Implantación de nuevos lineamientos administrativos en la Secretaria de
Hacienda del estado Carabobo

1. Resumen
3. Objeto de
   estudio
4. Marco
   teórico
5. Marco
   metodológico
6. Análisis e
   interpretación de datos
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Bibliografía

RESUMEN

Es importante que las organizaciones
establezcan de manera formal su cultura por tal razón es
necesario que posean un sistema de
información que le permita transmitir sus valores,
creencias y normas, con el
fin de lograr que los empleados comprendan la cultura de la
organización en la cual trabajan. La cultura de una
organización expresa la manera como sus
miembros interactúan en la toma de
decisiones para resolver problemas
guiados por los valores,
normas, procedimientos,
etc.; que están establecidos.

Por esta razón esta investigación está orientada y tiene
como objetivo
general; Estudiar la cultura y principios institucionales de la
Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Carabobo, a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos administrativos.
Es una investigación de tipo descriptiva que se
caracteriza por ser un estudio de campo. La población estudiada se delimitó a
cincuenta y seis (56) trabajadores de la institución al
cual se le aplicó como instrumento de recolección
de datos un cuestionario
de treinta y seis (36) ítems.

El cual fue previamente validado mediante un juicio de
expertos. Obtenido los resultados se identificó como
debilidad mas importante que los miembros no conocen los objetivos de
la organización, y como fortaleza que existe identidad
entre los miembros de la institución. Se llegó a la
conclusión que con la implantación de los nuevos
lineamientos administrativos ha afectado la satisfacción
de los empleados, lo que trajo como consecuencia un bajo
rendimiento en los que allí laboran. Se recomienda
orientar los flujos de comunicación interna, que contribuyan al
logro de los objetivos de la institución como de sus
miembros.

Palabras Claves: Cultura,
implantación.

INTRODUCCIÓN

En los actuales momentos la sociedad
venezolana atraviesa una profunda crisis, tanto
desde el punto de vista económico, como social y
político. Esta crisis alienta la necesidad de un cambio en las
organizaciones, el cual afecta a casi todos los aspectos de las
mismas: sus políticas,
sus procedimientos, sus esquemas, su control, y la
rutina diaria, por lo que la organización se ve en la
necesidad de adaptarse con el fin de mantenerse y
desarrollarse.

Para lograr la adaptación de la
organización al cambio es necesario estudiar las
características de este nuevo contexto, con la finalidad
de llevar a cabo una serie de ajustes que le permitan esa
adaptación, y que a la vez la hagan ser más
efectiva. Pero estos ajustes tendrán mayor
aceptación por parte de los empleados y mayor éxito
en el logro de sus objetivos si su formulación toma en
cuenta las características de la cultura
organizacional.

La cultura organizacional se refiere a los valores que
constituyen la forma de pensar de los fundadores de la
organización sobre lo que es correcto
transmitiéndolo al grupo
gerencial, mediante un proceso de
aprendizaje.
Esta forma de pensar subyace al conjunto de normas y
procedimientos de una organización. Los valores le
facilitan a la organización el desarrollo de
estrategias, que
siendo efectivas a través del tiempo, le
permiten mantenerse.

Al buscar la efectividad organizacional debe tomarse en
cuenta que los valores que fundamentan una organización
son la fuente primordial de una actividad motivada y

coordinada. Al respecto señala Denison (1991:04).
"La efectividad (o falta de ella) es una función de
valores y creencias, mostradas por los miembros de una
organización".

Señala Denison (1991:05) que la efectividad es
también una función de las políticas y los
procedimientos utilizados por la organización. Los
procedimientos específicos, especialmente cuando
pertenecen al ambiente
interno de la organización, influyen en el rendimiento,
motivación
al logro, y efectividad. Ciertas formas de resolver conflictos, de
planear una estrategia,
diseñar un cambio o tomar decisiones dan rendimiento a
corto o largo plazo.

La adaptación de la organización al cambio
puede implicar entonces, la transformación de algunas
normas, procedimientos, operaciones, e
inclusive valores.

Si entendemos como cultura organizacional aquel conjunto
de valores que rigen la organización y que lo podemos
encontrar subyacentes en el conjunto de normas y procedimientos
organizacionales. Y que la
motivación al logro es la necesidad de establecer
metas realistas, persistir productivamente tras la conquista de
esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación
de los resultados. Resultaría interesante estudiar la
cultura y principios institucionales de una
organización.

La Presente investigación aborda un estudio de la
cultura y principios institucionales de la Secretaría de
Hacienda, Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos
administrativos.

CAPÍTULO I

OBJETO DE ESTUDIO

1.1 Aproximación al Objeto de
Estudio

Las nuevas tendencias y los cambios dinámicos
hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de
orientarse hacia los cambios tecnológicos. Desde la
perspectiva más general, la
globalización, la apertura económica y la
competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes o líderes harán
más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.

Es decir, que aquellas organizaciones que no se adapten
a los cambios que se generan en torno a las
instituciones,
tienen un periodo corto de vida, lo cual trae como consecuencia
que caduque y cierre sus instalaciones. Por lo contrario, las
organizaciones que se han sostenido a plenitud se caracterizan
por llevar a cabo una visión de sus estrategias que sean
innovadoras ante las circunstancias que se les presente,
basándose en su realidad, así como también
incluyendo tecnologías actualizadas, capacitando y
motivando con frecuencia su personal.

Por tal motivo, las organizaciones necesitan
constantemente vincular su vida interna con el contenido de los
cambios ocurridos en su entorno.

Cabe destacar que en Venezuela, se
originaron cambios políticos en 1999, los cuales abrieron
las puertas a una nueva república orientada a la
transformación en las instituciones del Estado, la cual lo
enrumba hacia una serie de reformas en la legislación
venezolana, esto trae la necesidad de cambios en la
gobernación de cada estado, como es el caso del estado
Carabobo específicamente en la Secretaría de
Hacienda, Administración y Finanzas, que fue creada el en
año 1975, teniendo como principal actividad el control de
la ejecución presupuestaria del estado.

Cabe señalar, que en el año de 1989
mediante la Asamblea Legislativa del Estado Carabobo, decreta: La
Ley de Reforma
Parcial de la Ley de Administración del Estado Carabobo.
En el capitulo III de las Secretarias del Estado, en el
Artículo Nº 28 dice: Las Secretarías del
Estado Carabobo serán las siguientes; Secretaria General
de Gobierno,
Secretaria de Estado, Secretaria de Seguridad
Pública, La Secretaria de Hacienda, Administración
y Finanzas, Secretaria de Relaciones Políticas e
Institucionales, Secretaria de Planificación, Ambiente y Ordenación
del Territorio, Secretarías de Obras Públicas y
Equipamiento Físico, Secretaría de Educación,
Secretaría de Desarrollo
Económico, Secretaría de Desarrollo y Seguridad
Social, Secretaría de Cultura, Secretaría de
Desarrollo de la Costa, Secretaría Privada,
Secretaría de Atención a la
Familia.

Las funciones y la
organización de cada secretaría se determinan en a
Ley de Reforma Parcial de la Ley de Administración del
Estado Carabobo. Su importancia viene dada por la misma Constitución Nacional, siendo considerada
como un ente fortalecedor del sistema
democrático, tomando especial importancia a partir del
año 1990, fecha en que se inicia el proceso de descentralización de las funciones
administrativas en los diferentes entes políticos
territoriales.

Desde entonces La Secretaria de Hacienda,
Administración y Finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo viene desempeñando las funciones asignadas
por la Ley hasta la actualidad.

Su misión
está orientada a planificar, coordinar, dirigir y
controlar las actividades administrativas y del servicio del
Gobierno de Carabobo, a fin de garantizar el uso adecuado de los
recursos
disponibles, de conformidad con el Ordenamiento Jurídico
vigente.

En este sentido, en el año de 1999, esta
Secretaría comenzó la puesta en marcha de un
"Proyecto de
Modernización de los Procesos
Administrativos", a través del sistema "Gestión
Gobierno", el cual es un sistema computarizado integrado por
varios módulos, donde cada uno de estos conforman una
parte de los procesos
administrativos que afecta la ejecución
presupuestaria.

Este sistema está elaborado bajo ambiente
ORACLE, el
cual maneja una base de datos
que es alimentada por todos los usuarios evitando así el
doble trabajo y el
alto índice de error humano, entre otros beneficios, y
dando un alto grado de seguridad a la información almacenada, manteniendo la
integridad de los datos.

Con este sistema integrado se pretende formar una sola
plataforma a nivel estadal donde queden integradas todas las
Secretarías que conforman el Ejecutivo Regional,
además, se tiene como meta a largo plazo, la
colocación de taquillas de información
electrónicas, donde el ciudadano común podrá
informarse de todos los pormenores acontecidos en la Administración
Pública Regional (obras, contratos,
requisitos, entre otros).

Con la finalidad de adaptarse a los cambios mencionados,
la organización, ha tenido que llevar a cabo algunas
modificaciones desde el año 1999 hasta entonces, en las
variables
inherentes a su funcionamiento interno, que son las que
están bajo su control.

Puesto que las variables del contexto externo no son
fácilmente manipulables de acuerdo con esto se
llevó a cabo un proceso de reestructuración de
cargos, agregando nuevas funciones a los ya existentes,
eliminando y creando algunos nuevos; este cambio, ha motivado la
introducción de nuevos esquemas de trabajo,
para optimizar la prestación de servicio, buscando la
mayor eficiencia organizacional. Desde entonces, se ha venido
observando que la introducción de estos nuevos esquemas de
trabajo ha afectado la satisfacción de los empleados, lo
que trae como consecuencia el bajo rendimiento en las actividades
desarrolladas por los empleados. Noguera, E. (1997:07)

Sabiendo que la Cultura Organizacional según
Chiavenato, I. (1999:636) "Es un conjunto de valores, creencias,
tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera
consciente o inconsciente, cada organización adopta y
acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y
el comportamiento
de sus miembros". Por esta razón, se ha planteado un
estudio sobre la cultura y principios institucionales de la
Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas
de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos
administrativos.

En este sentido, Schein, E. (1998:65), "señala
que en la medida en que se profundice el
conocimiento de la Cultura de una organización, esta
puede llegar a hacerse más efectiva"; sabiendo entonces
que es necesario que los empleados compartan los valores que
integran dicha cultura para que orienten su conducta hacia el
logro de la efectividad organizacional.

Al respecto, se plantearon las siguientes
interrogantes:

¿Cuál es la cultura organizacional de la
Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas
de la Gobernación del Estado Carabobo?

¿Cuáles son los nuevos lineamientos
implantados en la Secretaría de Hacienda,
Administración y Finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo?

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas
presentes en la cultura organizacional de la Secretaría de
Hacienda, Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos
administrativos?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Estudiar la cultura y principios institucionales de La
Secretaria de Hacienda, Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos
administrativos.

1.2.2 Objetivos Específicos:

Diagnosticar la cultura organizacional de la Secretaria
de Hacienda, Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Carabobo.

Describir los nuevos lineamientos administrativos de la
Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas
de la Gobernación del Estado Carabobo.

Identificar las debilidades y fortalezas presentes en la
cultura organizacional a partir de la implantación de los
nuevos lineamientos de la Secretaría de Hacienda,
Administración y Finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo.

1.3 Justificación

Toda organización crea su propia cultura con sus
propios tabúes, costumbres y usos y refleja las normas y
valores del sistema formal, así como su
reinterpretación en el sistema informal y las disputas
internas y externas de los tipos de personas que la
organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, las
modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad
dentro del sistema. De la misma manera como la sociedad tiene una
herencia
cultural, las organizaciones sociales poseen patrones y
distintivos de sentimientos y creencias colectivos que se
trasmiten a lo nuevos miembros del grupo.

De allí que la cultura debe servir como factor
que le permita a la organización una cohesión de
todas las acciones que
allí se realicen, además sirva como guía
para animar a sus trabajadores a realizar sus actos
administrativos de forma efectiva, consiente y que permita
desarrollar lograr la excelencia

En este sentido, las organizaciones y
específicamente debe lograr que los individuos perciban
claramente la cultura organizacional, ya que al identificarla, su
proceso de adaptación se facilita dentro de la
misma.

De allí la necesidad de llevar a cabo el presente
estudio el cual permitió estudiar la cultura y principios
institucionales de la Secretaría de Administración
y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a
raíz de la implantación de los nuevos lineamientos
administrativos.

El trabajo contribuye a dar herramientas a
la institución sobre cultura y principios institucionales,
ya que la cultura es única y exclusiva para cada
organización lo cual permitirá un alto
grado de cohesión entre sus miembros, optimizando las
actividades con el objeto de alcanzar las metas y objetivos de la
institución.

Además sirve como guía informativa a los
nuevos investigadores que aborden en este mismo tema.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes

La Cultura Organizacional, es un tema de importancia que
algunos autores han tratado; a través de de la
revisión bibliográfica se han encontrado los
siguientes trabajos, los cuales se consideran para ser
antecedentes de esta investigación, entre ellos
están los que a continuación se
mencionan:

García, F. (1994), realizó un trabajo
titulado "Jerarquía de valores y Cultura Organizacional";
plantea como objetivo general establecer la jerarquía de
los valores de trabajadores de una industria
farmacéutica y su relación con la cultura
organizacional a través de una investigación de
tipo exploratoria. Concluyendo que los valores son guías
de conductas que pueden ser transmitidos en una relación
laboral.

La cultura es un hecho colectivo y el trabajador, dentro
de su ambiente laboral, va socializándose en cuanto a las
opiniones, creencias, valores, normas de trabajo, autoridad y
responsabilidad. De allí que los valores
son adecuados preeditores de la conducta esperada por la
organización.

Por otro lado, es necesario ahondar en los elementos
culturales, ya que los valores expresados de un trabajador pueden
ser distintos al de otro trabajador de otra empresa, por esta
razón que el éxito de los grupos de
trabajo, pasa primero por el individuo, el
cual si no es orientado en su forma de valorar el trabajo y
su contexto, retarda el alcance de las metas organizacionales,
siempre y cuando la cultura de la misma, sea congruente con las
premisas ya expuestas.

En el mismo orden de ideas, Romero, A. (2000), en su
Trabajo de Grado titulado "Patrón Cultural sobre el cual
se sustenta la empresa
MONACA", a través de una investigación de tipo
exploratoria, cuyo objetivo general fue caracterizar los patrones
culturales sobre los cuales se sustenta la organización
empresarial MONACA la cual desarrolla actividades productivas en
la zona de Puerto Cabello, Estado Carabobo.

Con la realización de este trabajo se
ofreció la oportunidad de conocer la cultura sobre la cual
sustenta esa organización, en cuanto se refiere a
políticas, normas, valores, creencias, conductas y
posiciones asumidas por cada integrante de esa
organización ante determinada situación.

Por otra parte, fue necesario establecer los patrones
culturales con que cuenta la organización, los cuales se
traducen en modelos que
sirven de referencia para aprender y desarrollar formas de
comportamiento acordes a la situación.

De la misma manera, Segnini, B. y Anaya, L. (2001), en
su trabajo de grado titulado "Estrategias enfocadas al cambio de
la cultura organizacional", cuyo objetivo general fue proponer
estrategias enfocadas al cambio de la cultura organizacional con
una reformulación de los conceptos de misión y
visión que respondan positivamente a las exigencias de
la actual realidad organizacional.

El estudio estuvo basado en un diseño
descriptivo, llegando a la conclusión que la cultura puede
ser un factor muy importante en la organización, porque
compromete a cada participante a llevar a cabo las estrategias
planteada por la organización para que en este se refleje
un mejoramiento continuo en la prestación de servicio y
producto que
la empresa provee a sus clientes. Ya que
el comportamiento de los integrantes de una empresa se
refleja por sus valores, historias mitos y en fin
toda una serie de aspectos que diferencian una de
otra.

La cultura puede ser un bien o una obligación.
Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas
facilitan y ahorran las comunicaciones
además de facilitar la toma de decisiones. Los valores
compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es
apropiada para un medio organizacional y una organización
y unas estrategias básicas pueden ser ineficientes. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el
estilo administrativo.

La cultura y la
personalidad afectan estilo y filosofía
administrativa. La filosofía administrativa de una
persona es un
sistema de valores, creencias y actitudes que
guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma
en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar.

En este sentido, Lucena, R. (1999), elaboró un
trabajo titulado "La Cultura Organizacional, una opción
para alcanzar la Eficiencia. Caso Dirección de Turismo y Recreación
del Estado Carabobo"; trabajo de grado presentado en la Universidad de
Carabobo, para optar por el título de Licenciado en
Relaciones Industriales. Este tipo de estudio fue la
investigación aplicada de carácter descriptivo y
explicativo.

El objetivo general establece Evaluar la Cultura
Organizacional de la Dirección de Turismo del Gobierno de
Carabobo, en el Municipio Puerto Cabello con la intención
de mejorar su desempeño. La cual llega a la
conclusión que la cultura organizacional fuerte es la base
para que las organizaciones sean más competitivas y que la
creación de equipos de
trabajo implica derribar barreras y cambiar
actitudes.

Las informaciones derivadas de los
resultados de las experiencias, trabajos y estudios
reseñados ponen de manifiesto la necesidad e importancia
que tiene una cultura organizacional para alcanzar su
éxito empresarial y así canalizar las acciones para
llegar a ser cada vez más excelentes.

Del mismo modo las diferentes investigaciones
contribuyeron a proporcionar orientación teórica e
investigativa para el presente trabajo.

2.2 Breve Reseña Histórica de la
Organización

El palacio denominado Capitolio de Valencia, asiento del
Poder
Ejecutivo del Estado Carabobo, tiene su origen en la construcción comenzada por el ilustre
Monseñor Don Antonio Madroñera, con el fin de ser
una casa de reclusión para mujeres.

El Capitolio, desde 1874 fue propiedad del
Ejecutivo Federal hasta el 06 de Agosto de 1940, cuando el
General Eleazar López Contreras, presidente de la
República lo traspasa en propiedad del Gobierno del Estado
Carabobo.

La Secretaría de Hacienda, Administración
y Finanzas fue creada en el año de 1975 teniendo como
principal función el control de la ejecución
presupuestaria del Estado, desde entonces se ha venido
desempeñando como una de las dependencias de la
Gobernación del Estado Carabobo.

Esta institución está ubicada en la
prolongación Avenida Michelena, a 100 metros del elevado
la Quizanda al lado de los galpones de la Secretaría de
Obras Públicas del Estado Carabobo. S.O.P.E.C.

2.2.1 Misión

La misión de la Secretaría de Hacienda,
Administración y finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo es:

Planificar, coordinar, dirigir y controlar las
actividades administrativas y de servicios del
Gobierno de Carabobo, a fin de garantizar el uso adecuado de los
recursos disponibles, de conformidad con el Ordenamiento
Jurídico Vigente (memoria y cuenta
2001)

2.2.2 Visión

La visión de la Secretaría de Hacienda,
Administración y finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo es:

Ser una dependencia reconocida por su alto nivel de
excelencia, basada en la cultura de calidad de
servicio y el respeto al
ciudadano, con normas y procedimientos claramente establecidos,
una estructura
moderna, personal competente y comprometido con los principios y
valores del Gobierno de Carabobo, a fin de contribuir con el
desarrollo económico y social de la región.
(memoria y cuenta 2001)

2.2.3 Valores

La Secretaría de Hacienda, Administración
y Finanzas mantienen los siguientes valores:

• Respeto al ciudadano: el cual consiste en la
  práctica de brindarlo al ciudadano, la atención y
  el trato que lo haga sentirse parte importante del Gobierno
  Regional.
• Excelencia en el servicio: es lograr a través
  de la continúa auto evaluación, la
  optimización de todos los servicios que presta la
  organización.

2.2.4 Objetivos

• Ajustar la estructura
  organizacional y funcional de la Secretaría de
  Hacienda, Administración y Finanzas de acuerdo a la
  normativa legal vigente. (memoria y cuenta 2001)
• Implementar un mejoramiento continuo de los procesos
  administrativos de la Secretaría de Hacienda,
  Administración y Finanzas. (memoria y cuenta
  2001)

2.3 Bases Teóricas

Para llevar a cabo la investigación se hace
necesario revisar las teorías
de la Organización, Cultura Organizacional y
motivación.

2.3.1 Organización

Hace años atrás, se consideraba que las
organizaciones eran, en su mayor parte una forma racional de
coordinar y manejar a un grupo de personas, que estaba ubicadas
dentro de los niveles verticales (organigramas).
Hoy día, se conoce que las organizaciones son algo
mas, por eso dicen que tienen su propia forma de ser, su
propia personalidad.
"Pueden ser rígidas o flexibles, amables o
desagradables, innovadoras o conservadoras". Robbins, S.
(1995:619).

Esto ratifica lo anteriormente dicho acerca de que cada
organización posee cualidades propias que la diferencian
de otras y por medio de los objetivos y funciones que
desempeña en un lugar determinado.

Según Chiavenato, I. (1999:252) Una
organización es "un conjunto de cargos funcionales y
jerárquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento
deben sujetarse todos sus miembros".

De allí que el planteamiento de cargos que
está basada en el principio que los hombres
funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema y
cumple con distintas tareas para diferenciar un cargo de
otro.

2.3.1.1 Características de las
Organizaciones.

Con respecto a las características de las
organizaciones, Chiavenato, I. (1999:252), señala
que:

Cada empresa establece su propia organización en
función de sus objetivos, misión, visión
tamaño, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de
sus productos que
fabrica o los servicios que presta, por eso se dice que cada
organización posee unas características
básicas para diferenciarlas unas de otras. Entre ellas, se
encuentran:

• División de Trabajo
• La especialización
• La jerarquía
• La distribución de la autoridad
• La responsabilidad
• La racionalidad

2.3.1.2 Modelos de Organización

Schein E. citado por Chiavenato I. (1999:785), propone
una relación de los aspectos que una teoría de
sistemas debería considerar en la definición de
organización:

• La organización debe considerarse como un
  sistema abierto que interactúa constantemente con el
  ambiente, recibiendo materia
  prima, personas, energía e información y
  transformándolas o convirtiéndolas en productos o
  servicios que se envían al ambiente.
• La organización debe concebirse como un
  sistema con objetivos o funciones múltiples que implican
  interacciones múltiples con el ambiente.
• La organización debe verse como un todo
  constituido por muchos subsistemas que están en interacción dinámica entre sí. Se debe
  analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de
  estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en
  función de los comportamientos individuales.
• Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes,
  los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el
  comportamiento de otro o de los demás.
• La organización existe en un ambiente
  dinámico que comprende otros sistemas. El
  funcionamiento de determinada organización no puede
  comprenderse sin la consideración explícita de
  las demandas y limitaciones impuestas por el
  ambiente.
• • Los múltiples nexos entre la
    organización y su ambiente hacen difícil la
    explicación clara de las fronteras de cualquier
    organización.

2.3.2 Cultura

Katz y Kahn citados por Chiavenato, I. (1999: 790)
señalan que:

Toda organización crea su propia cultura con
sus propios tabúes, costumbres y usos. Es por ello que
la cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema
formal, así como, su reinterpretación en el
sistema informal y las disputas internas y externas de los
tipos de personas que la organización atrae, de sus
procesos de trabajo y distribución física, las
modalidades de la
comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro
del sistema.

De la misma manera como la sociedad tiene una herencia
cultural, las organizaciones sociales poseen patrones distintivos
de sentimientos y creencias colectivos que se transmiten a los
nuevos miembros del grupo.

Según Allaire, F y otros (1992:08), "la cultura
como sistema de ideación o formación de ideas, que
se manifiesta en diversos procesos, estructuras y
productos cognoscitivos". La cultura como sistema de ideas son
productos de la mente que pueden venir expresada en significados,
símbolos compartidos por cada individuo y
se manifiesta en la conducta de ellos bien sea de manera positiva
o negativa.

2.3.2.1 Cultura Organizacional

Existen varios tipos de definiciones sobre lo que es la
cultura organizacional, entre las cuales, se pueden destacar:
Robbins, S. (1999:595), La Cultura Organizacional es "un sistema
de significados compartidos por parte de los miembros de una
organización y que distingue a una de las otras". Esto
confirma que cada organización posee sus
características.

Según Kreintner, R. (1997:585) "La cultura es el
adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la
organización". Esto quiere decir que es un reflejo de los
valores que comparten los miembros de una organización,
estos valores tienden a perdurar a lo largo del tiempo y ofrecen
mayor resistencia al
cambio.

La Cultura Organizacional según Allaire/Firsirotu
y otros (1992:33) "es como un sistema particular de
símbolos, influido por la sociedad circulante, por la
historia de la
organización y por sus líderes pasados, así
como también por diferentes factores de contingencia".
Desde este punto de vista la cultura es utilizada de manera
diferente por cada individuo y transformada por ellos, bien sea
para la interpretación de la vida y del
comportamiento dentro y fuera de la
organización.

Es por ello, que la cultura organizacional representa
una percepción
común de los miembros de la organización. Esto se
vuelve explicito cuando se define a la cultura como un sistema de
significado compartido. Por tanto, se debe esperar que los
individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en
la organización tiendan a describir la cultura de la
organización en términos similares.

Sin embargo, en reconocimiento de que la cultura
organizacional tiene propiedades comunes no significativas que no
puede haber subculturas dentro de una cultura
determinada.

2.3.2.2 Características de la Cultura
Organizacional

Teniendo en consideración, que la cultura
organizacional es un sistema de significados compartidos, esto
origina una serie de características principales que
valoran a la organización. Según Robbins, S.
(1995:620), las investigaciones recientes señalan que
existen diez características esenciales, que concentran la
razón de ser de la cultura organizacional.

1. La identidad de los miembros: consiste en el grado
   en que los empleados se identifican con la
   organización como un todo, y no sólo con su
   trabajo.
2. Énfasis en el grupo: consiste en el grado en
   que las decisiones de la
   administración toman en cuenta las repercusiones
   que los resultados tendrán en los miembros de la
   organización.
3. El control: es la forma en que se emplean reglas,
   reglamentos, normas, y supervisión directa para vigilar y
   controlar la conducta o comportamiento de los
   empleados.
4. Tolerancia al riesgo: modo
   en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
   innovadores y arriesgados.
5. Criterios de recompensa: es la manera en que se
   distribuyen las recompensas, de acuerdo con el rendimiento
   del empleado y con respecto a su antigüedad,
   favoritismo, y otros factores ajenos al
   rendimiento.
6. Tolerancia al conflicto:
   es el grado en que se fomenta que los empleados traten
   abiertamente sus conflictos y críticas.
7. Perfil hacia los fines o medios: es
   el grado en que la administración se perfila hacia los
   resultados o metas y hacia las técnicas o procesos usados para
   alcanzarlos, es decir el fin justifica los
   medios.
8. Enfoque hacia un sistema abierto: es el grado en
   que la organización controla y responde a los cambios
   del entorno externo.

En este sentido, se evidencia lo anteriormente
señalado acerca de que cada organización posee
cualidades propias que las distinguen de otras. En tal sentido,
los teóricos organizacionales han tomado esto con mucha
importancia ya que puede afectar de una manera directa e
indirecta a las personas que conforman las
organizaciones.

2.3.2.3 Elementos de la Cultura
Organizacional

Según Pettigrew citado por Gagliardi (1986:58),
la noción de cultura es la fuente de una familia de
conceptos tales como: símbolos, leguajes, mitos, entre
otros. Se trata de formas expresivas, es decir, portadoras de un
contenido, tanto las diversas formas o vehículos de
expresión como los diferentes contenidos que encierran son
elementos de la cultura organizacional se tienen:

1. Ritos: conjunto relativamente elaborado,
   dramático y planificado de actividades aptas para
   consolidar diversas formas de expresiones culturales en un
   evento único.
2. Rituales: conjunto de técnicas y conductas
   estandarizadas y detalladas que controlan las ansiedades pero
   que pocas veces produce consecuencias intencionales que
   revistan importancia.
3. Mito: narración dramática de sucesos
   imaginarios utilizados normalmente para explicar los
   orígenes, creencias indiscutidas respecto a los
   beneficios prácticos de ciertas técnicas y
   conductas que no cuentan con respaldo.
4. Héroes: individuos que personifican los
   ideales mas elevados de una organización.
5. Lenguaje y comunicación: medio para
   identificar a los miembros de una cultura o subcultura, al
   aprender este leguaje manifiestan su aceptación de la
   cultura y al hacerla ayudan a preservar.
6. Misión: expresa el propósito
   fundamental, el objetivo último para el cual existe la
   organización. Se concreta en una proporción breve
   que contiene ese propósito mayor de la
   organización.
7. Visión: expresa la imagen,
   objetivo que le permitirá a la organización
   cumplir con la misión. Debe contener el marco
   competitivo, los objetivos y las fuentes de
   ventajas de la organización.
8. Valores: son creencias de la organización que
   se traducen en conductas exigidas que se toman en cuenta para
   la evaluación y el desarrollo del personal que integran
   la organización.
9. Medio ambiente del negocio: el ambiente en que opera
   una empresa determina lo que se debe hacer para tener
   éxito. Este ambiente en que está el negocio es el
   factor que ejerce la mayor influencia en la formación de
   su cultura corporativa.

Esto quiere decir que los elementos se utilizan para
diferenciar las características de cada
organización para que las personas tanto dentro y fuera de
la empresa conozcan los objetivos planteados y con qué
herramientas cuentan para lograrlo como también con
qué elementos se encuentran identificadas las personas de
la organización.

Entonces, en la medida que se pueda predecir la conducta
organizacional, se podrán prevenir futuros problemas
organizacionales.

Es importante conocer, comprender difundir y consolidar
la cultura de una empresa porque influye poderosamente en toda la
organización y su proceso. Reduce la incertidumbre al
proveer las estructuras, normas y un sistema de valores que
guía la actividad: establece el estilo de vida
conveniente a la organización y su personal; permite
identificar y entender por qué la empresa está
fallando o logrando éxitos y proporciona la oportunidad de
amoldarse a las necesidades cambiantes del mercado.

Es importante que los individuos perciban claramente la
Cultura Organizacional, ya que al identificarla, su proceso de
adaptación se facilita, y le permite al trabajador conocer
las reglas de juego que
orientarán su actividad dentro de la empresa.

Esta actividad, resultará motivante en la medida
en que pueda satisfacer sus necesidades, mientras cumple con los
deberes de la organización, dentro del marco cultural de
la misma. La actitud de los
trabajadores es fundamental en el mantenimiento
de la cultura y la práctica cultural de los valores,
principios y filosofías promulgadas por la
organización.

Cabe destacar que siendo los valores uno de los factores
fundamentales en la cultura se hará una breve
mención a este punto.

Valores, según Kreitner y kinicki citados por
Hernández y Celis, (2000: 58) "son la creencia duradera en
un modelo de
conducta o estado final". De allí que los valores y las
actitudes de las personas se van formando con el transcurso del
tiempo, a través de la interacción de su medio
ambiente, con una cultura nacional.

Es por ello que al conocer los Valores Organizacionales
se facilita la comprensión de la organización y se
hace más predecible y comprensiva la conducta de sus
miembros; igualmente facilita sobre manera la
incorporación de nuevos gerentes, ya que pueden ubicarse
ejecutivos que de por sí compartan valores acordes a los
de la empresa, facilitando así el proceso de
adaptación.

En este sentido, es importante para la alta gerencia
poder
identificar los valores compartidos por sus miembros, para
así poder predecir su conducta laboral

2.3.2.4 Funciones de la Cultura
Organizacional

La cultura desempeña diversas funciones dentro de
una organización. En primer lugar, tiene un papel de
definición de límites;
es decir, crea diferencias entre una organización y las
demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad
para los miembros de la organización. En tercer lugar, la
cultura facilita la generación del compromiso con algo
más grande que el interés
personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad
del sistema social.

De allí, que la cultura es el pegamento social
que ayuda a mantener unida a la organización, al
proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir
los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo
de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y
el comportamiento de los empleados. Es esta última
función la que nos interesa especialmente. Como aclara la
siguiente cita, la cultura define las reglas del
juego.

En este sentido, Deal y Kennedy, citados por Robbins S.
(1996:p.687) refieren que:

La cultura es difícil de definir, es
intangible, es implícita y se da por establecida. Pero
cada organización perfecciona un conjunto central de
supuestos, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento diario en el lugar de trabajo.
Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces
se les acepta como miembros integrados a 'la
organización. Las infracciones a las reglas, ya sea de
parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles
más bajos, dan como resultado una desaprobación
universal y fuertes sanciones. El cumplimiento de las reglas se
convierte en la base principal de recompensas y
ascensos.

Con respecto a lo anterior, parece que el papel de la
cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada
vez más importante. A medida que las organizaciones han
ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras,
introducido equipos de trabajo, reducido la normalización y delegado autoridad a los
empleados, el significado compartido proporcionado por una
cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la
misma dirección.

2.3.2.5 La cultura como desventaja

Por todo lo anteriormente expuesto, en cuanto a la
cultura son valiosos los aportes para la organización como
para el empleado, la cultura mejora el compromiso organizacional
e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Es
evidente que éstos son beneficios para la
organización Desde el punto de vista del empleado, la
cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica a los
empleados cómo se hacen las cosas y lo que es importante
Pero no se debe pasar por alto los aspectos potencialmente
disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte,
sobre la eficacia de la
organización.

2.3.2.6 Barreras contra el cambio

Según Millar, citado por Robbins, S. (1999: 602),
señala que la cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no están de acuerdo con los que harán
progresar la eficacia de la organización. Es muy posible
que esta situación tenga lugar cuando el ambiente de la
organización es dinámico. Cuando el ambiente
está pasando por cambios rápidos, la cultura
atrincherada de la organización puede ya no ser apropiada.
De manera, que la consistencia en el comportamiento es un activo
para una organización cuando enfrenta un ambiente estable.
Sin embargo, puede pesar sobre la organización y hacer
difícil una respuesta a cambios en el ambiente.

Pero, estas culturas fuertes se convierten en barreras
al cambio cuando ya no resulta "hacer las cosas como siempre".
Para muchas organizaciones con culturas fuertes las
prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden
conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se
vinculan bien con las necesidades ambientales.

2.3.2.7 Barrera hacia la Diversidad

La contratación de nuevos empleados que a causa
de su raza, sexo, grupo
étnico u otras diferencias no son como la mayoría
de miembros de la organización, crea una paradoja.
(Lindsay, citado por Robbins, S. (1999: 602)

La administración quiere que los empleados nuevos
acepten los valores centrales de la cultura de la organizada. De
otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o
sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administración
desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias
que estos empleados traen al lugar de trabajo.

Las culturas fuertes imponen bastante presión
para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y
estilos que son aceptables. Es obvio esto crea un dilema. Las
organizaciones contratan individuos diferentes a causal vigor
alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin
embargo, comportamientos y fortalezas diferentes probablemente
disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de
ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes puede una desventaja
cuando son eficaces para eliminar la singularidad de las
fortalezas que traen a la organización las personas con
diferentes antecedentes.

2.3.2.8 Barrera contra las fusiones y
adquisiciones

Tradicionalmente, los factores clave que observaba la
administración al tomar decisiones de fusión o
adquisición estaban relacionados con las ventajas
financieras o la sinergia de
los productos, en años recientes la compatibilidad
cultural se ha convertido en la preocupación principal.
Aunque un estado financiero favorable o una línea de
productos pueden ser el atractivo inicial de una posible
adquisición, el que realmente funcione parece que tiene
que ver más con la forma como se integran las culturas de
la organización. Buono y Bowditch, citados por Robbins, S.
(1999: 603)

2.3.2.9 La adaptabilidad del trabajador y los nuevos
sistemas de trabajo

Según el Consejo de Administración de la
OIT señala que "la mundialización, el progreso
tecnológico y las nuevas formas de organización del
trabajo están modificando las capacitaciones profesionales
exigidas en los puestos de trabajo en todas las regiones".
Enumera algunos de los conocimientos que deberán poseer
los trabajadores, de modo que les permita adaptarse
rápidamente a la evolución de los requerimientos de la
producción.

Subraya seguidamente la labor del sistema
educativo de "desarrollar los conocimientos, las capacidades
y actitudes fundamentales", para lo cual es básico el
impulso a la educación
básica inicial y el compromiso de los actores "a conseguir
una educación y formación permanentes continuas
como respuesta a los continuos cambios en las necesidades de las
empresas".
Manifiesta asimismo la necesidad de "desarrollar la calidad y la
capacidad de respuestas de los sistemas educativos y de
formación con el fin de satisfacer la evolución de
las necesidades en materia de
capacidades empresariales e individuales".

Destaca la articulación del sistema
público y privado de formación profesional,
así como la participación de la industria en la
creación de normas en materia de capacidades y competencia y en
el diseño de cursos y programas,
así como el papel de la negociación y el diálogo
sobre el empleo y otras
cuestiones sociales. Finalmente, señala la
obligación de los interlocutores sociales de investigar
nuevas formas de actuar conjuntamente, asignando un papel
relevante al Estado pero no ya como proveedor directo de
formación, la que deberá orientarse a la
descentralización. El término clave que preside los
desarrollos temáticos indicados parece ser el de
adaptabilidad.

Adaptabilidad de las empresas, entendida como
capacidad de una empresa o unidad productiva de acompasar su
organización y gestión de la producción a
los cambios originados por la introducción de nuevas
tecnologías, a los vaivenes de la demanda y al
incremento de la competencia por los mercados.

Se plantean así una serie de exigencias al
personal tales como la necesidad de la formación
técnica o general, la rotación de los puestos de
trabajo, la proximidad entre las tareas de producción y
control y la ausencia de barreras entre obreros y
técnicos, operando consecuencias que implican el replanteo
y recalificación de los puestos de trabajo, la
adecuación de los convenios colectivos y la apertura hacia
la formación profesional.

Del lado de los trabajadores, se requiere su
adaptación a las modernas tecnologías de
gestión, demandantes de nuevas y mayores capacidades que
algunos llaman multihabilidad o poli funcionalidad, en una
terminología que no resulta precisa. En relación
con las tecnologías de gestión conviene distinguir
entre la organización de las tareas y la
organización de la producción.

La primera supone una serie de mecanismos
como:

• la ampliación de tareas, que implica otorgar
  al trabajador la realización de mayor cantidad de tareas
  de semejante complejidad que las que le hubiera correspondido
  en una organización clásica del
  trabajo;
• la rotación, consistente en variar el puesto
  de trabajo;
• el enriquecimiento de tareas, o sea, sumar al puesto
  de trabajo tareas de mayor nivel de complejidad; y
• la constitución de grupos semi
  autónomos, por la cual los trabajadores en equipo son
  responsables de la realización de un plan de
  producción.-

Los cambios en la organización de la
producción, por su parte, están circunscriptos al
ámbito más amplio de la gestión de la
producción, y se traducen en sistemas como el "just in time",
los programas de calidad total y
la tercerización.

Este esquema proporcionado por la sociología del trabajo pone a
disposición un marco de análisis que permite en parte despejar
algunos equívocos y diferenciar los diversos impactos que
sufre la relación de trabajo "típica" y la
incidencia que pueda tener la formación profesional en la
misma.

Concretamente, una parte de los cambios introducidos
mediante estas tecnologías de gestión operan
readecuando o aún variando sustancialmente la tradicional
organización de las tareas, y la formación
profesional concurre y es pieza clave en orden a facilitar y
aún posibilitar esta transformación.

Esta llamada "flexibilidad funcional" o interna comporta
impactos diversos en las obligaciones
emergentes del contrato de
trabajo.

El paulatino y aparentemente definitivo abandono de las
rígidas descripciones de tareas tienen su reflejo
inmediato en el elenco de prestaciones
del trabajador en la relación individual de trabajo, lo
cual obliga a replanteos profundos de la relación
contractual. Ello porque de mantenerse incambiado el marco
contractual estas variaciones impuestas por la realidad
productiva no tardan en erosionarlo y traducirse en una
flexibilidad de hecho, que algunos autores han calificado de
"velada".

El debate sobre
las consecuencias y el rumbo que tome esta evolución es
complejo y diversificado. No siempre resulta fácil
diferenciar la necesidad de introducir ciertos cambios en la
organización del trabajo del oportunismo de ciertas
visiones ultraliberales que ponen en tela de juicio el
tradicional sentido protector del derecho del trabajo,
confluyendo a un individualismo muy de fin de siglo. Se ha
generado por lo demás una bibliografía especialmente
extensa, que sería tedioso citar aquí, y una
discusión en torno a aquellas normativas (de origen
autónomo o heterónomo) que pretendieron recoger
estas novedades, del cual resulta un ejemplo notorio el caso
argentino, a partir de la Ley Nacional de Empleo de
1991. Barreto, H.
(2000)

A pesar que las empresas de punta o transformadas no son
mayoría en Latinoamérica, resultan estratégicas
para el funcionamiento de las economías nacionales y
concentran a los asalariados con mayores niveles de
calificación. Por lo tanto como advierte GODIO. "el
sindicato debe
calibrar con precisión que nuevas relaciones
laborales aparecen en la empresa transformada, si pretende
representar a estos segmentos de la clase
trabajadora que seguramente jugarán un rol destacado en
procesos de cambios sociopolíticos de la región"
Barreto, H. (2000)

Desde el punto de vista del trabajador individualmente
considerado, donde este cambio resulta más notorio es en
el conjunto de exigencias relativas a su condición
profesional. En efecto, las modificaciones en el mundo del
trabajo que determinan que cobren vuelo algunos aspectos que
antaño sólo eran tenidos en cuenta en el momento de
la contratación, como lo es la calificación del
trabajador. Hoy resulta menester que en el desarrollo del
ínter temporal del contrato se
pongan en juego diversos tipos de calificaciones que puedan
atender las diversas modalidades que adquiera la
prestación contractual. Se impone la formación
continua. Barreto, H.
(2000)

2.3.3 Motivación

Freemont, E. y Rosenzweig, J. citados por Chiavenato, I.
(1994: 49), refieren que, motivo, es aquello que impulsa a una
persona actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina
una propensión hacia un comportamiento especifico, ese
impulso a actuar puede ser provocarlo por un estimulo externo que
proviene del ambiente o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo.

En este sentido, Robbins, S. (1999: 168) señala
que "La motivación como la voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene
ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual"

En los seres humanos la motivación engloba tanto
los impulsos conscientes como los inconscientes. Las
teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere
a la satisfacción de las necesidades sociales, como el
logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.

Abraham Maslow
planteó una jerarquía motivacional en seis niveles
que, según él explicaba la determinación del
comportamiento
humano. Este orden de necesidades sería el siguiente.
Fisiológicas, de seguridad, amor y
sentimiento de pertenencias, prestigios, competencia y estima
social, autorrealización y curiosidad y necesidad de
comprender el mundo circundante.

2.3.3.1 Teoría
de los dos factores, de Herzberg

En tanto Maslow sustenta su teoría de la
motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque
orientado hacia el interior), Herzberg (1923) basa su
teoría en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Según
Herzberg, la motivación de las personas depende de dos
factores:

Factores higiénicos. Condiciones que rodean al
individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo
de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, entre otros.

Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen
los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para
lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los
factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores.

Cuando estos factores son óptimos, simplemente
evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfacción y se denominan factores de
insatisfacción. Ellos incluyen:

• Condiciones de trabajo y comodidad
• Políticas de la organización y la
  administración
• Relaciones con el supervisor
• Competencia técnica del
  supervisor
• Salarios
• Estabilidad en el cargo
• Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexto del
cargo.

Factores motivacionales, tienen que ver con el contenido
del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en
sí producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es
decir, muy por encima de los niveles normales. Esto incluye
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y
actividades que constituyen un gran desafío y tienen
bastante significación para el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios,
provocan la pérdida de satisfacción. Por estas
razones, se denominan factores de satisfacción.
Constituyen el contenido del cargo en sí e
incluyen:

• Delegación de la responsabilidad
• Libertad de decidir cómo realizar el
  trabajo
• Ascensos
• Utilización plena de las habilidades
  personales
• Formulación de objetivos y evaluación
  relacionada con éstos
• Simplificación del cargo (llevada a cabo por
  quien lo desempeña)
• Ampliación o enriquecimiento del cargo
  (horizontal o verticalmente)

En síntesis,
la teoría de los dos factores afirma que la
satisfacción en el cargo es función del contenido o
de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo:
éstos son los llamados factores motivadores.

En este sentido, Korman, A. citado por Chiavenato I.
(1994: 56) señala que la insatisfacción en el cargo
depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y
del contexto general del cargo: éstos son los llamados
factores higiénicos.

En cuanto a lo anterior, Herzberg, F. citado por
Chiavenato I. (1994:56) llegó a la conclusión de
que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados, y son diferentes, de los
factores responsables de la insatisfacción profesional:
"Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la
insatisfacción, sino la no satisfacción profesional
de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es la insatisfacción profesional, y no la
satisfacción".

Para introducir mayor motivación en el cargo,
Herzberg propone enriquecimiento de las tareas (job enrichment),
que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo.

En la práctica, este enfoque destaca aquellos
factores motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados y
despreciados por las empresas en los intentos por elevar el
desempeño y la satisfacción del
personal.

En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden
con la teoría de Maslow en que los niveles más
bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en
la motivación cuando el patrón de vida es elevado.
Los enfoques de Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de
concordancia que permiten una configuración más
amplia y rica respecto de la motivación del comportamiento
humano. No obstante, también presentan diferencias
importantes.

2.3.3.2 Modelo situacional de motivación, de
Vroom

Aunque la teoría de Maslow se basa en una
estructura uniforme y jerárquica de necesidades, y la de
Herzberg en dos clases de factores, ambas apoyan en la premisa
implícita de que existe una manera mejor de motivar a las
personas, bien sea a través del reconocimiento la
pirámide de necesidades humanas, o el empleo de los
factores motivacionales y del enriquecimiento del
cargo.

Por otra parte, Vroom, desarrolló una
teoría de la motivación que rechaza las
preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su
teoría se únicamente a la motivación para
producir.

Según Vroom, citado por Chiavento I. (2000: 58)
existen tres factores en cada individuo que determinan la
motivación para producir :

1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de
   voluntad para alcanzar objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre la
   productividad y el logro de sus objetivos
   individuales.
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel
   de productividad, en la medida en que cree poder
   hacerlo.

Al respecto, una persona puede desear un aumento en la
productividad, si se presentan tres condiciones:

1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir
   dinero,
   estabilidad en el cargo, aceptación social,
   reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
   combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de
   satisfacer al mismo tiempo.
2. Relación percibida entre consecución de
   los objetivos y alta productividad. Sin embargo, si la
   aceptación social por parte de los demás miembros
   del grupo cuenta más para él, podrá
   producir por debajo del nivel que se ha fijado como
   patrón de producción informal. Producir
   más puede significar el rechazo del grupo.
3. Percepción de su capacidad de influir en su
   productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide
   en la producción, tenderá a no esforzarse
   demasiado; es el caso de una persona que desempeña un
   cargo sin tener suficiente capacitación, o del obrero asignado a una
   línea de montaje de velocidad
   fija.

Según ese modelo, la motivación es un
proceso que regula la selección
de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de
cada alternativa de comportamiento como resultados que
representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese
modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio (por
ejemplo, aumentar la productividad), está en procura de
los medios para alcanzar los resultados finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o
aceptación del grupo).

Por esta razón, la teoría de Vroom se
denomina modelo situacional de motivación, ya que hace
énfasis en las diferencias entre personas y cargos. El
nivel de motivación de una persona bajo acción
de dos fuerzas que operan en una situación de trabajo (las
diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es
situacional. Por consiguiente esta teoría se refiere a la
motivación, no al comportamiento.

2.4 Definición de términos
básicos

Actitud: según la enciclopedia
hispánica (1990:40) "Es una motivación
social que impulsa y orienta la acción hacia determinados
objetivos o metas."

Adaptabilidad: Según Chiavenato, I.
(1999:638) "Es la Capacidad para resolver problemas y reaccionar
de manera flexible a las exigencias cambiantes e inconstantes del
ambiente".

Cultura Fuerte: Según Robbins, S.
(1996:685) "Son aquellas culturas en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente".

Cultura Organizacional: Según Chiavenato I
(1999:636) "Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y
modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o
inconsciente, cada organización adopta y acumula con el
tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el
comportamiento de sus miembros."

Cultura: Según la enciclopedia
hispánica (1990:162) "Es el patrón integrado del
comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el
habla y los artefactos, y depende de la capacidad del hombre para
aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones
siguientes. La cultura puede ser reestructurada para adaptarla a
las nuevas situaciones y exigencias. Como resultado, la cultura
nunca es estática
esta cambiando constantemente"

Entorno: Instituciones o fuentes externas que
afectan potencialmente el desempeño de una
organización.

Gestión Gobierno: Son los enfoques que
puede utilizar el gobierno para iniciar cambios mediante procesos
planificados.

Motivación: Según Robbins, S.
(1996:212) "Se define la motivación como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales".

Valores: Según Celis, M. y Hernandez M.
(2000:59) "Los valores se refieren a los principios postulado
básicos que guían sus creencias, actitudes y
comportamiento".

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Naturaleza de la
Investigación

El propósito del diseño de la
investigación, es dar respuesta a la pregunta que
originó este estudio, es decir, el estudio de la cultura y
principios institucionales de la Secretaría de Hacienda,
Administración y Finanzas de la Gobernación del
Estado Carabobo a raíz de la implantación de los
nuevos lineamientos administrativos.

La investigación es descriptiva se caracteriza
por ser un estudio de campo, porque no se manipulan variables,
solo se explora la situación que se presenta en un
ambiente natural, no controlado. Se observa la situación
de la organización y luego se evalúan los efectos
producidos por los cambios introducidos a raíz de la
implementación de los nuevos lineamientos
administrativos.

Al referirse al tipo de
investigación descriptiva, señala Hernández
R. y otros citados por Colombo, L y otros (2003:42), que "la
descripción puede ser más o menos
profunda, pero, en cualquier caso, se basa en la medición de uno o más atributos del
fenómeno descrito".

3.2 Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica utilizada fue la
revisión documental para ahondar en el tema, se
elaboró un marco
teórico y se operacionalizaron los dos primeros
objetivos

específicos a través del cuadro
técnico metodológico. ver anexo Nº (2) con
respecto al objetivo específico número tres (3)
éste no se operacionalizo sino que es el resultado de los
anteriores. Las debilidades y fortalezas después de la
implantación de los nuevos lineamientos administrativos en
la institución se presentaron en el Capítulo
IV.

3.3 Colectivo a Investigar

La Secretaría de Hacienda, Administración
y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo, cuenta
con 92 trabajadores distribuidos de la siguiente
manera:

Para el cálculo de
la muestra se
aplicaron los siguientes aspectos técnicos:

Población: 92 Trabajadores

Nivel de Confianza: 95%

Valor de Z: 1,96 (Según Tabla de
Área)

Error Máximo Permitido: 8,18% (0,0818)

Valor de p y q: 0,50 (Con la finalidad de obtener el
tamaño de muestra más grande posible)

Formula para el Cálculo de la Muestra:

Sustituyendo los valores; se tiene:

3.4 Instrumentos y Técnicas de
Recopilación de información

3.4.1 Cuestionario

Según Colombo L. y otros (2003: 61) "Es la
recopilación de datos que se realiza de forma escrita por
medio de preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, por
rango de opción múltiples, etc." Para recoger la
información se aplicó un cuestionario ya validado a
juicio de expertos el cual según Aroca, A citado por
Colombo, L (2003:72), "consiste en seleccionar un número
impar de (3 o 5) de jueces (personas expertas o muy conocedoras
del problema o asunto que se investiga), quienes tienen la labor
de leer evaluar y corregir cada uno de los ítems del
instrumento, so pretexto de que los mismos se adecuen
directamente a cada uno de los objetivos de la
investigación propuestos." Ver anexo Nº (4).
Además de la validez el instrumento debe ser confiable, y
en ese sentido Hernández S, y otros (1999;235), "se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto produce iguales resultados".

El método
utilizado para el cálculo de la confiabilidad del
instrumento de medición es el procedimiento
conocido como Alpha de Cronbach, el cual utiliza la formula de la
media, desviación estándar y varianza de los
ítems cuya escala de
medición es tipo Lickert, (Ver Anexos 5 y 6). Este
coeficiente de confianza puede oscilar entre 0 y 1; donde 0
significa nula la confianza y el 1 representa un máximo de
confiabilidad.

Dicho cuestionario de Treinta y seis (36) ítems,
fué aplicado a cincuenta y seis (56) trabajadores de la
institución, según el cálculo presentado en
el punto 3.3 colectivo a investigar ya presentado.
Utilizándose para ello, la escala de tipo lickert,
conformada por las siguientes alternativas:

1. Totalmente en desacuerdo

2. Desacuerdo

3. Ni de Acuerdo Ni en desacuerdo

4. De Acuerdo

5. Totalmente de Acuerdo

De acuerdo a la confiabilidad de los resultados
obtenidos.

CAPÍTULO IV

Análisis e Interpretación de
Datos

4.1 Análisis de los resultados.

En este capítulo se analizan e interpretan de
manera descriptiva los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada a los trabajadores, la cual tiene como objetivo
principal Estudiar la cultura y principios institucionales de la
Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas
de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la
implantación de los nuevos lineamientos administrativos.
Esta encuesta fue aplicada a una muestra de cincuenta y seis (56)
trabajadores de un total de noventa y dos (92) personas, lo que
permitió recopilar la información necesaria para
dar respuesta al primer y segundo objetivo específico de
la investigación.

Los resultados obtenidos de cada encuesta se resumieron
en una matriz de
tabulación de datos de doble entrada, posteriormente se
obtuvo la frecuencia de las respuestas señaladas
según la escala de Lickert y se calcularon los porcentajes
de cada una.

Las letras iniciales utilizadas en la referida escala
significan:

TDA: Totalmente de acuerdo.

DA: De acuerdo

I: Indiferente (ni de acuerdo ni en
desacuerdo)

ED: En desacuerdo

TED: Totalmente en desacuerdo

Para facilitar la presentación e
interpretación de los resultados se elaboraron cuadros
estadísticos, bajo el esquema de combinación
alfa-numérica y se agruparon los ítems de acuerdo a
los indicadores
siguientes:

Indicador: Cultura Organizacional

Ítem 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10,
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

Indicador: Nuevos Lineamientos
Administrativos

Ítems 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31,
32, 33, 34, 35, 36

Es importante destacar que se ha considerado para
efectos del análisis tres (3) tendencias, los cuales se
representan por el porcentaje acumulado, de acuerdo a la
siguiente clasificación:

A continuación se presentan los resultados con
sus respectivas interpretaciones:

CUADRO Nº 2

Cultura Organizacional

(Ambiente donde se desarrolla la
naturaleza del cargo)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la
información suministrada por los encuestados se observa
una tendencia desfavorable de que el ambiente donde se
desarrollan las actividades no está acorde con la
naturaleza del cargo, tal afirmación es común en el
77% de los trabajadores, mientras que el 20% tuvo una
opción neutral y el 4% está de acuerdo.

Gráfico Nº
1

Resultados porcentuales obtenidos
Ítems Nº 1

FUENTE: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 3

Cultura Organizacional

(Identificación con la
Institución)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la
información suministrada por los encuestados se observa
una tendencia favorable en que los trabajadores se identifican
cabalmente con la institución, siendo común la
afirmación en el 77% del total; mientras que, 5% de ellos
tuvo una opción indiferente, el 18% restantes están
en desacuerdo.

Gráfico Nº
2

Resultados porcentuales obtenidos
ítems Nº 2

FUENTE: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 4

Cultura Organizacional

(Planificación para la
realización de las actividades)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la
información suministrada por los encuestados se observa
una tendencia desfavorable en que la planificación no
permite que las actividades las cumpla de la mejor manera dando
un 70% del total de los trabajadores; mientras que el 23% es
indiferente, y el 7% está de acuerdo.

Gráfico Nº
3

Resultados porcentuales obtenidos
ítems Nº 3

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 5

Cultura Organizacional

(Objetivos de la
organización)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: De acuerdo a la
información obtenida por los encuestados se observa una
tendencia desfavorable en cuanto al conocimiento
de los objetivos de la organización, esta
afirmación es común en el 71% del total de los
trabajadores; mientras que, el 25% le es neutral y el 4%
restantes están de acuerdo.

Gráfico Nº
4

Resultados porcentuales obtenidos
ítems Nº 4

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)