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El Poder




Enviado por Antonio Castillo



    INTRODUCCIÓN:

    Las sociedades
    occidentales se estructuran en la actualidad en un gran numero de
    organizaciones. La mayor parte de las actividades,
    y en general toda la vida de los seres humanos transcurre dentro
    de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta de las
    personas que se relacionan con ellas. Esto es así hasta el
    punto de hablarse de la "sociedad
    organizada" y del "hombreorganización". Prácticamente no
    ocurre nada en la vida de los individuos que no tenga que ver con
    una u otra organización.

    El análisis del poder y la
    autoridad ha
    ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de
    control y de
    coordinación necesario para la
    consecución de los fines y objetos de la
    organización.

    La organización es un sistema que
    integra a un grupo de
    individuos por ello es necesario una regulación del
    comportamiento
    y una coordinación en las actividades, de modo que aumente
    la predisposición de las conductas. Katz y kahn apunta que
    esto solo es posible mediante un proceso de
    conformidad.

    En la consecución se la conformidad puede
    intervenir diversos elementos: fines, valores de los
    miembros, establecimientos de normás, etc. Sin embargo,
    estos elementos no garantizan totalmente la cooperación y
    coordinación y aparece un elemento esencial en toda
    organización "EL PODER". Este factor, que es el tema de
    nuestro trabajo, nos
    permite contrarrestar la variedad espontánea de la
    conducta individual según Kahn.

    Este análisis del poder, forma parte del modelo
    racional que considera a las organizaciones como instrumentos
    racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde
    esta perspectiva el poder es un instrumento para
    conseguirlos.

    Otro planteamiento de organización, la considera
    como un conjunto de coaliciones en la que existen intereses
    conflictivos. En este caso el poder es un instrumento para
    conseguir estos fines.

    Hablando coloquialmente, entenderemos mejor el poder
    a través de la figura del jefe: Los jefes tienen la
    misión
    de mandar, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para
    ellos es un privilegio de mando. Lo que respondería
    cualquier empleado, en términos de la calle: un jefe es
    aquel que se le sonríe de frente y se le critica de
    espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel
    que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que
    "él que la hace la paga" y cree que de esta manera lo
    arregla todo, un jefe que hace de el trabajo una
    carga, en conclusión: un jefe es aquel que no
    sabe
    si no dar ordenes pero no enseña como deben hacerse las
    cosas.

    En España, en
    la mayoría de las organizaciones lamentablemente tenemos
    muchos jefes así.

    CONCEPTO Y
    CARACTERÍSTICAS DEL PODER.

    Definiciones enciclopédicas de poder:

    • Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer
      lo que se expresa.
    • Facultad para hacer algo.
    • Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna
      cosa.
    • Posesión actual o tenencia de una
      cosa.
    • Fuerza, capacidad, eficacia.
    • Capacidad de provocar ciertos efectos.
    • Autorización para hacer algo dada por una
      autoridad competente para darla.

    El poder, organizacional que es el que nos interesa, es
    la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

    Es la base del líder:
    el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su
    influencia en los demás.

    El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la
    delegada por la gerencia de un
    nivel superior.

    El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en
    sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las
    que operan.

    Hay diferentes definiciones según los siguientes
    autores:

    Según Weber: " el poder es la probabilidad de
    que un actor dentro de un sistema social este en posición
    de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

    El concepto de poder
    para Tawney, se centra en la imposición de la
    propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se
    puede definir como la capacidad de un individuo o
    grupo de individuos para modificar la conducta de otros
    individuos o grupos en la
    forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada
    en la forma en que no se desea".

    En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los
    tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que
    se ejercen en las transacciones de intercambio.

    Convendría ampliar la definición de poder
    hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos
    para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia,
    utilizando el recurso del miedo, retirándole las
    recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo.
    En la medida en que tanto lo primero como lo segundo constituye,
    realmente, una sanción negativa.

    Según Parsons, el concepto de "poder se
    usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo,
    par imponer de forma recurrente su volunta sobre
    otros".

    En segundo lugar, la amenaza de castigo a la
    resistencia, siempre que sea severa, hace del poder una fuerza de
    apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo en el poder
    (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a
    veces) que lo distingue del caso limite de la coacción
    física.

    Por último, se conceptúa el poder como
    algo inherentemente asimétrico que descansa en la
    capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar
    castigos a otros. Su fuente es la dependencia
    unilateral.

    La interdependencia y la influencia mutua de igual
    fuerza indica carencia de poder.

    El poder lo podemos definir como una relación
    entre dos o más actores, en la que la acción
    de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata
    de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para
    cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de
    determinadas maneras ante ciertos estímulos.

    Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre
    B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de
    otra manera" .

    Y Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre
    poder potencial que seria la posibilidad se ser y poder real. Es
    la distinción entre tener poder y ejercerlo.

    Si un individuo no ejerce el poder, solo se podrá
    decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder
    solo puede existir dentro de las relaciones sociales a
    través de un proceso de interacción.

    El poder es un aspecto potencial en toda relación
    social y se caracteriza por su condición de
    asimetría: el sujeto que posee poder ejerce mayor control
    sobre la conducta del sujeto que la sufre que la
    inversa.

    La dimensiones del poder son las
    siguientes:

    La intensidad del poder: que es el grado de influencia
    que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando
    la intensidad es máxima no solo hay poder sino
    control.

    El dominio del
    poder: es la extensión del poder , es decir, el numero de
    personas o grupos sobre los que se ejerce.

    El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre
    el que A ejerce poder.

    Podemos establecer las siguientes bases de
    poder:

    • Recursos.
    • la dependencia.
    • las alternativas.

    Los recursos son
    aquellos objetos o eventos que
    resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o
    grupo.

    La dependencia : si existe una dependencia entre los
    recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras
    alternativas disponibles, el valor del
    poder de los recursos garantizados.

    Las alternativas: la existencia de soluciones
    alternativas disminuirá la dependencia de los recursos
    controlados.

    Tipos de poder

    Según (el poder en las organizaciones): hay 4
    tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes:

     Poder personal:
    carisma, personalidad,
    magnetismo
    personal. Surge de forma individual en cada
    líder.

    Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir
    seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que
    atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas
    que deseen seguirle.

    El líder percibe las necesidades de las personas
    y promete éxito
    para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

     Poder legitimo: poder de posición, poder
    oficial.

    Es el que se le adjudica por una autoridad
    superior.

    Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo
    a otros para que les controlen los recursos, compensen o
    castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado
    por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de
    la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus
    cualidades personales sino como miembros del poder judicial
    que tienen la autoridad legitimada por un superior.

     Poder experto: autoridad del conocimiento.

    Proviene del aprendizaje
    especializado, de los estudios académicos o formativos.
    Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder
    sobre una situación compleja. También, influyen
    la
    educación, la capacitación, la experiencia. Es un poder
    muy importante en esta época de tecnologías nuevas.
    Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un
    hospital.

     Poder político: apoyo de un
    grupo.

    Es muy importante la habilidad que tenga ese
    líder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro
    de sistemás sociales cuya finalidad sea la de conseguir
    sus apoyos.

    Este poder surge dentro de los medios
    técnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente
    en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el
    político que pide votos a cambio de
    mejoras laborales.

    Los poderes de recompensa, coercitivo, experto,
    referente y legítimo han demostrado unos efectos
    diferentes sobre el rendimiento y la
    satisfacción.

    En relación al redimiendo los resultados
    más relevantes son los siguientes:

    • El poder del experto es la base más fuere y
      consistentemente relacionada con un desempeño eficaz.
    • El poder referente tiende a estar positivamente
      relacionado con la eficacia de grupo.
    • El poder legitimo no parece estar relacionado con la
      diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por
      encima de sus niveles medios o aceptables.
    • El empleo del
      poder coercitivo tiene una relación inversa
      significativa con el desempeño.
    • Los poderes de referente, legitimo y de experto,
      produce un estancamiento externo e interno por parte de los
      subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o
      en los castigos solo producen acatamiento externo.

    En relación con la
    satisfacción:

    • El poder el experto esta fuerte y consistentemente
      relacionado con el nivel de satisfacción de los
      subordinados.
    • El empleo del poder coercitivo esta inversamente
      relacionado con la satisfacción individual.

    Para P. Hersey (1985) la clave está en
    considerar que el poder es "percepción". Lo que dinamiza la conducta de
    los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que
    detentan los lideres sino cuanto poder perciben los subalternos
    que el jefe está dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando
    los seguidores saben que el líder tiene la confianza de
    sus superiores dentro de la organización, así como
    otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces
    cuando los seguidores tienden a darle a su líder
    más poder personal.

    Mintzberg establece otra clasificación de
    tipos de poder:

     Autoridad. Es el poder que se desprende de la
    posesión de determinado cargo u
    oposición.

    Este poder que originariamente está en manos de
    los propietarios, se delega al máximo en el director
    ejecutivo quien crea una estructura de
    trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto
    cumplir la misión de la organización.

    Este esqueleto lo acompaña de un sistema de
    remuneraciones
    que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los
    deseos de la organización y también penalizan a
    aquellos que no lo hacen.

     Control personal. Es un sistema basado en dar
    ordenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los
    subordinados y asignar recursos.

     Control burocrático. Es un sistema
    basado en la creación de pautas impersonales que guiaran
    el comportamiento de los empleados en el momento de
    actuar.

    Ideología. Es la cultura o
    estilo de la organización. Su poder es muy importante, de
    forma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los
    sistemás de autoridad, habilidad y política tienden a
    ser débiles.

     Habilidad. Se necesita para estandarizar y
    controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes
    de autoridad e ideología sirven menos para conseguir los
    objetivos de la misión.

     Política. Cualquier empleado tiene unos
    objetivos personales que no siempre son satisfechos por la
    distribución de tareas o por la
    asignación de estos poderes, entonces para lograr su
    satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos para
    su consecución.

    ESTRATEGIAS DE
    PODER E INFLUENCIA.

    Para que las estrategias de
    poder se conviertan en resultados debemos de tener en cuenta una
    serie de tácticas, como las siguientes:

     El contexto.

    • El efecto contraste.
    • El proceso de compromiso.
    • El principio de carestía.
    • El factor tiempo.
    • Las políticas de información y
      análisis.
    • Cambios de las estructuras
      organizativas para consolidar el poder.

    A) EL CONTEXTO:

    El contexto y el marco nos lleva a comprender por que
    ocurren los hechos, así "Según miremos las cosas
    así aparecerán a nuestra vista".

    Así en el terreno organizacional dependiendo del
    contexto, una cosa puede ser aceptada o rechazada dependiendo de
    cómo aparezca encuadrada según los hechos que haya
    precedido y según el lenguaje
    utilizado para presentarla.

    Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes
    puntos:

    EL PROCESO DE CONTRASTE: el efecto de contrate
    consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que
    haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo
    primordialmente a reaccionar según aquello que hemos
    experimentado de modo más reciente. Así lo que es
    bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta
    mediatizado por lo que acabamos de vivir. El efecto contrate se
    usa corrientemente en las operaciones de
    venta. Así
    una persona entra en una tienda para comprar un traje y un
    jersey, lo más probable es que el dependiente le venda
    primero el traje Después de comprar la prenda más
    costosa, el cliente vera el
    jersey ( aun siendo caro) comparativamente menos caro que el
    traje.

    EL PROCESO DE COMPROMISO: los acontecimientos y
    las acciones
    previas no solo establecen el marco de referencia por el que
    juzgamos las posibilidades actuales, sino que también
    reduce nuestra libertad
    psicológica para tomar derroteros distintos.

    El principio de compromiso psicológico nos indica
    que estamos más o menos sujetos a los siguientes tipos de
    acciones:

    • Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o
      ninguna expresión exterior.
    • Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos
      negar que somos responsables de ellas.
    • Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar
      con facilidad.
    • Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones
      sobre nuestra actitud,
      valores y conducta subsiguiente.

    El proceso de compromiso hace que una persona se
    encuentre atada a una determinada opción o conducta, puede
    surgir de distintas formás y por un numero de razones. Un
    mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que
    se llama proceso de auto percepción, el cual hace que
    tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras
    actitudes y
    creencias.

    Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo
    más bajo que el que podríamos conseguir en otro, es
    indudable que nos hemos inclinado por él por que nos
    gusta. Si el puesto nos gusta lo vamos a desempeñar con
    más diligencia. Este proceso de auto percepción en
    virtud del cual sabemos lo que queremos a través de
    nuestra propia conducta, nos indica que las cosas
    difíciles de conseguir son a las que les damos un mayor
    valor.

    El compromiso puede asimismo producirse por la
    acción de normás sociales comunes que hablan en
    favor de la seguridad y la
    constancia. A la gente inconstante o dudosa se la puede tachar de
    indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada como
    una cualidad propia del liderazgo. Una
    persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de
    acción simplemente para dar la sensación de que es
    un líder coherente y firme.

    A medida que se asciende en la escala
    jerárquica va desarrollando una teoría
    de liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son
    cualidades que se valoran. Tales expectativas sociales nos
    explican por que muchos lideres de empresas se
    esfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria.

    La coherencia también sirve para hacer economía de esfuerzo
    cognitivo. Una vez que nos hemos hecho una idea y nos hemos
    embarcado en un curso de acción, si somos coherentes y
    consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo
    asunto.

    Si revisamos continuamente todas las opciones que
    tomamos será difícil que nosotros o nuestra
    organización lleve a cabo alguna cosa. Disponemos de un
    tiempo para la reflexión y la toma de
    decisiones y otro para llevarla a la practica. Por otro lado
    la consideración que damos a al coherencia nos evita la
    tentación de volver a considerar decisiones ya tomadas y
    por consiguiente enfrentarnos de nuevo a cosas que no salieron
    tan bien como se plantearon. Revisar decisiones mal tomadas en
    muchos casos ni siquiera sirve de ayuda ya que no es factible
    alterar los resultados.

    La coherencia es por tanto una pauta de conducta
    que:

    • Es apreciada por mucha gente especialmente como un
      atributo típico de directivos o lideres.
    • Es utilizada para simplificar el procedimiento
      de la información y la toma de decisiones.
    • Esta producida por un mecanismo de auto
      percepción que nos vincula a acciones y conductas
      precedentes desde el momento que tales acciones y conductas
      proyectan algo de nosotros mismo.
    • Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a
      fallos y problemás derivados de pasadas
      actividades.

    La coherencia y el compromiso están originados
    por procesos de
    naturaleza
    intra-psíquica e interpersonal. Una consecuencia de este
    argumento es que la mejor forma de llevar a cabo algo es
    comenzar con una acción que tenga una connotación
    positiva, no importa lo insignificante que sea la
    acción. Siempre que exista voluntariedad por parte del
    que la ejecuta, la acción tendrá alguna fuerza
    vinculante.

    Uno de los principios del
    compromiso es el de que una vez que un proyecto esta en
    marcha es muy difícil páralo. Una vez que existe un
    compromiso psicológico no se renuncia a cambio de
    nada.

    Es importante que las conductas comprometidas se
    produzcan con poca presión
    externa. Pues de esta forma sabremos más acerca de los
    propios valores y creencias del individuo y nos da menos
    justificación exterior para el abandono de la
    acción.

    Las acciones que se emprendan voluntariamente o se
    adopten aun sabiendo que pueden acarrear malas consecuencias son
    las que conllevan más compromiso.

    Otro factor que ayuda al compromiso es concertar
    alianzas haciendo favores para provocar el principio de
    reciprocidad. Pues si una persona atiende mi petición de
    hacerme un favor, el mecanismo de auto percepción
    hará que esta persona piense que ella me agrada. Puesto
    que generalmente no se coloca uno en la obligación de
    devolver favores a al gente a menos que nos guste. Se trata de un
    ciclo en el que yo te hago un pequeño favor y entonces tu
    te siente obligado a devolvérmelo.

    Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar
    alianzas y relaciones. De esta forma nos vinculamos unos a otros.
    Una vez que la gente a invertido en tu proyecto hará lo
    que sea necesario en tu favor.

    Para que exista compromiso necesitamos que nuestros
    seguidores modifiquen sus conductas y para ello se tiene que
    producir una liberación de la conducta.

    Esto lo conseguimos haciendo que no se sientan atados a
    su pasado, que ante una nueva situación son libres de
    hacer lo que quieran. Lo que no podemos hacer es herir los
    sentimientos de la personas espetándoles. El ataque
    directo casi siempre produce una reacción
    defensiva.

    PRINCIPIO DE CARESTÍA: el principio de
    carestía es un principio de influencia se basa en el hecho
    de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos
    depende de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos
    dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que
    muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que
    probablemente tiene más valor.

    El principio de carestía, al igual que otros de
    índole interpersonal, contribuye a simplificar el
    tratamiento de la información pues se usan como indicadores
    del valor o aceptación de una determinada cosa.

    La carestía descansa en la teoría de la
    reactancia psicológica que se basa en el hecho de que
    cuando se incrementa la escasez y por
    tanto hay una interferencia en el acceso que tengamos a un
    determinado articulo, reaccionamos contra la interferencia
    deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que
    antes.

    A nivel organizacional este principio se puede emplear
    como estrategia de
    poder haciendo ver a los demás que nuestras aptitudes
    gerenciales que ofrecemos son cualidades escasas.

    FACTOR TIEMPO: al utilizar las estrategias y las
    tácticas de poder e influencia no solo hay que determinar
    lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones
    bien programadas es de esperar que sean efectivas. Pero esas
    mismás acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede
    que no tenga la mínima oportunidad de
    éxito.

    Adelantarnos a la acción antes que los
    demás:

    • Nos expone a hacernos visibles y destacables por
      ello un blanco potencial para el resto de individuos de la
      organización.
    • Delimita posiciones al tomar una difícil de
      anular, podemos obligar a los que vienen detrás a que
      sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay
      mucha dificultada en pararlo, Así nuestras acciones
      sirven de base para posteriores negociaciones y establecer un
      marco e acción futura.
    • Ser los primeros también da la ventaja de la
      sorpresa y coger a nuestros oponentes sin preparación.
      Cuando nos cogen de improviso reaccionamos más
      emocionalmente que estratégicamente.

    Si utilizamos la demora como
    táctica:

    • Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor
      de los puntos de vista de los demás y utilizar este
      conocimiento para formular tácticas con más
      posibilidades de éxito.
    • Ante una controversia nos permite ganar tiempo y
      saber que hacer en una determinado
      situación.
    • Si la decisión va asociada a unos plazos,
      con la demora podemos conseguir que el proyecto sea rechazado
      o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos
      plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora
      parezca accidental.
    • Pero la demora también la podemos utilizar
      de forma abierta y deliberada cuando en una reunión
      hacemos esperar a los demás. Este hecho es una
      táctica de poder pues podemos proyectar atención sobre nosotros y este
      fenómeno puede generar influencia.

    Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder
    implícito que tenemos sobre ellos. Pues una vez que
    hagamos acto de presencia, intentaran convencernos de que la
    próxima vez lleguemos a tiempo y esto produce un
    fortalecimiento de su impresión de dependencia con
    respecto a nosotros.

    Demorándonos tenemos más oportunidad de
    enterarnos mejor de los puntos de vista de otras personas y de
    poder utilizar este conocimiento `para formular tácticas
    con más posibilidades de éxito.

    Pero en contrapartida actuar en primer lugar tiene
    también muchas ventajas: Al delimitar una posición,
    al tomar una acción que sea difícil de anular,
    podemos obligar a los que vienen detrás a que sigan
    nuestra pauta, pues una vez comenzado el proyecto es más
    difícil pararlo.

    También los primeros nos dan la ventaja de la
    sorpresa y la posibilidad de coger a nuestros oponentes sin la
    debida preparación. Pues cuando nos cogen desprevenidos
    somos dados a reaccionar emocionalmente en vez de hacerlo
    estratégicamente.

    Una de las mejores formas de parar algo es
    demorándolo para ello lo mejor es pretextar que se
    necesita más tiempo de estudio o consideración. La
    demora es una táctica usada en cualquier tipo de
    controversia para ganar tiempo y saber que hacer en una
    determinada situación.

    Como en toda, existe un límite en cuanto el
    tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar adelante un
    proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, además
    de cansarse de luchar por el proyecto, que los defensores del
    mismo no estén por las mediaciones y se encuentren ya
    ocupando otros puestos.

    También nos podemos encontrar con el caso de que
    haya que tomarse una decisión asociada a unos plazos y la
    demora cause la imposibilidad o el rechazo. Que esta
    situación se puede utilizar en nuestro favor si queremos
    evitar que sea rechazada, como si lo que pretendemos eso es que
    sea cancelada para que se comiencen nuevas
    negociaciones.

    El cumplimiento de los plazos:

    Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y
    favorecen a la parte que lleva la iniciativa o que tiene ventaja.
    Esta táctica conlleva un sentido de urgencia, importancia
    y contrarresta cualquier estrategia de demora
    indefinida.

    Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la
    expiración del plazo, tienen más posibilidades de
    aprobación que aquellas que se presentan en fechas
    más lejanas. Por que no recibirán tanta
    atención y escrutinio, debido a el factor de la urgencia
    de cumplir el plazo.

    Otro factor estratégico es el órden de
    consideración
    que puede ser usado para influir en las
    decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en
    la percepción que tenemos de las cosas, por ejemplo, si en
    una entrevista
    para una vacante. Encontramos un buen candidato al principio de
    la selección
    lo más probable es que no lo contratemos aunque este
    perfectamente cualificado, porque pensaremos que puede haber
    gente mejor. Pues no tenemos una noción incompleta de la
    valida del resto de aspirantes.

    La agenda además puede producir unos compromisos
    conductuales que podrían afectar a la toma de decisiones
    venideras. La agenda puede utilizarse para crear compromisos
    dentro de un curso de acción. Debido a los efectos de
    compromiso y de vinculación de las opciones
    secuénciales, el orden de presentación constituye
    una importante decisión táctica. Por ejemplo si
    tenemos dos propuestas sobre un mismo tema y si pretendemos que
    las dos sean aceptadas.

    Como estrategia debamos presentar en primer lugar
    aquella propuesta que sea más débil. Esta
    producirá un largo debate sobre
    su aprobación. Si es rechazada esta decisión
    tendrá poco influencia sobre la segunda. Pues como la
    segunda es diferente la gente no sentirá que su
    decisión de rechazar la primera, le obligue también
    a echar a tras la segunda.

    Y después de haber tenido una larga y laboriosa
    discusión con la primera, tenderán a estar
    más predispuestos, a ser más blandos con la
    segunda. En este caso esta actuando el principio de
    comparación
    .

    También el tiempo se ira agotando. Las ideas de
    juego son
    limpias, harán que piensen que debemos de recibir algo de
    la reunión. Por consiguiente, es más que al menos
    la segunda sea aceptada y si en la primera se vio algo positivo
    es posible que ambas sean aprobadas.

    Si por el contrario presentamos en primer lugar la
    propuesta más viable esta será inspeccionada hasta
    mínimo detalle y si esta falla seguro que no
    aprobarán la más débil. Así que
    presentando primero la propuesta más débil nos
    aseguramos que la más fuerte sea mejor acogida.

    B) POLÍTICAS DE FORMACIÓN Y
    ANÁLISIS:

    Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia
    de racionalidad por lo que tenemos que utilizar
    información y analizarla para justificar nuestras
    decisiones.

    El control de los hechos y el análisis nos
    proporcionan información para ejercer influencia que
    constituye una fuente de
    poder. Presentación de los hechos y análisis
    son los elementos críticos de una estrategia encaminada a
    ejercer poder. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan
    nuestro posicionamiento
    dentro de le empresa.

    Aspectos importantes de la información y el
    análisis que debemos de tener en cuenta como
    táctica política son:

    Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones
    tomen apariencia de legitimás e idóneas. Si
    encomendamos a una empresa
    externa el proceso de análisis, la cual se supone que no
    tiene ningún aparente interés
    político en lo resultados, las recomendaciones
    serán tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos
    sabemos que los expertos externos utilizaran una
    información y análisis selectivo, pues
    tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a
    favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos
    contratamos a una consultora que por regla general ira a nuestros
    favor pues nosotros somos sus clientes.
    Deberemos contratar a especialistas con gran credibilidad y
    reputación.

    En decisiones complejas y multidimensionales como las
    que toman los directivos de alto nivel, es muy poco probable que
    los procesos de análisis resuelvan con claridad la
    cuestión de lo que hay que hacer. Por lo que podemos
    utilizar la información de forma selectiva para favorecer
    nuestro posicionamiento.

    Cuando se manipula la información y el
    análisis a favor de sus propios intereses políticos
    se debe de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de
    las decisiones no sean los esperados.

    Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello
    debemos tener alianzas y vínculos sociales.

    Témenos que intentar que nuestra
    información y análisis que sea o al menos tenga una
    apariencia de imparcialidad, objetividad y
    credibilidad.

    "La apariencia de una racionalidad
    burocrática"
    es muy importante, para hacer que las
    organizaciones parezcan legitimas. Esta apariencia de legitimidad
    es crucial para conseguir apoyos y recursos. Pues las decisiones
    tomadas sin información o por mandato del superior, no
    tienen la legitimidad o no produce el mismo nivel de conformidad
    que aquellas que se tomen de acuerdo con los cánones.
    Así muchas veces el proceso de información y
    análisis se realiza de forma selectiva con la
    intención de que encontremos apoyo a nuestras
    decisiones.

    Aunque el análisis e la información es
    fundamental no debemos de olvidar que en la vida gerencial, el
    sentido común y el propio criterio son fundamentales y
    frecuentemente más importantes que los hechos y los
    análisis. Pues la información y el análisis
    realmente no pueden ayudarnos a determinar la importancia de las
    opciones alternativas.

    Existe una inclinación por hacer procesos de
    decisión racionalizados. Pero cuando los procesos de
    decisión son de naturaleza ambiguos, algunos tratan
    criterios de forma selectiva y así fortalecer sus propios
    intereses.

    Todas las decisiones implican elegir entre las distintas
    alternativas y seleccionar el criterio apropiado. Dado que las
    organizaciones se enfrentan a multitud y disputados objetivos, la
    apreciación de los efectos de las determinaciones
    gerenciales es de por si ambigua e incierta. Como contamos con
    multitud de bases para tomar cualquier decisión un uso
    estratégico del poder podría ser recomendar el
    empleo de estándares que favorezcan nuestra propia
    posición.

    La utilización selectiva de los datos se debe a
    un comportamiento basado en el propio interés. Pero el uso
    selectivo de los datos no solo se debe a nuestro propio
    interés y punto de vista sino a un compromiso que lleva a
    los individuos a creer en lo que hacen.

    De este modo, bajo condiciones de incertidumbre los
    individuos prefieren el manejo de datos y proceso de toma de
    decisiones con los que se sienten cómodos, es decir,
    hacemos lo que sabemos hacer y hacemos nuestras elecciones de
    acuerdo con el criterio que nos es más
    familiar.

    En muchas ocasiones, el análisis no es utilizar
    para saber la acción que emprender, sino para convencer a
    los demás de la validez de sus ideas. Por ello debemos de
    utilizar una argumentación convincente en un entorno
    determinado. Saber formular de forma adecuada utilizando el
    análisis que en ese contexto sea el más
    adecuado.

    C) CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA COSILIDAR
    EL PODER:

    El agrupamiento de los puestos y la asignación de
    responsabilidades del diseño
    organizativo influye en la eficacia y en la eficiencia de las
    organizaciones empresariales, Pero además las estructuras
    organizativas se conforman y se utilizan para producir e imprimir
    el poder político.

    La estructura organizativa puede ser una fuente de
    poder. Nuestro puesto en la organización puede
    proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos
    da poder.

    Debido a la correspondencia que existe entre estructura
    y poder, se puede llevar a cabo cambios estructurales como
    estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser
    utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a
    nosotros mismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos
    ejercer un mayor control de los recursos y de la
    información.

    Los directivos experimentados saben de la importancia de
    la estructura y la emplean con propósitos
    tácticos.

    La estructura
    organizacional puede ser considerada desde dos
    perspectivas:

    • El orden organizativo se diseña y
      rediseña para ejercer y desarrollar influencias. De este
      modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan
      para imponer el poder político.
    • Como la consecución de un proceso en el que se
      toman decisiones racionales sobre como organizar las
      actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e
      la
      empresa.

    COMPORTAMIENTOS POLÍTICOS EN LAS
    ORGANIZACIONES.

    El comportamiento político tiene las siguientes
    características :

    • Se trata de intentos de influencia
      social.
    • Son discrecionales, es decir, caen fuera de las
      zonas prescritas o prohibidas -por la
      organización.
    • Son diseñados e intentados para promover y
      proteger los intentos personales o de grupo.

    Los medios utilizados para conseguir los efectos
    deseados depende de los recursos disponibles. Estos recursos
    incluyen varios tipos de poder interpersonal y las
    características de lo subunidad (incluida su capacidad
    para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las
    contingencias estratégicas ).

    La variable que mide la relación entre los
    recursos y los medios es el intento y las pretensiones del sujeto
    que puede ser o no compatible con los fines de la
    organización. Esas intenciones varían en función de
    las necesidades de los individuos y de los factores situacionales
    ( como la naturaleza del trabajo, el nivel jerárquico y la
    estructura organizacional).

    Las necesidades personales pueden estar a su vez
    influidas por la disponibilidad de los recursos. Las pretensiones
    e intenciones del individuo determina los medios elegidos. Si
    esas intenciones son compatibles con los fines organizacionales,
    los medios de influencia serán abiertos, si no lo son se
    utilizaran medios encubiertos de la situación y de los
    resultados conseguidos.

    En la percepción de la situación uno de
    los elementos centrales es el reconocimiento de los normás
    existentes en este campo. Las normás que lo rigen no se
    encuentran entre las prescripciones establecidas por la
    organización formal.

    Estas normas
    varían en función de diversos aspectos
    situacionales.

    Hay 2 fases en la distribución de recursos
    organizacionales son los siguientes:

    • La fase de negociación, en esta el comportamiento
      político es endémico y apropiado.
    • Puesta en practica de valores y prioridades que
      vienen dadas y el comportamiento predominante es el de
      consenso, con lo que la conducta política queda en un
      segundo plano.

    La escasez de recursos. La esencia del proceso
    político organizacional es la lucha por la
    distribución de los recursos escasos.

    Las normás políticas también
    varían en función de la posición dentro de
    la organización. Así la actividad política
    es más frecuente entre los miembros de staff que entre los
    de línea, también es mayor la actividad en aquellas
    subunidades en las que la incertidumbre es mayor. Esto es debido
    a que en estas unidades los individuos han de apoyarse más
    en comportamientos de tipo político para hacer frente a
    las demandas intra-organizacionales y
    extra-organizacionales.

    Otros aspectos que determinan la actividad
    política de los miembros de la organización son,
    por ejemplo, que los directivos vean ciertas situaciones
    más politizadas que otras. Algunos ejemplos de estas
    situaciones son: las reorganizaciones de la empresa, cambios de
    personal, distribución de recursos, etc.

    Las tres variables que
    explican las diferentes situaciones en función de su
    polinización son: la incertidumbre, la importancia de la
    actividad para la organización y la relevancia del tema
    para los miembros.

    Las situaciones en las que la actividad política
    resulta más sobresaliente, parece combinar la
    ambigüedad situacional con un interés personal que
    invitan al individuo a considerar acciones que caen fuera de los
    limites del sistema de normas formales de la
    organización.

    En resumen, podemos decir que el ejercicio del poder, es
    un medio instrumental para conseguir los fines de la
    organización y se usa para conseguir beneficios o proteger
    los intereses personales. Este ultimo aspecto pone de manifiesto
    la dimensión del poder como fenómeno
    político dentro de las organizaciones.

    EXCESO DE
    PODER

    En este articulo se presentan riesgos
    vinculados al exceso de poder que pueden darse en las
    organizaciones.

    El agudo analista organizacional Garet Morgan
    (1991) ha señalado que aunque solemos imaginar a las
    organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que
    van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay
    demásiada evidencia que sugiere que esta visión no
    siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de
    construcción de la Antigüedad, hasta
    la moderna corporación pública o privada, pasando
    por los ejércitos, las iglesias, los sindicatos,
    las instituciones
    educativas, los medios másivos de comunicación, la mediana y pequeña
    empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas
    relaciones de poder asimétricas que pueden llegar a
    adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el
    bienestar de los miembros de la organización y el de la
    sociedad.

    Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han
    cambiado. El reclutamiento
    forzoso y la esclavitud que
    constituían la manera más frecuente de conseguir
    mano de obra desde la Antigüedad hasta bien entrado el siglo
    XIX, han dado paso a contratos de
    trabajo cobijados por garantías legales, y a ningún
    trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo
    desea.

    El capataz con el látigo ha sido reemplazado por
    supervisores y jefes que no utilizan la coacción
    física para obligar a sus subalternos a cumplir con sus
    funciones. Los
    empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles
    absolutistas o terratenientes abusivos, sino para accionistas,
    políticos y grandes y pequeños empresarios movidos
    por racionalidades económicas vinculadas a la urgencia de
    mantenerse y crecer en mercados
    competitivos y globalizados.

    Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo
    de relación organizacional un factor constante: la
    presencia de procesos jerárquicos o de relaciones de
    autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes
    de autoridad. Este hecho "natural" en el funcionamiento de
    cualquier organización, adquiere connotaciones
    preocupantes cuando pasa a los terrenos de la
    concentración de poder, fenómeno que se presenta en
    dos variantes, una intra-organizacional y otra
    inter-organizacional, como veremos a
    continuación.

    Para el sociólogo Max Weber (1968), la
    sociedad moderna está amenazada por el creciente
    fenómeno de la concentración del poder dentro de
    las organizaciones. Uno de sus discípulos, el
    sociólogo francés Robert Michels (1949),
    advirtió que las modernas organizaciones tanto privadas
    como estatales tienden a quedar bajo el control de reducidos pero
    muy poderosos grupos políticos o financieros. Según
    la visión de Michels, aunque los líderes sean
    elegidos democráticamente con la mejor de las intenciones
    de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a
    élites que se preocupan básicamente por la defensa
    de sus propios intereses y por defender sus posiciones, a toda
    costa.

     El poder y el uso racional de la autoridad
    son factores necesarios para que las organizaciones funcionen,
    pero su excesiva concentración puede conducir a
    formás de totalitarismo inimaginadas.

    El modelo de autoridad más característico
    de las organizaciones modernas, según Weber es la
    autoridad legal, que tiene las siguientes
    características:

    • Una organización continua de funciones
      oficiales sujetas a reglas.
    • Una esfera específica de competencias
      basada en una división del trabajo, con autoridad y
      sanciones que aseguren una adecuada ejecución de
      rol.
    • Un ordenamiento jerárquico de puestos en base
      a una supervisión y control.
    • Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante
      reglas y normas técnicas
      y el requerimiento de entrenamiento
      especializado para quienes ocupan ese puesto.
    • Completa separación de los bienes que
      pertenecen a la organización y las pertenencias del
      sujeto que desempeña el puesto.
    • Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No
      puede apropiarse de su posición oficial en
      interés propio.
    • Los actos, las decisiones y las reglas
      administrativas se formulan por escrito.

    LAS MUJERES Y EL
    PODER

    Sobre la relación de las mujeres con eso que se
    llama el poder, se pueden oír toda clase de
    lugares comunes y de afirmaciones rotundas. Las mujeres tienen
    mucho poder, dicen unos. Las mujeres no quieren el poder,
    aseguran otros. Las mujeres no deberían querer el poder
    pues son justamente, la reserva no contaminada por el. Como el
    poder es un mal en sí, no se trata de distribuirlo sino de
    acabar con él; por ello, las mujeres no deben afanarse en
    acceder a él, sino en impugnarlo desde la raíz. Las
    mujeres codician demásiado el poder, lo único que
    quieren es darle la vuelta a la tortilla, sentencia que podemos
    oír también en esa versión, que se cree,
    además ocurrente: El feminismo es
    el machismo, pero al revés.

    Los varones más sofisticados ya no nos dicen
    así, por las bravas, que no tenemos derecho al poder, sino
    que es mejor que pasemos de él para que no nos corrompa y
    redimamos de paso del poder a toda la sociedad. Demuestran una
    enternecedora preocupación por nuestra integridad ética,
    preocupación que siempre me ha recordado a esos ricos que
    disuadían a los pobres de alcanzar riquezas porque
    perderían la deliciosa sencillez de sus formás de
    vida y no harían sino crearse quebraderos de cabeza
    ¡con la lata que da estar en los Consejos de Administración! Vamos, que tenían la
    desfachatez de proponer a los pobres que siguiesen cultivando las
    virtudes ascéticas, sin que ninguno de ellos, por
    supuesto, se librará por su parte de las duras cargas y
    responsabilidades que la riqueza conlleva.

    Los varones que admiran nuestra inmunidad a la corrupción
    -una forma de hacer de la necesidad virtud en el mejor de los
    casos, y que no deja de generar, dicho sea de paso, otras
    mezquinas corruptelas- no parecen estar por la labor de imitar
    nuestra ejemplar forma de vida: todavía no he visto a
    ninguno de ellos despojarse de su sotana, apearse de su tribuna,
    abandonar su asiento de diputado, su cátedra o su puesto
    de director de Banco
    …¡El antipoder somos nosotras! Todavía estoy
    esperando que me expliquen si ese antipoder es una esencia
    metafísica que actúa por conjuro
    -¿cómo, de otro modo, puede la impotencia redimir
    del poder destruyéndolo?- o si, por el contrario, no
    habrá de articularse, en tanto que resistencia al poder,
    como otro poder compensatorio y neutralizador. Pero entonces se
    trata de algo muy distinto.

    Como vemos, la madeja de las relaciones entre mujer y poder
    está bastante enmarañada.

    Lo privado y lo público

    ¿Se podría admitir que las mujeres tenemos
    poder en el espacio de lo privado, los varones en el espacio
    público, y que la situación así constituida
    es de equilibrio y
    complementariedad? Vayamos por partes. En primer lugar, se ha
    magnificado mucho -de forma ideológicamente interesada- el
    eventual poder de las mujeres -suele decirse de la mujer, cual de
    si un bloque compacto se tratase- en el espacio privado o de
    puertas adentro como diría Ángeles
    Durán. Muchas mujeres, menos agraciadas, menos
    hábiles para manejar las llamadas tretas del débil
    o menos astutas para sacar partido de las vulnerabilidades
    másculinas o de las fisuras o componendas del sistema, ni
    siquiera tienen este podercillo, o lo ejerce apenas. En cuanto a
    las que lo ejercen, el límite de ese poder se encuentra
    siempre en el nivel de lo verdaderamente importante.

    Lo que hacen las mujeres, por el contrario, se tiende a
    invisibilizar, a minimizarse, a no ser reconocido. Y esta
    tendencia no se transforma de un modo puramente voluntarista,
    decidiendo por nuestra cuenta que hay que valorar socialmente,
    por ejemplo, el trabajo del ama de casa. Lamentablemente, las
    valoraciones sociales están fuertemente configuradas en
    base a las estructuras de poder.

    Poder de individuos, poder de
    colectivos

    No nos debemos dejar vender, pues, motos patriarcales,
    tales como: las mujeres tenéis mucho poder (es decir, no
    tenéis porqué reclamar más en el espacio que
    no os corresponde). Aunque alguna mujer lo tenga a título
    de excepción, ese poder no revierte en el colectivo de las
    mujeres como tal y, en esa medida, lo tiene con mayor grado de
    precariedad que un varón en idéntica
    situación, en la medida en que este último es como
    si estuviera investido en su posición de poder por el
    poder que se auto-adjudica como colectivo, en cuanto sexogénero, el
    conjunto de los varones.

    Por eso es tan importante que las mujeres accedan al
    poder público, no sólo individualmente sino en
    grupos, formando redes que nos permitan
    potenciar el poder de las mujeres como colectivo. Pues el poder
    de los individuos remite a la percepción social que se
    tiene del poder de su grupo de referencia: así, el poder
    de un hombre de color que,
    excepcionalmente, ocupa un importante puesto es siempre
    susceptible de rebaja, por así decirlo, en función
    de las representaciones colectivas que se tengan acerca del poder
    de los negros en general. Y para ubicarse con respecto a alguien
    del sexo femenino, el grupo de referencia que, en última
    instancia opera, es el colectivo de las mujeres como
    sexo-género.

    Las mujeres deseamos ser más respetadas, pues eso
    significa, entre otras cosas, tener poder: no ser atropelladas,
    no vivir en un mundo enteramente configurado por voluntades
    ajenas, cuyos intereses y perspectivas nos son extraños,
    cuado no hostiles. Circular por un mundo nuestro en la medida en
    que todas y todos lo compartimos como común, sin espacios
    acotados en función de algo tan irrelevante a esos efectos
    como es la pertenencia a un sexo determinado.

    BIBLIOGRAFÍA

    • Koontz M. Y O’Donell C.1983.Elementos de
      Administración. Tercera Ed. McGraw Hill,
      Inc.
      México.
    • Stoner James A. Y Wankel
      C.1989.Administración. Tercera Ed.Prentice may Hisp.
      S.A. México.
    • Rodríguez P, Jose M. El Factor Humano en la
      Empresa. Edicion Especial para El Nacional. Ediciones Deusto.
      Bilbao.

     

    Antonio Castillo

    Curso Realizado en la Universidad de
    Salamanca de Liderazgo

    Universidad de Salamanca

    Curso Liderazgo

    10 de enero de 2006

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