Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE

2. Resumen
   ejecutivo
3. Diseño de la
   Investigación
4. Marco
   Teórico
5. Diseño
   Teórico y Metodológico
6. Resultados
7. Bibliografías
8. Anexos

INTRODUCCIÓN

Nuestro equipo de trabajo ha
venido desarrollando una serie de investigaciones
relacionado a actividades de la empresa ANDE
que fueron presentadas en distintos Módulos: Cuadro de Mando
Integral, Normas de
Aseguramiento de Calidad,
Auditoria de Calidad, Auditoria de Marketing y
Auditoria Gubernamental, durante el desarrollo del
Curso de Especialización en Auditoria y Control de
Gestión.

Como la exigencia de culminación del Curso es el
desarrollo de un trabajo monográfico, creímos
conveniente completar el estudio realizando nuestra investigación en una dependencia de la ANDE
y con un tema que actualmente es de interés de
muchas empresas, la
Calidad.

El tema que seleccionamos es sobre la "Mejora Continua"
utilizando el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)
o PDCA (Shewhart/Deming de
Mejora Continua) teniendo en cuenta que las Normas ISO
9001:2000 basan en este ciclo su esquema de "Mejora Continua del
Sistema de
Gestión
de la Calidad"; y esperamos que sea implementado en el
Departamento Atención al Cliente de la
empresa.

El objetivo de
esta investigación es la de conocer en principio la
percepción actual de los clientes acerca
del servicio recibido y la situación actual del
Departamento Atención al Cliente en cuanto a su
relacionamiento con sus funcionarios y con los clientes que
acuden día a día a dicho lugar para exponer sus
reclamos.

Una vez analizada la situación actual del
área se pretende proponer un Plan de Acción
de mejoramiento continuo, estableciendo parámetros y
normas que permitan ofrecer lo que realmente el cliente espera
recibir, además de una medición constante de la opinión de
los mismos, con el objetivo fundamental de aumentar los
estándares que caracterizan a la ANDE como una de las
empresas más confiables en el ámbito
estatal.

La investigación ha sido estructurada en cuatro
capítulos:

En el Capítulo I, se describe el problema, se
justifica, se definen los objetivos a
alcanzar, y se expresa el alcance y limitaciones del mismo, el
Capítulo II, se sustenta a través del marco
teórico con la definición de términos
básicos para el desarrollo de la investigación y la
definición de las hipótesis y variables.

El Capítulo III, define el diseño
teórico y metodológico, determina el universo y
muestra, de
igual manera las técnicas e
instrumentos de recolección y de procesamiento de
datos; y en el Capítulo IV, se da a conocer los
resultados (análisis, conclusiones y
recomendaciones).

RESUMEN
EJECUTIVO

La calidad de atención al cliente es un proceso para
la satisfacción total de los requerimientos y necesidades
de los mismos. Los clientes constituyen el elemento vital de
cualquier organización. Sin embargo, son pocas las
empresas que consiguen adaptarse a las necesidades de sus
clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o
servicio personal. Es por
ello que los directivos deben iniciar el proceso de mejorar la
calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es
cuestión de elección: la imagen de la
empresa depende de ello.

Para mantener la imagen de la empresa, es necesario
entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo,
enfocándolo hacia la calidad y la mejora
continua.

Para nuestro trabajo de investigación utilizamos
la metodología denominada Kaizen (Mejora
Continua) que requiere de una fuerte disciplina
para lograr el mejoramiento de forma continua, ya sea en materia de
productividad,
satisfacción del cliente y tiempos de los ciclos, ya que
consideramos que en la filosofía Kaizen no basta para el
ejecutivo o administrador
contar con un sistema de
información que le notifique cada cierto tiempo que
sucede, sino que debe visitar el lugar de trabajo (GEMBA) varias
veces por día para evaluar personalmente que ocurre y por
qué.

Los administradores kaizen le dan mayor preponderancia a
todo lo relativo a los procesos, a
diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que
se centran en el informe escrito
de los resultados. En nuestro caso, son varios los factores
necesarios para lograr la mejora continua en el Departamento
Atención al Cliente de la ANDE. Una de las más
resaltantes es contar con todas las herramientas
necesarias (equipos, materiales,
métodos,
empleados capacitados y motivados) para brindar al cliente la
atención que espera.

Consideramos que "Sí se quiere mejorar los
resultados, se debe mejorar los procesos", para ello se ha
diseñado un Plan de Acción que
permitirá mejorar con ciertas acciones, la
satisfacción de sus empleados y de sus clientes,
razón de ser de la empresa.

CAPITULO I

1.
Diseño de la Investigación

1.1. Descripción del
Problema

ANTECEDENTES

Breve Historia de la
ANDE

La Administración Nacional de Electricidad
ANDE, creada por Decreto N° 3161 del Poder
Ejecutivo de fecha 29 de Marzo de 1949, es una empresa
autárquica descentralizada de la Administración
Pública, de duración ilimitada, con
Personería Jurídica y patrimonio
propio, sujeta a las disposiciones civiles y comerciales
comunes.

El Patrimonio está integrado por el Capital
(formado por aportes del Estado, en
bienes y en
efectivo), las reservas de capital, las utilidades acumuladas y
aportes no reembolsables. Tanto las utilidades acumuladas, como
los aportes no reembolsables podrán ser destinados por
ANDE total o parcialmente, a incrementar el capital o establecer
reservas de capital para fines específicos.

El negocio de la empresa consiste en la compra,
transmisión, distribución y comercialización de energía
eléctrica.

Actualmente se encuentra posicionada como una de las
mejores empresas estatales desde el punto de vista de la
gestión técnica-administrativa. Cabe resaltar la
distinción U.O.C. (Unidad Operativa de Contrataciones) que
obtuvo la empresa en el año 2004 por la transparencia en
las Licitaciones Públicas.

El objetivo de la ANDE es conseguir "la
excelencia" en la
administración de los recursos y en la
prestación del servicio.

Misión

"Satisfacer las necesidades de
energía eléctrica del país para contribuir a
su desarrollo y al bienestar de la población, con responsabilidad
social y ambiental, promoviendo la excelencia en la administración de los recursos y en la
prestación de sus servicios".

Factores Claves del
Éxito

1. Compromiso e involucramiento de la Alta
   Gerencia
2. Cultura corporativa de apoyo
3. Capacitación
4. Comunicación con los Clientes

Visión

"Estar reconocida como la mejor empresa de
servicios del país y calificada entre las 10 mejores
empresas del sector eléctrico de la región para el
año 2015".

Valores

• Compromiso con la Misión y
  Visión
• Honestidad y Transparencia
• Lealtad y Sentido de Pertenencia
• Responsabilidad Social y Ambiental
• Comunicación Efectiva
• Proactividad, Creatividad
  e Innovación

Metas

1. Alcanzar la "Media CIER" en
   el ISCAL de la Encuesta de
   Satisfacción al Cliente del Año 2006.
2. Disminución en los niveles de Pérdidas
   para el 2006.
3. Contar con el "100%" de los procesos relevados para
   el 2006.

Ver ANEXOS, Gráfico N° 1, 2 y
3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA

1. Diseño de la
Investigación

1.1. Descripción del Problema

La elección del área problema es con el
objetivo de hacer notar la importancia de los factores claves del
éxito
(Compromiso e involucramiento de la Alta Gerencia,
Cultura
corporativa de apoyo, Capacitación y Comunicación con los Clientes), para lograr
la meta
establecida por la empresa.

El Departamento Atención al Cliente dependiente
de la División Usuarios – Gerencia Comercial, tiene
como funciones
principales:

1. Gestionar la atención personalizada
   integral, referente al proceso de solicitudes de
   abastecimiento de energía
   eléctrica.
2. Proponer e implementar políticas operativas tendientes a
   mantener un buen nivel en la gestión personalizada de
   atención al cliente y público en
   general.
3. Definir procedimientos que contribuyan a estandarizar
   y optimizar la atención al cliente en toda la
   Empresa.
4. Recepcionar y evacuar consultas y/o reclamos
   realizados por los clientes.
5. Establecer y controlar el cumplimiento de
   índices de calidad en la atención al
   cliente.

El Departamento cuenta con 3 secciones: Servicios al
Cliente, Grandes Clientes y, Control y
Seguimiento.

La investigación del Trabajo se centra en la
Atención al Cliente de Baja Tensión
(Categoría Residencial) que corresponde al 85% del total
de clientes del área metropolitana.

Se destaca que en los últimos dos (2) años
el Departamento ha obtenido un progresivo mejoramiento en cuanto
a la imagen que proyecta al público, lo cual los incentiva
a trazarse metas para lograr la certificación ISO 9001:2000 en
Atención al Cliente, a mediano plazo.

Las gestiones actuales del Departamento Atención
al Cliente son con miras a la meta definida, no obstante para
lograrlo debe iniciarse un cambio
trascendental, tanto en las gestiones, como en la cultura
Organizacional.

Existen algunos factores que dificultan la
implementación de Mejoras para lograr los objetivos, ellos
son:

2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de la
   Alta Gerencia para la implementación y puesta en marcha
   de los Planes elaborados.
3. Falta de aplicación del Desarrollo
   Organizacional.
4. Falta de liderazgo,
   trabajo en
   equipo y de una política de
   participación.
5. Falta de conciencia y
   apoyo del personal en general.
6. Debilidades en los Planes de capacitación y
   entrenamiento.
7. Ausencia de políticas de motivación.

1.1.1. Título del
Proyecto

El título del proyecto es
"Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de
ANDE".

1.1.2. Formulación del
problema

1.1.2.1. Preguntas de
Investigación

• ¿Cómo percibe el cliente la
  atención que recibe en el Centro de Atención al
  Cliente de la ANDE?
• ¿Cuál es el índice de
  satisfacción del Cliente Interno con respecto a la
  ANDE?
• ¿Qué factibilidad
  existe para la implementación de un Proyecto de
  Mejora?

1.1.3. Delimitación y definición
del Problema

Con la siguiente investigación se pretende
diseñar un Plan de Acción que permita al
Departamento Atención al Cliente lograr mejoras en su
gestión, conociendo y midiendo:

• Las debilidades detectadas en el ambiente
  interno
• La Calidad del servicio ofrecido a sus
  clientes, ya sea en la atención personalizada y/o
  telefónica.

El servicio de Atención al Cliente de la
ANDE se ofrece en casi todo el territorio nacional, mediante las
Agencias Regionales; nuestra investigación está
limitada al Centro de Atención al Cliente de
Asunción, donde realizaremos el relevamiento de datos para el
análisis y las recomendaciones.

1.1.4.
Justificación

La presente investigación se justifica en
la necesidad que posee la empresa de conocer la opinión
del cliente acerca del servicio que presta, tanto en la
atención personalizada como la atención
telefónica, del Centro de Atención al Cliente, y de
esta manera trabajar sobre el mejoramiento continuo orientado
hacia lo que el cliente realmente requiere y no lo que la empresa
presume.

Los resultados obtenidos a través de esta
investigación permitirán mejorar las
políticas referentes a la capacitación y motivación de los empleados y al servicio
que la empresa ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta
manera al logro efectivo de la Calidad en el
Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por
la Empresa.

La posibilidad de realizar la investigación
se sustenta en la disposición que ha manifestado la
Gerencia Comercial – Departamento Atención al
Cliente de la ANDE de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que el objetivo es conseguir clientes satisfechos, que se
conviertan en portavoces de la CALIDAD del servicio prestado por
la empresa.

Además, creemos que nuestra
investigación aportará una herramienta
válida para que el Departamento Atención al Cliente
elabore su proyecto para la certificación ISO 9001:2000
a mediano plazo.

1.1.5. Objetivos de la
investigación

1.1.5.1. Objetivo General

• Diseñar un Plan de Acción de
  Mejora Continua para el Departamento Atención al
  Cliente – Gerencia Comercial (ANDE).

El objetivo de la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad es
incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la
mejora:

1. análisis y evaluación de la situación
   existente para identificar áreas para la
   mejora;
2. el establecimiento de los objetivos para la
   mejora;
3. la búsqueda de posibles soluciones
   para lograr los objetivos;
4. la evaluación de dichas soluciones y
   su selección;
5. la implementación de la
   solución seleccionada;
6. la medición, verificación,
   análisis y evaluación de los resultados de la
   implementación para determinar que se han alcanzado
   los objetivos;
7. la formalización de los
   cambios.

1.1.5.2. Objetivos
Específicos

• Evaluar la estructura
  organizacional del sector en estudio (Gerencia Comercial
  – Departamento Atención al Cliente), a fin de
  establecer su capacidad organizacional y operacional hacia la
  prestación de servicio.
• Establecer las necesidades reales de
  medición, lo cual determinará las áreas
  y los indicadores a ser medidos considerando al
  cliente interno (empleados) y al cliente externo de la
  empresa, mediante encuestas
  y entrevistas.

CAPITULO
II

2. Marco
Teórico

2.1. Fundamentos
Teóricos

Mejora Continua, Calidad, Servicio de
Atención al Cliente, son términos que serán
definidos y tratados dentro
de los parámetros establecidos en el desarrollo del marco
teórico de este trabajo, debido a que se propone
establecer un Plan de Acción de Mejora Continua en
el Servicio de Atención al Cliente para el
área establecida dentro de la empresa.

2.1.1. Mejora Continua
(KAIZEN)

La adopción
de técnicas de control de
calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a
sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, como
así también en el análisis de las
necesidades de los clientes, dieron lugar a un método y
sistema de mejora continua denominado Kaizen. A su desarrollo han
contribuido: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo
y Ohno entre otros importantes consultores y asesores en materia
de calidad y productividad.

Esta metodología denominada Kaizen requiere de
una fuerte disciplina, esa concentración necesaria para
mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia
de calidad, productividad, satisfacción del cliente,
tiempos del ciclo y costos.

Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y
capacidad de los procesos, como así también sus
continuos niveles de mejora, contar con un
Cuadro de Mando Integral que
permita no sólo hacer conocer los planes
estratégicos y operativos a los diversos niveles de
la
organización y etapas de los procesos, sino que
además permita informarse a los diversos niveles acerca de
lo que está ocurriendo en el gemba (lugar de
trabajo).

Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no
basta para el ejecutivo contar con un sistema de información que le notifique que acontece
en los procesos productivos (sean estos de bienes o de servicios)
sino que resulta fundamental visitar varias veces por día
el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qué.
A diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales
que se centran en el informe escrito de los resultados, los
administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a
los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son
base de los resultados. "Sí se quiere mejorar los
resultados es menester concentrarse en mejorar los
procesos".

2.1.2. Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo,
ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener
un nivel de calidad adecuado durante la realización de un
producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de
cada una depende del área en que se esté
trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era muy
costosa y por eso influía en las ganancias producidas por
la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una
baja en los costos de las empresas y una mayor
ganancia.

Joseph M. Juran 1951 entiende por calidad "la
ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en
las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de
ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso", Juran plantea que para gestionar la
calidad hay que aplicar su Trilogía, que consiste
en:

• Planeación de la
  calidad
• Control de la calidad
• Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para
obtener productos o
servicios que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes.

Una vez que se ha completado la
planificación, el plan se pasa a las áreas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se
le deben hacer al proceso para obtener una mejor
calidad.

Juran no hace énfasis en los problemas que
pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea
de una empresa y así solucionarlos.

Edward Deming (1950), estableció que
utilizando técnicas estadísticas, una compañía
podía graficar como estaba funcionando un sistema para
poder
identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para
mejorar dicho proceso. 

Masaaki Imai (1998, Pág. 10) señala
que la calidad se refiere no solo a la calidad de productos o de
servicios terminados, sino también a la calidad de los
procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La
calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa,
es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño,
producción, venta y mantenimiento
de los productos o servicios.

Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y
lograrse no solo a nivel de producto sino también en el
área de ventas, calidad de administración, la
compañía en sí y la vida personal. Los
resultados de este enfoque son:

• La calidad del producto es mejorada y
  uniforme, se reducen los defectos.
• Se logra una mayor confiabilidad hacia la
  empresa.
• Se reduce el costo.
• Se incrementa la cantidad de
  producción, lo cual facilita la realización y
  cumplimiento de horarios y metas.
• El trabajo de desperdicio y el retrabajar se
  reducen.
• Se establece y se mejora una
  técnica.
• Los gastos de
  inspección y pruebas se
  reducen.
• Se racionalizan los contratos entre vendedor
  y cliente
• Se amplia el Mercado de
  operaciones.
• Se mejoran las relaciones entre
  departamentos.
• Se reducen la información y reportes
  falsos.
• Las discusiones son más libres y
  democráticas.
• Las juntas son más
  eficientes.
• Las reparaciones e instalación de
  equipo son más realistas
• Se mejoran las relaciones
  humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume
en:

• La calidad empieza y termina con educación.
• El primer paso en calidad es conocer las
  necesidades de los clientes.
• El estado ideal del Control de Calidad es
  cuando la inspección ya no es
  necesaria.
• Es necesario remover las raíces y no
  los síntomas de los problemas.
• El control de calidad es responsabilidad de toda la
  organización.
• No se deben confundir los medios con los
  objetivos.
• Se debe poner en primer lugar la calidad, los
  beneficios financieros vendrán como
  consecuencia.
• La Mercadotecnia es la entrada y éxito de
  la calidad
• La Alta Administración no debe mostrar
  resentimientos cuando los hechos son presentados por sus
  subordinados.
• El 95% de los problemas de la
  compañía pueden ser resueltos con las 7 
  herramientas para el control de la
  calidad.
• Los datos sin dispersión son
  falsos.
• Practicar el Control de Calidad es
  desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
  producto de calidad que sea el más económico,
  el más útil y siempre satisfactorio para el
  consumidor.

2.1.2.1. Dimensiones de la
Calidad

Druker (1990, Pág. 41).Observó que
"La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que
el cliente obtiene de él y por lo que está
dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evalúa el
desempeño de su organización de
acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al
compararlo con sus expectativas.

La mayoría de los clientes utilizan cinco
dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:

• Fiabilidad: Es la capacidad que debe
  tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de
  manera confiable y segura. Dentro del concepto de
  fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los
  elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y
  conocimientos profesionales de su empresa, es decir,
  fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta
  desde el primer momento.
• Seguridad: Es el sentimiento que
  tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una
  organización y confía que serán
  resueltos de la mejor manera posible. Seguridad
  implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,
  confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo
  es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino
  que también la organización debe demostrar su
  preocupación en este sentido para dar al cliente una
  mayor satisfacción.
• Capacidad de Respuesta: Se refiere a
  la actitud
  que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar
  el servicio rápido; también es considerado
  parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los
  compromisos contraídos, así como también
  lo accesible que puede ser la organización para el
  cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto
  con la misma y la factibilidad con que pueda
  lograrlo.
• Empatía: Significa la
  disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
  cuidado y atención personalizada. No es solamente ser
  cortés con el cliente, aunque la cortesía es
  parte importante de la empatía, como también es
  parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e
  implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus
  características y necesidades personales de sus
  requerimientos específicos.  
• Intangibilidad: Es importante
  considerar algunos aspectos que se derivan de la
  intangibilidad del servicio:
• • Los servicios no pueden ser mantenidos en
    inventario, si no se utiliza, éste
    se pierde para siempre.  
  • Interacción humana, para
    suministrar servicio es necesario establecer un contacto
    entre la organización y el cliente. Es una
    relación en la que el cliente participa en la
    elaboración del servicio.

2.1.2.2. Herramientas básicas de mejora de
la calidad

Las herramientas de la calidad son instrumentos
utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la
resolución de los problemas. Su aplicación por lo
general no precisa complejos conocimientos teóricos ya que
la metodología asociada a ellas es bastante
simple.

Según Kaoru Ishikawa, existen siete (7)
instrumentos de control de calidad que pueden detectar las causas
y solucionar el 95% de los problemas empresariales. En la
actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera el
relevamiento de datos, el análisis de causa y el
seguimiento de los resultados, los instrumentos son los
siguientes:

2. Hoja de verificación: Se
   trata de una herramienta que se utiliza para almacenar
   información de forma estructurada y consistente. La
   importancia de la hoja de verificación esta vinculada al
   método
   científico. Para elaborar cada hoja es vital definir
   con toda claridad qué aspectos se pretenden recoger,
   qué datos son necesarios para ello y cuál es la
   mejor manera de almacenarlos para su posterior
   análisis.
3. Histograma: una vez recogidos los
   datos es preciso darles un significado estadístico y
   para ello puede utilizarse el histograma, el cual permite
   entender la estructura
   estadística de los datos e interpretar su
   significado. El histograma o diagrama de
   distribución de frecuencias es una representación
   gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un
   histograma es necesario agrupar los datos recogidos en las
   hojas de verificación, determinar las segmentaciones a
   realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las sumas
   parciales y representarlas
   gráficamente.
4. Grafico de pareto: El
   gráfico es un histograma en que los intervalos o
   valores de
   la variable, representados en el eje horizontal se muestran en
   orden de frecuencias descendentes. Para elaborar un
   gráfico de pareto es preciso determinar las variables
   que se van a estudiar, obtener los datos relativos a las mismas
   y representarlos gráficamente según frecuencias
   relativas de orden descendentes.
5. Diagrama de dispersión: es
   una herramienta gráfica que permite comprobar la
   existencia de relación entre dos variables y la
   intensidad de la misma. Para construir un diagrama de este tipo
   hay que recoger los datos de los dos factores y construir un
   conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se representan
   en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una
   nube de puntos que permita analizar la tendencia de los valores
   y determinar la existencia de la
   correlación.
6. Gráfico de control: Se
   utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un
   proceso a lo largo del tiempo, en función
   de la evolución del valor de
   referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para
   mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir
   entre causas puntuales y causas continuas de variación y
   determinar su grado de influencia sobre los
   procesos.
7. Diagrama causa-efecto:
   También conocido como diagrama de espina de pescado,
   permite identificar las posibles causas asociadas a un
   problema, estructuradas según una serie de factores
   genéricos.
8. Flujogramas o diagramas de
   flujo: constituyen una representación
   gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos
   y los sistemas,
   mostrando todas las fases que le constan.

2.1.3. Servicio

Los servicios, a diferencia de los productos,
presentan características que dificultan el proceso de
verificación o inspección de los mismos antes que
el cliente esté en contacto con estos. Entre estas
características se encuentran:

• Simultaneidad: Los servicios,
  generalmente, se consumen en el mismo momento en que se
  producen.
• Inseparabilidad: Los servicios no
  pueden ser separados de su fuente de
  producción.

En lo fundamental estas dos características
son las que originan las dificultades para el establecimiento de
un sistema de inspección en los servicios, porque resulta
casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el
servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se
afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la
imagen del servicio.

"Es un proceso, mientras que los artículos
son objetos, los servicios son realizaciones" (Berrey Leonard,
1989).

2.1.3.1. Herramientas para mejorar el
servicio

Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) señala que el
Kaizen se traduce como: "Mejoramiento" (Kai, que significa
cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un
proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a
significar mejoramiento continuo y gradual, implementando
mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de una compañía en lo que dicha
compañía hace y, más precisamente en la
forma en cómo se realizan las actividades.

Imai (1998, Pág. 2) define el Kaizen como: "El
mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas,
tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto
relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad,
reducir el costo en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva
tecnología".

Gemba

Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una
palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la
terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo".
Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los
mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto
la Gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades
del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del
mismo. En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia
suministre debe surgir de las necesidades específicas del
lugar de trabajo.

Las Cinco M en Gemba

Mano de Obra

Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano
de obra como "El conjunto de trabajadores o la fuerza de
trabajo de un grupo
determinado de explotación, tal como empresa, industria,
economía
nacional". 

• Comunicación: Wellington (1997,
  Pág. 96-97) señala que la
  comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo
de un empleado cuando a él o a ella se le introduce por
primera vez a la misión, la cultura, las estrategias,
los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo de
equipo de la compañía, la comunicación
tiene ocho propósitos fundamentales:

• Informar
• Reforzar la comprensión (cómo hacemos
  las cosas)
• Generar apertura
• Promover la planificación
• Motivar
• Desarrollar
• Reforzar la identidad
  personal con un equipo de trabajo.
• Mantener como un punto focal la satisfacción
  al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el
espíritu de la comunicación de la forma que
éste le permitirá transmitir sus ideas
eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la forma
de transmitirlas.

• Entrenamiento:

Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el
entrenamiento en el servicio al
cliente: "Nunca debe reservarse exclusivamente a personal
específicamente designado, un evento de una sola vez,
que se hace esporádicamente o que se realiza en un
vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y
vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a la
mezcla de frecuencia, regularidad, intensidad, calidad y
responsabilidad de su contacto con los clientes y a las
necesidades de su cargo". 

• Motivación:  

Según Wellington (1997, Pág. 107)
bastó con decir que "La gente trabaja por una gran
variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los
distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de
modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es
la responsabilidad de cada líder
de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado
y suministrar oportunidades y apoyo para que sean
satisfechas.

• Empowerment:  

Wellington (1997, Pág. 108-109) señala
que: "El Empowerment da
la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite
al personal actuar, dentro de límites
previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin
tener primero que obtener aprobación de su Gerente o
superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de
los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener
que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el
personal al que se le ha asignado resolverlo, debe hacerlo sin
demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para
que no vuelvan a presentarse". 

Materiales y Maquinarias

Masaaki Imai (1998, Pág. 88) señala que:
Debe indicarse el lugar donde están almacenados los
materiales, junto con el nivel de existencia y los números
de identificación de las partes. Deben utilizarse
diferentes colores para
prevenir errores.

• Ubicación

Wellington (1997, Pág. 59) aporta
que:

"Se debe señalizar la ubicación,
idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de
cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de
los edificios, entradas, vías privadas y todo el
terreno de la compañía refleje la imagen
corporativa y transmitan empatía con los
clientes".

• Seguridad y Comodidad

Wellington (1997, Pág. 59) considera
que:

"Se debe proveer iluminación, techo y
señalización suficiente en todos los
estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno
interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de
salud,
comodidad y serenidad y asegurar que el espacio físico
satisfaga la dinámica de interacción humana".

Métodos (Tecnología)

Wellington (1997, Pág. 142-147) establece
que:

"La tecnología siempre debe ser una herramienta
en una operación de servicio al cliente, nunca el
amo".

Su propósito fundamental es instruir a los
miembros de la organización acerca de aspectos tales como:
funciones, normas, procedimiento,
política, objetivos, manejo de operaciones y
administración de sistema de procesamiento de datos, ya
sea en forma manual o electrónica.

• Procedimientos
  estandarizados

Imai (1998, Pág. 29) aporta que los
estándares pueden definirse como:

"La mejor forma para realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado de una serie
de procesos, debe mantener los estándares en una manera
de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la
aparición de errores".

Si un estándar significa la mejor manera, de
aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo
estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los
empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo,
el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la
calidad. Se debe especificar con claridad los estándares
para los empleados, como la única manera de garantizar la
calidad para la satisfacción del cliente, los Jefes que no
toman la iniciativa de estandarizar el procedimiento de trabajo
pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.

• Formatos estandarizados

Imai (1998, Pág. 18) aporta que:

"La eficiente administración diaria de
recursos requiere estándares. Cada vez que surjan
problemas o anomalías, el Gerente debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los
formatos estandarizados se convierten en parte integral del
Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento
diario".

De este modo la estandarización es una parte
integral del aseguramiento de la calidad, y sin
estándares, es imposible un sistema viable de
calidad.

Medida

Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la
medida es "La estadística obtenida del cómputo de
una serie de observaciones y apreciaciones
independientes".

• Gerencia Visual

Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los
problemas deben hacerse visibles en el Gemba, si no puede
detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar el
proceso, por lo tanto la gerencia visual consiste en "Hacer
visibles a los problemas".

La Gerencia Visual es un poderoso instrumento
para motivar al personal del Gemba hacia el logro de las metas
gerenciales. Este instrumento proporciona muchas oportunidades
para que los trabajadores refuercen su propio desempeño
a través de la exhibición de los objetivos
alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los
objetivos

2.1.4. Modelo
conceptual de calidad del servicio

Un modelo de calidad del servicio no es más
que una representación simplificada de la realidad, que
toma en consideración aquellos elementos básicos
capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel
de calidad alcanzado por una organización desde el punto
de vista de sus clientes.

2.1.5. La medición de la
Calidad

La medición de la calidad se revela como
una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya
que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de
gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La gestión y la
mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema
de indicadores eficiente y prioritario.

2.1.5.1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en
la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es
agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas
deseadas.

2.1.5.2. Indicadores externos

Trata de medir la opinión explícita
de los clientes sobre el servicio que reciben, y por
consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con
el servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de
los datos necesarios.

2.1.6. Cliente

Harringtom (1998, pág. 6) define a los
clientes como:

• Las personas más importantes para cualquier
  negocio.
• No son una interrupción en nuestro trabajo,
  son un fundamento.
• Son personas que llegan a nosotros con sus
  necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en
  satisfacerlos.
• Merecen que le demos el trato más atento y
  cortés que podamos.
• Representan el fluido vital para este negocio o de
  cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a
  cerrar.
• Los clientes de las empresas de servicio se sienten
  defraudados y desalentados, no por sus precios,
  sino por la apatía, la indiferencia y la falta de
  atención de sus empleados.

2.1.6.1 Características de la
atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las
características más importantes que deben tener la
atención al cliente son:

• La labor debe ser empresarial con espíritu
  de servicio eficiente, sin desgano y con
  cortesía.
• El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno
  al público que lo necesita.
• El público se molesta enormemente cuando el
  empleado que tiene frente a él no habla con claridad y
  utiliza un vocabulario técnico para explicar las
  cosas.
• Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a
  su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es
  decir, tener rapidez.
• Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el
  cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación
  sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser
  amable con él.
• La empresa debe formular estrategias que le permita
  alcanzar sus objetivos, ganar dinero y
  distinguirse de los competidores.
• La empresa debe gestionar las expectativas de sus
  clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la
  realidad del servicio y las expectativas del
  cliente.

2.2. Hipótesis y
Variables

Hipótesis

• Buena percepción del cliente en cuanto
  al servicio de atención.
• El nivel de satisfacción de los
  empleados es bajo, pudiendo ser uno de los factores de mayor
  incidencia, la falta de motivación.
• La implementación de un Proyecto de
  Mejora es factible.

Variables

En está investigación se
manejará la variable Mejora Continua en la Atención
al Cliente – Departamento Atención al Cliente
(ANDE).

Con el análisis de las variables
independientes descriptas en el diagrama Causa – Efecto (Figura
N° 1 – ANEXOS) se estimarán las posibles
causas que puedan afectar al efecto
(Mejora Continua en la Atención al Cliente). Entre las
causas más destacadas se encuentran: falta de
mantenimiento y necesidad de equipos modernos (impresoras con
mayor velocidad), en
cuanto a equipos informáticos; deficiencia en los
métodos (procedimientos) que dificulta la
agilización en la atención personalizada y
telefónica. Además se ha detectado debilidades en
los planes de capacitación y
entrenamiento.

CAPITULO
III

3. Diseño Teórico y
Metodológico

3.1. Tipo de estudio

El presente trabajo estará enmarcado dentro
de un diseño de campo con modalidad descriptiva. Se
delimitarán los hechos que conforman el problema, se
estructurarán las diferentes variables que componen la
investigación, luego de recolectar y analizar las pautas y
actividades de la atención brindada a los clientes, se
diseñará un modelo de Plan de Acción que
podrá ser implementado en el
área.

3.2. Universo y
muestra

El conjunto poblacional de la presente
investigación estará determinado por dos grupos bien
definidos. El primero, conformado por los empleados del
Departamento Atención al Cliente de la ANDE, y el segundo
representado por los clientes de la ANDE del área
metropolitana, quedando entonces la población de la
siguiente manera:

Para determinar el tamaño de la muestra se
calculará sobre la cantidad de clientes residenciales, ya
que corresponde al 85,40% de la población en estudio; para
la misma se utilizará la fórmula para poblaciones
finitas, extraída de Internet
(www.gestiopolis.com/recursos/
documentos/fulldocs/mar/kaigemac.htm)
para el caso de los empleados se tomará la
población completa = 51 empleados.

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población

K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del
95%

e2 = 0,1 Error máximo
admisible

p = 0,50 Probabilidad a favor

q = 0,50 Probabilidad en contra

Al desarrollar la fórmula se obtiene
que:

Resultado: n = 96.0009 (se tomaron 97 muestras para
clientes externos).

Respecto al método de muestreo se
aplicará de manera aleatoria a los clientes que acudan al
Centro de Atención al Cliente en los días de flujo
regular, hasta cumplir el tamaño de la muestra.

Fuente Internet: Briceño, J (2004) Ver
INFOGRAFÍA

www.gestiopolis.com/recursos/
documentos/fulldocs/mar/kaigemac.htm – 153k –

3.3. Métodos para recoger
información

Los métodos utilizados para la recolección
de datos serán:

• La observación
• La encuesta
• La entrevista
• Cuestionarios

3.4. Instrumentos de
investigación

• Entrevistas no estructuradas
• Observación directa
• Cuestionarios estructurados
• Escala de estimación

El primer instrumento que aplicaremos para recoger los
datos será la observación directa y entrevistas no
estructuradas, con lo cual evaluaremos la situación actual
del Centro de Atención al Cliente de la ANDE.

El segundo instrumento que utilizaremos será el
cuestionario
estructurado el cual aplicaremos a los empleados del Departamento
Atención al Cliente – División Usuarios de la
Gerencia Comercial de la ANDE, de manera a conocer las
inquietudes de las personas que están vinculadas
directamente con la realidad del servicio a través de
preguntas previamente estipuladas.

Por último aplicaremos a los clientes un
Cuestionario de Satisfacción del Cliente, para conocer la
percepción que tienen del servicio ofrecido en el Centro
de Atención al Cliente de ANDE, tanto personalizado como
telefónico, con una escala de
estimación para la evaluación de ciertos valores de
los empleados y de la empresa.

3.5. Técnicas de
análisis

Para un mejor análisis e interpretación de los resultados,
realizaremos una serie de técnicas que nos
permitirán encarar la investigación de forma
más clara y precisa respecto a la cantidad de datos
posibles.

Los datos obtenidos se representarán mediante
matrices de
análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.

El cuestionario estructurado y el de satisfacción
de clientes estarán representados a través de
cuadros estadísticos.

CAPITULO
IV

4.
Resultados

Presentamos las tareas previas que nos permitieron
realizar el análisis de los resultados:

1. Relevamiento de Datos (Cuadro
   Técnico N° 1 – ANEXOS)

1. Entrevista con el Gerente Comercial –
   ANDE

• Tuvimos una buena recepción por parte del
  gerente comercial de la empresa, ante quien expusimos la
  intención de nuestra investigación, se
  mostró interesado por el proyecto y nos
  autorizó realizar el trabajo en el área que
  habíamos seleccionado previamente.

1. Visita al Departamento Atención al
   Cliente

• La atención brindada por el Jefe del
  Departamento fue muy buena, el proyecto presentado fue del
  agrado del mismo, incluso nos indicó que el
  área se encuentra en proceso de identificación
  de indicadores que midan su gestión, ya que planean
  lograr la certificación de Calidad a mediano
  plazo.
• El jefe del departamento asumió el
  compromiso de procurar la implementación del proyecto
  y asignó a su asistente, para acompañar el
  desarrollo del trabajo durante todo el proceso de
  estudio.
• Por instrucciones del Tutor realizamos una prueba
  piloto (con 5 muestras), en la utilización del
  cuestionario estructurado aplicado a los empleados del
  Departamento. Como metodología se utilizó las
  recomendaciones del Gemba-Kaizen, y los resultados de
  los parámetros comparativos fueron los
  siguientes:

1. Reingeniería del proyecto
   presentado

• A partir de la primera entrevista
  al Departamento Atención al Cliente, nos propusimos
  replantear el proyecto. Las razones creemos que son
  válidas, ya que el proyecto pasará de una mera
  investigación a formar parte de la nueva gestión
  del área, actualmente en etapa inicial.
• La elaboración de un Plan de Acción,
  para lograr la mejora continua (KAIZEN), que será
  presentada a la Alta Gerencia con el objetivo de indicar las
  necesidades del área para lograr:
• 1. satisfacer los requerimientos internos, definimos
     como básicos (comunicación,
     motivación, capacitación),
  2. mejorar la atención a los
     clientes,
  3. renovar la imagen de la empresa,
  4. preparar al departamento para la
     certificación de calidad en el servicio de
     Atención al Cliente.
  1. 2. Página WEB
        de la ANDE
  2. Investigaciones

  Verificando la Pagina WEB de la ANDE, se ha
  constatado varios servicios ofrecidos:

  • Reclame desde aquí
  • Informaciones Útiles (Costo de consumo
    de electrodomésticos, Consejos prácticos,
    Calcular Consumo, Energía Eléctrica sin
    Riesgos)

   

  

  Por ejemplo el de Reclame desde
  aquí contiene las siguientes facilidades para
  el cliente:

  

  Cargando el NIS (Número Identificador del
  suministro), Nombre y Dirección, especificando el Tipo de
  Avería, Municipio y el Barrio. Ejemplo:

  

  

  Puede enviar su RECLAMO por correo
  electrónico.

  Obs: Hay que tener en cuenta que
  aproximadamente solo el 1,7% de la población tiene
  acceso a INTERNET.

  También recabamos informaciones
  estadísticas e indicadores
  de gestión que nos facilitaron en gran medida
  nuestra tarea.

  

  

  

  

  

  

  Obs.: Estos cuadros estadísticos
  serán elaborados e incluidos en ANEXOS.

  Dentro de Informaciones Útiles se
  encuentran estos consejos que fueron utilizados como una
  campaña promocional de Control de Consumo. Estos
  trípticos fueron distribuidos con la factura
  de consumo, de manera a llegar a todos los
  clientes.

  Así de fácil es
  Controlar su Consumo 

  

  Fajas de consumo	Tarifa Gs /kWh	Consumo kWh	Importe Guaraníes
  0-50	311,55	50	15.578
  51-150	349,89	100	34.989
  Mayor a 150	365,45	30	10.964
  	Totales	180	61.530

  TARIFAS- CATEGORÍAS MAS USUALES

  Categoría                 Fajas de consumo                     Tarifa                                               kWh                              Gs / kWh

  Residencial 1.042	0-50	311,55
  	51-150	349,89
  	Mayor a 150	365,45
  Comercial 2.045	0-50	332,10
  	Mayor a 50	389,57

  Dpto. Gestión Comercial
  – División de Usuarios – Gerencia
  Comercial