Consultoría en Desarrollo Organizacional ? Diferentes Modos (primera parte)
Abstract del Taller de "Desarrollo
Organizacional: Modos y Best Practices" a cargo de Eric
Gaynor Butterfield en Febrero 2004 –
Las Organizaciones
están sujetas constantemente a los embates de su contexto
(Burns & Stalker – 1961; James D. Thompson –
1968; Charles Perrow
– 1969) y eso requiere que introduzcan cambios y
modificaciones tanto en su estructura
como en los procesos, lo
que a su vez impacta sobre los distintos participantes
organizacionales.
Posiblemente una de las responsabilidades de mayor
importancia que tienen los líderes organizacionales es la
de estar atentos a éstas situaciones cambiantes en
contexto. Tener la sensibilidad para sentir, percibir, entender y
modificar estas situaciones como resultado de un estado de
alerta es vital para la supervivencia de las empresas y
entidades.
Muchas veces los cambios pueden forzar a cambios en la
tecnología
o en los procesos de producción y "delivery" de los servicios
basados en requerimientos de calidad y en
otras oportunidades las mismas pueden deberse a necesidades de
crecimiento. En éste último caso las empresas
pueden verse obligadas a cambiar pues necesitan alcanzar un
distinto volumen en sus
ventas pues
comienza a operar el principio de economía de escala.
Las empresas están sujetas también al
"negocio financiero" que pone su interés en
los dividendos y la "caja" por encima del producto o
servicio. Es
así que muchos empresarios y emprendedores pueden
encontrarse en algún momento con la necesidad de decidir
si crecen o si se mantienen a un nivel de operaciones de
menor volumen. Esta última opción ha sido definida
por Eric Gaynor Butterfield como "operar a hélice en lugar
de jet" (Taller "Empresarios ¿Resulta ser mejor crecer en
tamaño y volumen?
No resulta fácil sostenerse dentro de un mundo
competitivo regido por la
globalización financiera y esto requiere de una
importante capacidad en los líderes de diseñar un
nuevo escenario que es distinto de lo que están haciendo
en el día a día. La "zona de comodidad" parece ser
un área donde muchas veces las personas desean situarse y
algunas de ellas quedarse; no es común que los
líderes lo hagan pero sí es frecuente encontrarlo
en otros niveles como es el de los gerentes, ejecutivos y
profesionales.
De modo que los líderes se encuentran entonces
con dos problemas de
difícil resolución. Por un lado deben estar en
condiciones de apreciar correctamente lo que está
sucediendo fuera de su organización de modo de poder
introducir los cambios necesarios y por otro lado puede
encontrarse con serias resistencias
que presenta su propio equipo gerencial. Sí, nos estamos
refiriendo al equipo de personas a quién todos los meses
se los remunera, a quienes remunera más alto, y quienes
reciben la mejor recompensa en términos de
bonificación anual.
Muchos estudiantes a nivel de Maestría o
Doctorado a veces preguntan ¿Cómo es posible que
sean estas personas las que pueden llegar a ofrecer resistencia para
cambiar? Pues bien, el hecho es que esta es una realidad dentro
del mundo empresarial y llegar a desconocerla puede resultarle
fatal a los dueños, propietarios, accionistas principales
y líderes empresariales.
Los cambios a nivel de "tradición" o
"transición" representan modificaciones que no llegan a
ser tan grandes como los cambios a nivel transformacional que se
han estado viviendo durante los últimos 15 años en
los distintos países latinoamericanos. Y lo que los
líderes puedan tener en sus cabezas para superar los
cambios transicionales es muy posible que sea suficiente para
superar los cambios transformacionales.
Los cambios transformacionales requieren de una
perspectiva que puede ser sumamente diferente de la común;
y esto no es usualmente enseñado – ni aprendido
– en las mejores Universidades del planeta.
Y aquí es donde justamente aparece la posibilidad
de contar con alguien de "afuera de la
organización" que pudiera lidiar más
efectivamente con los problemas que se viven "dentro de la
organización". Habíamos dicho que los
líderes requieren de una capacidad de sentir, percibir,
comprender y de modificar importante para lidiar con los
problemas en el día a día, pero ahora estamos
pidiendo nuevas perspectivas que usualmente pueden contradecir lo
que justamente ellos han decidido que otros hagan en el
día a día. Y tener una vida razonable con "hacer
las cosas bien diariamente" y por otro lado "cuestionar como
estas cosas se están haciendo para luego cambiarlas", no
es algo muy sencillo. Algunos líderes han preguntado bajo
esta situación: ¿Usted me está sugiriendo
que quizás tenga que dividir mi cabeza en dos?
Por supuesto que esto no es necesario –
afortunadamente – pero sí es necesario que el
líder
comience a operar desde un punto de vista bi-dimensional donde el
escenario actual que el mismo ha construido pacientemente deba
ser transformado en un nuevo escenario preferido. Y ustedes,
estimados participantes, creen acaso que todo el equipo de
gerenciamiento ha de estar en condiciones de acompañar al
líder a modificar como ellos mismos están
trabajando actualmente, como ellos han decidido dar instrucciones
para que otros trabajen, como ellos han decidido asignar y
distribuir los recursos en el
día a día, y en especial como ellos actualmente
interactúan con otros gerentes y otras unidades
departamentales.
Esto les ha llevado tiempo llegar
a construirlo y derrumbarlo porque tan sólo desde la
cúspide se percibe y se siente que se deben cambiar las
cosas, a los ojos del gerenciamiento no les parece razonable.
Más aún ¿Porqué habrían de
hacerlo si actualmente les va bien? Los gerentes no sienten de la
misma manera la necesidad de cambiar las cosas puesto que sus
remuneraciones e
incluso bonificaciones en un plazo razonable no parece que fueran
a cambiar.
Y ahora una nueva pregunta: ¿Qué les queda
entonces a los líderes empresariales que entre ideas,
perspectivas – y quizás también sueños
y pesadillas – comienzan a tener dentro de sus cabezas que
su empresa puede no
ser sostenible ni sustentable en el tiempo? Mas aún, vive
el dilema de "con quién compartir sus inquietudes". Por un
lado si manifiesta y comparte sus inquietudes con el equipo
gerencial puede pensar que ello podría afectar
negativamente la energía gerencial.
Si por otro lado no las comparte – e inicia
acciones con
otros de afuera de la empresa para
ganar una nueva perspectiva – el equipo gerencial puede
pensar en que ellos no son dignos de total confianza. Y el
líder sabe muy bien – como lo manifiesta el pasaje
bíblico "Que los asalariados no son quienes guían
al rebaño". Es el pastor como líder en cambio, el que
guía al rebaño porque tienen total confianza en
él. No necesita dar instrucciones ni pautas y mucho menos
hacer uso de un sistema de
recompensas y castigos. El pastor simplemente camina por delante
y las ovejas le siguen en la total confianza de que han de
recibir la protección de él.
Este dilema que viven los empresarios no ha sido
comúnmente tratado en la literatura y mucho menos en
los distintos países latinoamericanos. Puede ser por ello
que los servicios de asesoría de fuera de la
organización sean requeridos con muchísima menor
frecuencia de lo que lo hacen los líderes en los
países más desarrollados económica y
financieramente.
Decididamente en éstos últimos
países recibir asistencia de afuera respecto de una nueva
perspectiva es sumamente común y los Estados Unidos de
Norteamérica se ha caracterizado por estar a la vanguardia en
este sentido por encima de otros países
desarrollados.
La necesidad de la existencia de esta función de
brindar una perspectiva de afuera hacia la empresa ha sido
iniciada y ejecutada por USA como pionera y además ejerce
una función de liderazgo en
cuanto a la Profesión de Cambio y Desarrollo
Organizacional. Hoy en día contamos incluso con una serie
de competencias que
son requeridas para llevar a cabo la función de Desarrollo
Organizacional (www.theodinstitute.org).
Los consultores resultan ser la figura "natural" que
suelen elegir aquellos líderes empresariales y
organizacionales interesados en ganar una nueva perspectiva.
Convencidos de que las organizaciones del día a día
y del éxito
que ellas acompañan en el acontecer diario no siempre son
de utilidad para el
desarrollo de un nuevo escenario, los consultores resultan ser
aquellos que pareciera estuvieran mejor dotados para lidiar con
el cambio.
Y aquí surgen entonces dos corrientes principales
en cuanto a los enfoques y orientaciones de los consultores. Las
empresas pueden optar por aquellos que tienen un expertise
técnico que no encuentran dentro de su propia
organización y también pueden elegir a alguien que
los ayude respecto de cómo mejorar la toma de
decisiones ante nuevos escenarios. Por supuesto existen
muchas otras posiciones intermedias pero por el momento creo que
sería bueno tener en cuenta estas dos principales formas
de "mejorar" las empresas.
La Intervención de Consultoría resulta ser entonces uno de los
mecanismos a través de los cuales la organización
puede ganar objetividad respecto de su escenario y posicionamiento
actual y al mismo tiempo llegar a visualizar un nuevo escenario
"a alcanzar" que le resulta preferido.
Y surge una de las preguntas que tiene que ver con los
procesos de cambio y mejora de procesos dentro de las empresas:
¿Qué elegimos – como consultores – para
iniciar nuestra intervención de consultoría?
¿Qué herramientas
hemos de utilizar para implementar el cambio? ¿Cuál
es la unidad de análisis que debemos privilegiar?
¿Con quiénes debemos trabajar dentro de la empresa
para facilitar el proceso de
cambio? ¿Cuáles son los factores a tener en cuenta
que pueden limitar y obstaculizar la implementación de
cambios? ¿Con qué apoyo contamos desde la
cúspide de la organización? ¿Encontramos
personal
suficientemente alistado para el cambio? ¿En qué
sectores de la empresa se encuentran las mayores resistencias?
¿Tendremos que poner foco en aumentar las fuerzas a favor
del cambio en la medida que se comiencen a presentar ciertas
resistencias?
Además los diferentes Modos en cuanto a
Intervenciones de Consultoría tienen mucho que ver con la
situación concreta que vive la empresa en un momento
determinado y la necesidad del cambio de la misma lo que implica
otro factor muy importante que es la nueva dirección que se debe adoptar dentro de la
organización.
El nuevo foco es de suma importancia. Muchos consultores
se involucran en un proceso sin haber dedicado suficiente tiempo
para analizar la nueva dirección que ha de adoptar la
organización, y perseveran en el cambio sin tener en
cuenta que avanzar velozmente y de manera persistente en la
dirección equivocada muchas veces no solamente nos aleja
del punto de llegada sino también del mismo punto de
partida.
El consultor en cambio y desarrollo organizacional puede
privilegiar alguno de éstos distintos aspectos:
- el tipo de problema que confrontamos
- el área o el rol a cambiar
- la persona sujeta
a cambio - el proceso principal en que se ha de poner
foco - el área jerárquica a
modificarse - la combinación de las opciones
anteriores - el alcance respecto de los puntos 1 a 6
anteriores.
Como vemos existen distintas opciones en materia de
decidir el foco que hemos de privilegiar y la combinación
de ellos hace aún más compleja la decisión.
A ello debemos también agregar el hecho que estas
distintas posibilidades han de llevarse a cabo a través de
prácticas y procedimientos
dispares. Como se lleva a cabo la intervención es
también un aspecto relevante y los consultores pueden
realizar su intervención haciendo uso de distintas
metodologías.
Hace más de 30 años dos importantes
expertos en los procesos de cambio y desarrollo organizacional
(Schmuck & Miles – 1971) desarrollaron un modelo general
que pueden seguir y adoptar aquellos que están interesados
en modificar las estructuras,
los procesos y los participantes organizacionales. Se ha definido
a dicho modelo como el "Cubo de OD" el que a su vez tiene en
cuenta tres aspectos principales que se relacionan con tres temas
fundamentales que están presentes en toda
intervención de asesoría.
Por un lado los problemas diagnosticados pueden estar
vinculados con los objetivos,
metas, planes, cultura y
clima
organizacional, liderazgo, autoridad y
poder, resolución de problemas y toma de decisiones,
conflicto y
cooperación, definición de roles, entre
otros.
Otra opción tiene que ver con la unidad de
análisis con que se privilegia trabajar. Se puede llegar a
poner foco en los individuos o en los grupos como
"punto de entrada". En algunos casos puede tratarse de una sola
persona, un rol, un par o terceto, un grupo o
equipo, una situación inter-grupal o la
organización en su conjunto. Es común que –
incluso ante aquellas situaciones en que se intenta un cambio
total en la organización – se elija un punto de
entrada que está relacionado con un grupo en
particular.
Una tercera opción tiene que ver con el modo que
se efectiviza el cambio
organizacional el que puede realizarse a través de
diversas prácticas como ser el cambio a través de
un nuevo proceso educativo, de entrenamiento o
de performance improvement, coaching,
consultoría de procesos, reuniones de
confrontación, proveyendo feedback de información, resolución de problemas
o toma de decisiones, actividades técnicos estructurales,
planeamiento
estratégico, desarrollando un tablero de control,
implementando una metodología de mejora de procesos,
implementando tecnología informática para procesos del ciclo "de
ventas" como CRM o del
ciclo "de compras /
provisiones" como SCM, desarrollo de planes y proyectos, entre
otros.
En los últimos años, y como resultado de
las modificaciones que se introdujeron como resultado de la
"reingeniería
de procesos", se ha privilegiado la mejora de los dos
procesos que son vitales para toda organización: el de
ventas y el de compras o abastecimientos. Actualmente la
metodología CRM parece haberse posicionado como
líder en el proceso de ventas mientras que SCM hace lo
propio en relación con el proceso de compras.
La lista de modos de intervenciones de
consultoría resulta ser sumamente amplia en especial
cuando decidimos incorporar también todas las "best
practices" que ha introducido los consultores en los
últimos 60 años. Eric Gaynor Butterfield (ver: Best
Practices en www.theodinstitute.org)
lista más de 50 (cincuenta) best practices que se pusieron
en vigencia en los últimos 50 años, lo que quiere
decir que cada una de ellas ha sido la "mejor" a pesar de que ha
compartido el éxito con otra por más de un par de
años.
En el libro libro
"Essential Competencies of Internal and External OD Consultants"
los autores (McLean y Sullivan – 1989) desarrollaron una lista
detallada de opciones en cuanto a Modos de llevar a cabo las
intervenciones de consultoría, distinguiéndolas
según su unidad de análisis.
McLean y Sullivan (ya citados) incluyen distintos Modos
que representan intervenciones de mejora organizacional en
relación con la primera unidad de análisis, la de
nivel individual. El counseling / coaching es una de ellas y se
caracteriza por haber sido diseñado este tipo de
intervención para formalizar y aumentar las relaciones "de
ayudar a otros" en la resolución de problemas. Tiene que
ver con el desarrollo de habilidades "de escucha" y se los
asesora para lidiar con problemas inter-personales.
Esta práctica ha sido fuertemente difundida
dentro de las culturas latinoamericanas a partir de la
última década del siglo pasado.
En realidad mucho de su fundamento se encuentra en los
trabajos y aportes de los estudiosos e investigadores en las
ciencias del
comportamiento, prestando especial atención a los aspectos vinculados con el
estrés. Un
excelente trabajo
pionero del estrés en las organizaciones es el
desarrollado por el Dr. Donald W. Cole que es expuesto
detalladamente en su libro "Professional Suicide or
Organizational Murder" (Mc Graw Hill – 1981). Podemos
sugerir que los lectores interesados en este modo de
intervención se familiaricen con dicho trabajo pues les
puede ser de utilidad para conocer el origen de las relaciones
– muchas veces disfuncionales – que se llevan a cabo
entre la organización y sus miembros organizacionales. Los
lectores en español
pueden acudir al libro "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional" donde Eric Gaynor
Butterfield es co-autor del Dr. Donald W. Cole (Ed. The
Organization Development Institute International, Latinamerica
– 2003).
También se sugiere a los lectores interesados en
este modo de intervención, familiarizarse con los
hallazgos de las ciencias del comportamiento en relación
con los grupos de sensibilización (T-groups) los cuales no
siempre produjeron los resultados esperados y anticipados por los
consultores.
La capacitación es otro modo de
intervención que está al acceso de los consultores
y capacitadores que intentan introducir cambios en las empresas.
El supuesto básico de éste modo de
intervención se basa en que las personas al adquirir
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y al cambiar sus
actitudes
están en condiciones de aplicarlo inmediatamente en
el
trabajo.
Nuestra experiencia en materia de consultoría y
capacitación sugiere que este supuesto básico no
siempre es necesariamente cierto. Las personas no siempre
están en condiciones de aplicar en el trabajo lo que ha
entrado por "sus cabezas" en un programa de
capacitación. Y esto es especialmente cierto cuando dichos
cursos, talleres, y jornadas son realizados bajo las
prácticas tradicionales de educación. Leavitt ha
mostrado hace más de 50 años atrás que las
personas – en situaciones de entrenamiento – aprenden
como consecuencia del feedback que ellos pueden llegar a
transmitir en dichos programas. Algo
que no es común en los programas de capacitación
que realizan las empresas dentro de las distintas culturas
latinoamericanas. También se ha encontrado evidencia que
los cursos muchas veces tienen que satisfacer "otros" objetivos
no-explícitos.
Un trabajo de campo con las gerencias de recursos
humanos y los responsables de capacitación han
mostrado que muchas veces la contratación de cursos tiene
que ver con:
a. "levantar" el nivel de motivación
del personal;
b. satisfacer requerimientos formales que pueden estar
vinculados con regulaciones desde la cúspide de la
organización o como resultado de regulaciones externas
(órganos de control, órganos reguladores, ISO´s,
etc.)
c. proveer conocimientos nuevos. Como vemos no
necesariamente estos objetivos han de posibilitar el aumento de
performance.
Por otro lado se ha encontrado que muchas veces los
gerentes suelen enviar a cursos de capacitación a aquellas
personas que tienen mayor disponibilidad de tiempo libre dentro
de sus respectivas áreas, y no necesariamente a aquellos
que tienen un mayor potencial de aprendizaje.
También se ha observado que los capacitadores a su regreso
se encuentran con una verdadera barrera para implementar
cualquier nuevo cambio dentro de su departamento o sector.
Más de un participante nos ha manifestado que cuando
regresa a su trabajo su superior lo recibe con frases dentro de
este tenor: "¿Has pasado un buen día en la
capacitación? ¿Qué tal ha sido el
almuerzo?
Te pido que por favor tengas en cuenta que Rosa ha
estado haciendo TU trabajo, de modo que ponte al día con
él lo más rápidamente posible. Ah, no te
olvides que si estamos vivos y nos va bien actualmente es porque
estamos haciendo las cosas de manera eficiente. No se te vaya a
ocurrir sugerir cambios respecto de cómo aquí se
trabaja".
Si las empresas no toman con seriedad a la
capacitación en Latinoamérica se han de encontrar en
dificultades para competir ventajosamente. Ya sabemos que el
nivel de innovación y de nuevas patentes en el
lejano oriente es muchas veces superior al nuestro y la brecha
parece agigantarse.
Otro Modo de llevar a cabo la intervención es
aquel que se define como "Estableciendo Objetivos Individuales" y
que se lleva a la práctica para aumentar las habilidades
de planeamiento
hacia aumentos de productividad
como consecuencia del diálogo
entre el empleado y su superior. Esta práctica no es
común dentro de las empresas latinoamericanas a pesar de
que ha mostrado buenos resultados dentro del ámbito
empresarial en los países más desarrollados
económicamente.
Los sistemas de
"Evaluación" se encuentran establecidos
dentro de organizaciones latinoamericanas y en especial en
aquellas organizaciones que son filiales de corporaciones
globales. En las culturas más desarrolladas se habla de un
sistema de "Evaluación de Resultados" que por su sola
definición exhibe sus diferencias. Bajo este tipo de
intervención se canalizan energías para modificar
los métodos de
medición de performance.
Existen algunos aspectos que son claves para el logro de
resultados que tienen que ver con que muy frecuentemente se
cambian las tareas, los roles y las funciones de las
personas, pero no siempre los superiores le manifiestan a los
subordinados como dichos cambios tienen que ver con nuevos
objetivos y con la manera de recompensar por estos nuevos
objetivos diferentes. En otras palabras se modifica el "contrato
psicológico" entre el superior y el subordinado pero el
subordinado no siempre es informado de los cambios. Este tipo de
Modo de intervención requiere además entrenar y
capacitar a los superiores respecto de cómo dar y recibir
feedback.
El Modo de intervención conocido como
"Statistical Process Control" (SPC) casi no ha tenido
aplicación alguna dentro de las culturas latinoamericanas.
Implica una metodología y técnica asociada con una
apreciación "de cerca" respecto de las variaciones que
pudieran llegar a producirse en relación con la
producción y la performance, como así
también de sus desvíos.
Las Descripciones de Puestos representan un Modo de
Intervención que ha tenido bastante aplicabilidad dentro
del mundo de la consultoría dentro de organizaciones en
las empresas latinoamericanas. Los países más
desarrollados fueron quienes aplicaron e hicieron uso en primera
instancia de esta metodología y en Latinoamérica la
encontramos desarrollada con bastante frecuencia a partir de los
años 50 y 60 del siglo pasado.
Era bastante común que las Descripciones de
Puestos en las empresas al sur del Río Grande fueran
acompañadas por el enfoque de estructura organizativa, que
asumía que un cambio en "el organigrama"
producía cambios en la forma de operar. El cambio
registrado en el organigrama usualmente era acompañado por
un Manual de
Funciones, un Manual de
Descripción
de Puestos, y a veces por un Manual de Procesos y
Procedimientos. Desafortunadamente, los consultores aprendieron
tardíamente algunas de las consecuencias no-funcionales de
prestar especial atención al "aspecto puramente formal"
dentro de las organizaciones.
El supuesto básico de que los participantes
organizacionales estarían en condiciones de modificar y
mejorar sus conductas como resultado de una nueva Descripción de Puestos, posiblemente sea
válida solamente en situaciones límites.
Era muy común encontrar a las empresas grandes de auditoría en el mundo en las décadas
de los 50 y los 60 del siglo pasado (las "big six") hacer uso de
esta práctica en sus Clientes a
través de sus departamentos de
consultoría.
El Modo denominado "Clarificación de Valores" es
otra opción adicional que tienen a su disposición
los consultores de empresas. Es un tipo de intervención
que ha sido diseñado para apreciar y evaluar los valores
individuales o grupales dentro de la
organización.
El "Planeamiento de vida y de carrera" es un tipo de
intervención que ha sido diseñado para ayudar a los
participantes organizacionales a realizar un planeamiento tanto
de sus vidas personales como de su carrera laboral. Esta
práctica ha sido común en las economías
más desarrolladas y podemos decir que prácticamente
no ha sido implementada a nivel global dentro de las empresas
latinoamericanas. Las transformaciones en el contexto – que
las empresas dentro de economías más desarrolladas
percibieron en la década de los 50 y 60 del siglo pasado
– hicieron que muchas organizaciones especialmente dentro
del mundo corporativo, prestaron especial atención a este
tipo particular de Modo de intervención.
Esta práctica ha sido conocida dentro del mundo
empresarial en Latinoamérica recién en la
última década del siglo pasado y desafortunadamente
la globalización financiera y la
eliminación de los puestos de trabajo, no dieron mucha
oportunidad para que se aplicara de manera ventajosa.
Otro Modo de intervención que no hemos visto
dentro de las culturas latinoamericanas tiene que ver con lo que
se conoce como "People-Policy Development" (desarrollo de
políticas en material de personal). Bajo
este tipo de modo de cambio organizacional se busca establecer
lineamientos generales a seguirse dentro de la empresa en materia
de conducción del personal especialmente cuando se
presentan algunos problemas particulares en el
trabajo.
Los "Manuales de
Procedimientos" – mencionados precedentemente en la
sección de Descripción de puestos – tienen
como propósito fundamental establecer y formalizar un
método que
permite manejar aquellos problemas comunes que confrontan las
personas en el día a día de sus funciones dentro de
la empresa. Este tipo de intervención previamente ha
considerado las políticas organizacionales, y en base a
ellas luego se desarrollan los procedimientos.
Otro tipo de Modo al cual pueden acceder los consultores
es el que se conoce como "Mejora de Procesos". Esta
práctica surge como consecuencia de haber emitido la
partida de defunción a la organización
jerárquica vertical que privilegia las funciones
verticales.
La misma busca modificar las maneras en que los procesos
son desarrollados. Se ha encontrado que en los países
latinoamericanos se tiende a seguir el modelo de "las ciencias
duras" donde se asume que las personas han de cambiar las
conductas "para mejor" por el simple hecho de tener a su
disposición una nueva tecnología. Si los
consultores latinamericanos tuvieran en cuenta los hallazgos de
Eric Trist y los de la escuela
socio-técnica, seguramente introducirían
modificaciones en sus proyectos de cambio y desarrollo
organizacional.
Existen otros niveles de análisis más
allá del individual como el que hemos de tratar que es a
nivel grupal. Aquí también nos encontramos con
diversos Modos de Intervención siendo uno de los
más comunes el de "Construcción de Equipos de
Trabajo" que recibe en español el nombre de Trabajo en
Equipo. El lector avezado ya nota como una diferente
definición puede llegar a producir resultados diferentes.
El diseño
de este modo de intervención busca aumentar el grado de
cohesión / cooperación / compromiso de las personas
que se encuentran inter-relacionadas como consecuencia de su
trabajo.
Queremos hacer mención especial al hecho de que
en las culturas latinoamericanas la perspectiva común no
siempre pone suficiente énfasis en esta segunda unidad de
análisis. Se "percibe" que del individuo se
puede "saltar" a la eficiencia
organizacional, algo que está muy cerca del absurdo. La
literatura en materia de "grupos" (su formación,
desarrollo y crecimiento) es sumamente vasta dentro de las
culturas más desarrolladas económicamente, y en
especial dentro de los Estados Unidos de
Norteamérica.
En la sección Artículos – Bibliografía de la página
web: www.theodinstitute
se hace mención a más de 300 importantes
aportes y contribuciones en materia de "Grupos". Los consultores
que se interesen en mejorar las empresas al sur del Río
Grande deberán dedicar muchas de sus energías para
aprender todo lo que las ciencias del comportamiento dentro de
las organizaciones, tiene para decirnos.
Un capítulo especial merece el Modo de
Intervención que se conoce bajo el nombre de
"Enriquecimiento en el Trabajo" (Job Enrichment).
Este tipo de intervención organizacional se
orienta a diseñar un cambio en la forma en que se realizan
las tareas y labores significando mayores responsabilidades para
los participantes organizacionales. Parte del supuesto de que las
personas por lo general se orientan a ser autónomas y a
ganar "dignidad" como
consecuencia de un trabajo enriquecido donde por sí mismos
prefieren trabajos más complejos alejándose de las
labores repetitivas. En general, asume que la división del
trabajo atenta contra el desarrollo de las personas como
consecuencia de que los trabajos resultan ser demasiado simples y
repetitivos. Frederick Herzberg – a través de sus
hallazgos e investigaciones
– ha mostrado que las personas por lo general no pueden ser
motivadas en mayor medida por el dinero u
otros factores higiénicos.
Desafortunadamente esta práctica no ha sido
aplicada dentro de las organizaciones en las distintas culturas
latinoamericanas, quizás justamente porque la
filosofía de dirección camina "a contrapelo".
Resulta sorprendente que incluso hoy día – unos 50
años más tarde que se ha inaugurado esta
práctica dentro del mundo desarrollado
económicamente – la misma no pueda aplicarse en las
empresas al sur del Río Grande. Y lo más
sorprendente se presenta en países como la Argentina donde
los propios representantes de los trabajadores se esfuerzan en
establecer regulaciones que "hacen más simples, rutinarios
y repetitivos las tareas de los trabajadores".
A través del Modo de intervención
denominado "Calidad de
vida en el Trabajo" (Quality of Work Life) se diseña
un cambio organizacional orientado a mejorar las condiciones de
trabajo y a mejorar la participación del empleado en todas
aquellas decisiones que influyen sobre ellos y sobre las empresas
donde trabajan. No hemos notado esfuerzos de consultores en
instalar este Modo de intervención dentro de empresas en
las culturas latinoamericanas (ni tampoco muchos líderes
empresariales que hayan mostrado bastante interés en
ellas).
Los "Círculos" representan un Modo de
intervención que se ha diseñado para hacer uso de
pequeños grupos – que son usualmente grupos de
trabajo – para identificar métodos orientados a
mejorar la producción y productividad o a solucionar los
problemas que se presentan en el trabajo diario. Existen algunas
dificultades para que las personas trabajen efectivamente en
grupo dentro de las organizaciones en Latinoamérica. En
muchos casos esto puede deberse a las limitaciones que se
originan en una educación de tipo jerárquico, donde
prevalece el estilo autoritario.
También es frecuente encontrar en las culturas
latinoamericanas una orientación preferencial hacia "locus
de control externo" que no es de ayuda para hacer uso de
ésta mejor práctica.
Establecer objetivos para la unidad o departamento (Unit
Goal Setting) representa un Modo de intervención sumamente
práctico en la medida que la empresa está
incondiciones de hacerlo en los distintos eslabones de la empresa
(Likert – 1961). Sin embargo, objetivos no-claros desde la
cúspide hacen que los gerentes también prefieran no
clarificar lo que tienen que hacer los subordinados. En el
excelente trabajo ya mencionado del Dr. Donald W. Cole se
muestra que
bajo el estilo de conducción por subordinado son los
subordinados – y no la gerencia
– quienes están comprometidos. Y al no contar con
objetivos claros los subordinados pueden ser premiados – o
castigados – de una manera que no tiene mucho sentido, lo
que hace que se confundan los medios con los
objetivos organizacionales.
Gerenciando el Conflicto (Conflict Management) es un
Modo de intervención que el consultor diseña con el
propósito de reducir los conflictos
destructivos que se presentan entre los miembros de un mismo
equipo de trabajo. No hemos visto a muchos consultores hacer uso
de este modelo de cambio organizacional dentro del ámbito
empresarial en Latinoamérica.
Tampoco hemos encontrado trabajos de consultores (en
Latinoamérica) que hicieran uso del modo de
intervención que se conoce como Mapeo del Sistema-Abierto
(Open-System Mapping). Esta práctica de cambio
organizacional puede ser de suma utilidad ya que se orienta hacia
un diseño que permita identificar inputs y outputs
relevantes, como así también procesos que permiten
una efectiva transformación organizacional.
La Consultoría de Procesos (Process Consultation)
es una intervención que se ha diseñado
particularmente hacia poner foco respecto de cómo los
miembros organizacionales (o los grupos) interactúan entre
sí. Edgar Schein (1969 – Addison-Wesley) presta
especial atención a ésta metodología de
cambio y desarrollo organizacional haciendo notar las diferencias
de enfoque que existe entre el consultor "experto" y el consultor
en cambio organizacional.
Quedan aún otros Modos de Intervención que
se relacionan con lo que sucede entre distintos grupos, a nivel
organizacional y a nivel planetario que hemos de dejar para
nuestra jornada siguiente. Pasaremos ahora a debatir lo que hemos
aprendido hasta ahora respecto de éstas prácticas o
Modos de intervención que tienen que ver exclusivamente
con el nivel individual o grupal y a explorar las diferencias
entre lo que los consultores hacen en Latinoamérica y lo
que han hecho y siguen haciendo los consultores en las
economías más desarrolladas económicamente,
en particular los Estados Unidos de Norteamérica. Les pido
que por favor abandonen por un momento su posición "en
auditorio" y se reúnan en mesas redondas de a cinco
personas para trabajar en equipo los hand-outs que les hemos
entregado.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield
– RODP
Presidente The Organization Development Institute
International, Latinamerica
Board member of The Organization Development
Institute