quedar un valor residual
que alguien está dispuesto a pagar para asumir el control de su
empresa (existen Bancos y empresas
que más recientemente han pagado a otros para "salir de su
negocio").
Lo que sucede hoy día y que pone al empresario en
una posición de prestar atención a cambios
transformacionales tiene que ver con algunas de las conclusiones
a las que arriba Alvin Toffler ("La creación de una nueva
civilización", Plaza & Jones , 1995). Toffler sugiere
que el mundo de las empresas que desea sobrevivir ha de tener que
lidiar diariamente con la creación de cada vez más
nuevos productos y servicios. Y el empresario comúnmente
no tiene en su cabeza que su empresa – que visualiza
más bien como pequeña o mediana – no tiene
"los recursos para contar con todo un departamento entero de
Investigación y Desarrollo".
Por otro lado no solamente debe contar con más
productos sino que estos mismos productos deben ganar en variedad
y finalmente confronta algo que inicialmente percibe como una
tarea titánica: tener que matar sus propios productos
nuevos y la variedad de los mismos "antes" de que lo haga la
competencia. Esto
no tenía mucho sentido hace un par de décadas
atrás, pero ahora resulta ser indispensable, y los
empresarios exitosos deben tenerlo muy presente. Para el
empresario exitoso "de antes" muchas veces se percibía que
"el secreto del éxito… es el secreto" (Mateo
Vaccaro) pero ahora ya no sabe si "su dicho" es correcto. Peter
Senge ("La Quinta Disciplina";
Doubleday, 1990) nos hace saber que las empresas "exitosas" se
caracterizan por el hecho de que los distintos miembros
organizacionales realicen aportes y contribuciones a su
organización; y esto es solo posible si comenzamos a
operar de una manera muy distinta donde compartimos la información y el conocimiento
dentro de nuestras empresas (la "Best Practice" conocida como
Knowledge Management es una de ellas).
Pero ahora nuevamente nos encontramos con que podemos
estar dispuestos a cambiar, pero: ¿Quién realmente
quiere impulsar el cambio? Y una pregunta más
¿Quién realmente quiere ser el Líder
que quiere implementarlo? Si actualmente los gerentes perciben
que se encuentran dentro de una zona de comodidad ¿Por
qué tendrían que cambiar y acompañar el
cambio? Además ¿En qué medida han de cambiar
las consecuencias – y las recompensas – asumiendo que
el cambio ha sido positivo? Y ¿Quién está
dispuesto a asumir la responsabilidad del cambio no-efectivo y a pagar
por las consecuencias negativas de ello? En realidad lo que
estamos viendo es que tanto nosotros como otros, al percibir que
estamos dentro de nuestra "zona de comodidad" estamos viviendo un
fenómeno particular que me gusta definir de ésta
manera: "La ilusión de que nos va bien". Ya hemos visto en
el Congreso muchas de las consecuencias fatales que tienen las
ilusiones en las personas.
Y aquí es donde comienza a surgir en la cabeza de
los líderes que tienen la responsabilidad de llevar su
empresa adelante, la búsqueda de una opción
adicional cuando se da cuenta que la necesidad de cambio es
Tranformacional y va más allá de los recursos
personales que tienen usualmente a su disposición. Se
habla mucho respecto de lo que los consultores hacen pero no
siempre las percepciones de las personas concuerdan con lo que
los consultores hacen. Y menos aún con los procesos que
desarrollan. Y ni que hablar con las consecuencias y
resultados… que finalmente son pagados en su inmensa
mayoría por los empresarios (después de todo, el
consultor está acostumbrado a percibir honorarios por sus
servicios, los que muchas veces están estipulados en base
a las horas trabajadas y no en los resultados
conseguidos).
Que ES lo que realmente sabemos del servicio de
consultoría, y que podemos llegar a verificar si es
cierto, no representa una mala pregunta para comenzar. Estamos
como empresarios convencidos de que el cambio "desde afuera" nos
impacta muy duro "dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestra
empresa" especialmente en materia de consecuencias que no
habíamos previamente anticipado. Y muchas de ellas con
consecuencias disfuncionales.
En el Congreso hemos visto las diferencias entre un
consultor con un expertise profesional particular, que es donde
están usualmente posicionados la mayoría de los
consultores que se auto-definen como tal, y esto también
puede incluir en algunos casos a las propias empresas
consultoras.
El dilema aquí es que bajo esta figura el
consultor en realidad puede terminar haciendo un trabajo como si
perteneciera a la misma planta de la empresa y por lo tanto
estaría contaminado en alguna medida por pertenecer a la
misma cultura y de
esa manera estar orientado a sostener la misma perspectiva que la
que está vigente (de no cambio o cambio transicional,
dando vuelta cada tanto a la naranja que está sobre el
escritorio.
Ahora ese talento y conocimiento que muchas veces
proviene de excelentes Profesiones Diplomadas resulta que es
necesario, pero por otro lado no es necesario para poder impulsar
el Cambio en la empresa. Al final de cuentas, si el
propio líder que maneja los recursos dentro de la empresa
y que también tiene acceso a un sistema de recompensas y
castigos en relación a su propio personal, no lo puede
hacer por sí solo ¿Cómo sería posible
que lo realice un consultor que viene de afuera de la empresa y
no tiene estas ventajas?
El empresario realmente sigue sintiéndose dolido
respecto de cómo está su empresa y de los
resultados que ahora está alcanzando de manera que de
todas maneras persiste en que alguien de afuera "los vea". Y
surge ahora otra pregunta importante: ¿Cómo hace el
empresario para apreciar lo que puede conseguir en materia de
cambio el consultor que viene de afuera? Está convencido
el propietario que no está alcanzando lo esperado en
materia de ingresos, que sus
costos
están creciendo en proporción lo que da como
resultado un menor margen de contribución, se encuentra
con el dilema de mecanizar y automatizar en mayor medida pero por
otro lado no tiene todo el dinero a su
disposición que es requerido para adquirir la nueva
tecnología
y además para cumplir con los compromisos que debe asumir
"con el personal saliente" pero de todas maneras persiste "en
aprender de otro respecto de una nueva perspectiva" que ahora "se
encuentra sentado frente a él". ¿Qué es lo
que le provoca preguntarle al consultor para saber si es
competente?
En pocas palabras tiene que contar ahora con una
habilidad adicional; la de evaluar a un consultor. Y esto
también es una nueva tarea que había llegado a
confrontar anteriormente y por lo tanto no tiene experiencia.
Como sigue convencido de que debe introducir Mejoras
Empresariales y alcanzar el Desarrollo Organizacional, luego de
un par de diálogos introductorias "cordiales" se atreve
a preguntarle al Consultor que experiencias anteriores ha
tenido. Es muy probable que el consultor no haya tenido
experiencia puntual dentro de ese mismo sector industrial y si
así lo fuera es posible que dicha experiencia haya sido
en otro tiempo no muy cercano lo que sugiere – en la
mente del empresario – que ha lidiado con problemas
distintos. Y ahora se encuentra el empresario con un dilema
adicional que se le agrega a lo que vive dentro de su propia
empresa.
Se sugiere que aquí se siga el camino de si
realmente es necesario un tipo de expertise técnico que
es la categoría en que en su inmensa mayoría se
auto-definen los consultores, o si puede estar requiriendo a un
"Consultor en Desarrollo Organizacional". Este último
tiene como profesión al Cambio en sí mismo y en
ello radica la diferencia fundamental. Es por ello que un
notable experto (Edgar Schein: "Process Consultation";
Addison-Wesley – 1969) sugiere la existencia de un rango
de dos opciones más además de la que propone bajo
el nombre de consultoría de procesos. Las otras opciones
que usualmente son adoptadas por los consultores-expertos son
la de "Médico-Paciente" y la "de Compra". Y las
consecuencias no-beneficiosas que sugiere Edgar Schein tienen
que ver con que la primera de ellas asume en mayor medida que
el Consultor es "genio" mientras que en la organización
el Cliente es
más bien "ignorante". La segunda opción asume que
se ha elegido correctamente alguna "Best Practice" o metodología que se debe implementar y que
ha de resultar beneficiosa lo que es implementado "sacando un
libro del
estante" que, por supuesto, tiene como título el nombre
del problema que – supuestamente – tiene que
resolverse.
Este representa el principal punto de partida para
poder implementar un Cambio de tipo Transformacional donde el
empresario pueda verse en el futuro acompañado por el
personal a través de los niveles intermedios de la
empresa. No queremos entrar en detalles puntuales respecto de
los distintos enfoques que seguirían los más
expertos consultores pues pueden tener acceso a ello entrando a
la sección artículos – Autores y
expertos… de la página www.theodinstitute.org
Por otro lado se pueden familiarizar muy
fácilmente con una gran cantidad de "Best Practices" a
las cuales han acudido los consultores en los últimos 50
años para introducir Mejoras Empresariales y Desarrollo
Organizacional", y esta información también puede
obtenerse de la página
web arriba mencionada.
A estas alturas los empresarios ya están en
condiciones de saber que es lo que han estado haciendo los
expertos en introducir mejoras en empresas y organizaciones,
pero no sabe exactamente como lo hacen. La metodología
que siguen los consultores con la "Profesión de
Desarrollo Organizacional" puede ser encontrada en la
página: www.monografias.com
Pero todavía queda una duda que debe resolver
el empresario. Comúnmente como empresarios ustedes
están acostumbrados a contratar personal y tienen muy
buenas ideas respecto de cómo evaluar sus conocimientos,
habilidades, destrezas y competencias
antes de contratarlos y hacerlos efectivo. Pero ahora tienen
que apreciar en qué medida el Consultor tiene las
competencias necesarias para el ejercicio de su trabajo, y como
tiene que ver con cambiar todo lo que a usted le ha costado
mucho construir, no quiere dejarlo en las manos del consultor,
sin tener algún tipo de evaluación. Para ello pueden entrar en la
página web:
www.gestiopolis.com
donde hacemos mención a las competencias
necesarias para el desarrollo de su trabajo.
Y pueden sentirse más seguros de cómo se
ha de desarrollar el trabajo si
es que indagan con el consultor respecto de las etapas o fases
que ha de seguir en el trabajo de consultoría. En la
página www.theodinstitute.org
se hace mención a las distintas etapas que el
consultor debe tener en cuenta de modo que el cambio de mejoras
no sea circunstancial sino que más bien pueda sostenerse
en el tiempo. Queremos destacar que no es común que el
consultor-experto a diferencia del consultor que tiene la
"Profesión de Desarrollo Organizacional" no presta
suficiente atención a la importancia que tiene la fase de
"Separación". Durante esta etapa el consultor o el agente
de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de
cambio.
Esta es una de las etapas más críticas de
todo el proceso ya que consultor debe asegurarse que las mejoras
introducidas han de perpetuarse sin su presencia. Por supuesto
esto es posible cuando el conocimiento y las habilidades del
consultor en materia de cambio han sido eficazmente transferidas
a la Empresa.
A estas alturas el empresario está convencido de
que está ante un problema complejo, pero afortunadamente
ha aprendido que no se puede tratar a un problema complejo de una
manera sencilla. Y para ello hemos puesto en la página a
que hacemos mención en este mismo párrafo, mucho material en relación
con temas que se vinculan directamente con Cambio y Mejoras
Empresariales como por ejemplo: Trabajo en
Equipo, Liderazgo,
Motivación, Selección
e Instalación de personal, Compromiso –
Involucramiento, Toma de
decisiones, Coaching, entre
otros. En total allí se mencionan más 5000
importantes aportes y contribuciones de notables expertos en la
materia.
Una última acotación antes de ir al break.
Los consultores-expertos suelen mencionar que los resultados
alcanzados con el esfuerzo de cambio no fueron iguales a los
previstos y anticipados por el hecho de que las personas (en la
empresa) "se han resistido al cambio". Por mi parte he aprendido
que los consultores también nos resistimos mucho al cambio
y que también lo hacen aquellos que desarrollan la tarea
que yo hago en este momento estando al frente de este
salón y delante de ustedes; me refiero a los denominados
capacitadores – entrenadores – facilitadores quienes
a veces tienden a "guardar algunos secretos puntuales y hasta
pantallas del PP". Es por ello que no asumimos que las personas
se resisten al cambio así de simple. Las personas se
resisten al cambio de manera especial cuando no tienen todo el
conocimiento respecto de las implicancias de dicho cambio. Por
otro lado no hemos visto a muchos consultores-expertos hacer uso
de todo lo que hemos aprendido en ciencias del
comportamiento, especialmente desde Kurt Lewin y
hasta la fecha. De manera que tenemos por delante un hermoso
futuro teniendo en cuenta "todo lo que no se está
haciendo".
Disfruten el break pues nos hemos de dedicar a un
interesante caso práctico que vamos a desarrollar
trabajando en mesas redondas con un número entre 4 y 5
participantes.
Muchas gracias por compartir y por debatir.
Eric Gaynor Butterfield
– RODP
Presidente The Organization Development Institute
International, Latinamerica
Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide (World Leader in Organization
Development).