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Escuelas eficaces y liderazgo (página 2)



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LA TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO

Una decisión se puede tomar en grupo o
individualmente.

Características de la Decisión
Individual
:

a) Aspectos que Pueden ser Considerados
Positivos

  • La decisión individual es una decisión
    que se toma en menos tiempo, es
    más rápida y ágil.
  • Si la decisión es tomada por una única
    persona, su
    responsabilidad es más clara y se asume
    con más facilidad.
  • El nivel de implicación con la decisión
    adoptada es mayor que si ha sido tomada por otra
    persona.
  • El seguimiento y control de
    una decisión individual es más
    identificable.

Si un Director o Directora tiene que tomar una
decisión su seguimiento es más identificable, a la
vez que existe un mayor nivel de implicación.

b) Aspectos que pueden entenderse como
negativos

  • La decisión que se toma individualmente
    podría ser de menor calidad que la
    decisión tomada en equipo o en grupo, La decisión
    tomada de forma individual contiene un solo punto de vista y
    pierde las perspectivas que da la decisión tomada en un
    grupo democrático.
  • En la decisión que se toma personal e
    individualmente el grupo no participa y, por tanto, su nivel de
    implicación y colaboración es menor.

Las decisiones que toma la Dirección de una Escuela/liceo sin
consultar o sin la participación al profesorado implican
menos al profesorado que si el Consejo de Profesores o
algún equipo docente ha cooperado en la adopción
del acuerdo.

Características de los niveles de
participación de un grupo en la toma de
decisiones

Las decisiones en grupo presentan varias ventajas e
inconvenientes, tal como se especifica a
continuación:

a) Ventajas de esta Decisión

  • La decisión tomada en grupo puede ser una
    decisión de mayor calidad.
  • Si son varias las personas que intervienen en la toma
    de decisiones, los puntos de vista se diversifican, las
    perspectivas son mayores, y se analizan con más amplitud
    los pros y los contras, las dificultades, los inconvenientes o
    las ventajas.
  • La decisión que se toma en equipo y en la que
    participa el profesorado le motiva e implica más. Una
    decisión que se toma en el seno de un Consejo de
    Profesores puede ser aceptada y asumida con más
    facilidad que una decisión que ha sido impuesta sin
    argumentos.
  • Cuando una decisión se toma en equipo, la
    responsabilidad ya no es de una sola persona, sino que es
    asumida y aceptada por todos los que han tomado la
    decisión, y han participado en su proceso de
    adopción.

Las características enumeradas anteriormente son
muy importantes en estos momentos en que los distintos miembros
de la comunidad
educativa están poco implicados en la dinámica de funcionamiento interno de los
establecimientos educacionales y participan escasamente en su
organización.

b) Aspectos Negativos de esta Decisión

  • La decisión que se toma en grupo tiene como
    gran inconveniente el tiempo que reclama. La decisión
    que se toma en equipo necesita más tiempo y es
    más lenta que la decisión individual.
  • Es necesario buscar momentos de encuentro para los
    miembros del Equipo y se deben celebrar una o varias reuniones,
    lo que hace que la toma de decisión en grupo no siempre
    sea posible, cuando la urgencia o necesidad así lo
    impone.
  • En la decisión que se toma en equipo la
    responsabilidad queda diluida. No suele existir una persona
    identificable que se haga responsable del resultado
    final.
  • "Ha sido una decisión que se ha tomado en
    Consejo de Profesores", "…en el Equipo de Gestión", "Es una decisión del
    Departamento de Asignatura…", son frases que se suelen
    utilizar, a veces, para eludir la responsabilidad.
  • Tomar decisiones en grupo exige una
    preparación para el trabajo
    en equipo, así como reuniones de trabajo
    técnicas y operativas.

Muchos Consejos de Profesores son ineficaces y muy poco
operativos, porque los docentes no
están acostumbrados al trabajo en equipo, materia que
dentro del programa
está considerada en el siguiente módulo. En estas
condiciones se hace difícil llegar a acuerdos, y cuando se
llega a ciertos compromisos no es fácil que se lleven a la
práctica.

La dificultad en muchos casos no está tanto en la
preparación técnica de estas reuniones como en la
actitud
individualista y en la poca tradición de trabajo
cooperativo y en equipo que tenemos.

LOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN de un grupo en la
toma de decisiones pueden agruparse en los siguientes:

a) Nivel Informativo

  • Es un nivel en la toma de decisiones de muy poca
    participación.
  • La decisión se toma antes o con posterioridad
    por parte de la persona o estructura
    responsable.
  • Los miembros del grupo intervienen únicamente
    en cuanto que son informados.
  • El grupo recibe la información y se le aclaran las dudas
    surgidas tras la exposición.
  • Este nivel debe ser potenciado siempre por los
    Directivos. Deben informar de las decisiones que toman, de las
    razones que las han motivado, etc., sobre todo a las personas
    que se pueden sentir implicadas o afectadas de alguna
    manera.

b) Nivel de Consulta

  • La participación del grupo en la toma de
    decisiones es poca; va a funcionar como un grupo staff o de
    consulta.
  • La Dirección responsable de la toma de la
    decisión presenta al grupo el tema, problemas,
    posibles alternativas y abre el proceso de análisis y de
    discusión.
  • Los colaboradores actúan como un órgano
    staff y el grupo aporta sus propuestas y razones.
  • La Dirección o persona responsable, una vez
    oídas y sopesadas las razones y las propuestas,
    decide
  • Este nivel en la toma de decisiones siempre es
    aconsejable, Y lo es por dos razones:

Razón Técnica

Quien vaya a tomar una decisión de carácter individual es aconsejable que
recabe varios puntos de vista, varias informaciones, y que
consulte sobre aspectos que no tenga claros.

La consulta a personas que nos puedan asesorar y darnos
su punto de vista es siempre buena técnicamente. La
decisión que se adopte con posterioridad será mejor
y de mayor calidad.

Razón Comunicativa

La consulta y una entrevista
deliberativa y de análisis con las personas que
directamente están implicadas o relacionadas con la
decisión que se ha de tomar y con las posibles
consecuencias es siempre adecuada.

Este nivel de participación resulta muy adecuado
en los establecimientos educacionales, donde tienen tanta
importancia las relaciones personales y el clima o ambiente de
trabajo.

Este nivel de participación tiene, no obstante,
un gran inconveniente, como es la falta de costumbre y de puesta
en práctica por parte de las escuelas/liceos. Así,
el Consejo de Profesores o equipo docente al que se consulta y
reúne para que haga propuestas o apoye alternativas, no
siempre acepta que su propuesta no sea asumida. Conviene, por
ello, aclarar previamente la función de
staff y de consulta que tiene un equipo o grupo con el que se
mantiene una reunión consultiva o deliberativa.

c) Nivel decisorio

El nivel de participación del grupo es grande, ya
que la responsabilidad de la decisión que ha de tomarse le
corresponde a él como grupo.

Como luego se explicitará, el nivel o la forma de
tomar la decisión dependen de vados factores que dan lugar
a variadas modalidades: democrática, parlamentaria o
consensuada.

La toma de decisiones individual

La decisión individual la toma una sola persona,
debido a su función y responsabilidad en la escuela/liceo
y a la naturaleza de
la decisión, Vamos a analizar el proceso de toma de
decisión individual, distinguiendo las distintas fases en
que se produce.

FASE DE PLANTEAMIENTO

La persona responsable de la toma de una decisión
individual debe analizar y definir las variables
siguientes:

  • Tipo de decisión. Problemas, causas,
    dificultades que la motivan.
  • Estrategia de la toma de decisión. Necesidad
    de consultar, de entrevistarse con personas implicadas o de
    realizar una reunión con ellas.
  • Momento oportuno para tomar la decisión y
    llevarla a cabo.
  • Personas implicadas.

FASE DE INFORMACIÓN Y DE CONSULTA

Es muy importante y necesaria la recogida de datos y de
información que permitan y faciliten conocer situaciones,
opiniones y juicios de valor, que nos
puedan asesorar y orientar en la tarea de la toma de
decisiones.

Hay que tener en cuenta en esta fase a las personas
implicadas en la decisión que se vaya a adoptar y que
puedan sentirse afectadas por las consecuencias de la misma. Los
canales o cauces de información pueden ser:

  • La propia información y datos que posea la
    persona responsable,
  • Los cauces formales que permitan realizar las
    consultas y recoger las opiniones de las personas implicadas,
    compañeros o profesores, cuyo criterio puede ayudar y
    favorecer una decisión adecuada y de más
    calidad.
  • Cauces o canales de información
    espontánea e informal.

FASE DE DELIBERACIÓN

Es el momento del estudio y análisis de los
problemas o dificultades de las diferentes propuestas, de los
pros y contras de cada una de ellas, de las posibles
consecuencias, del momento apropiado para tomar la
decisión, comunicarla y llevarla a la
práctica.

FASE DE DECISIÓN

La persona responsable debe hacer en esta fase la
elección de la alternativa y llegar a una
conclusión sobre la decisión más conveniente
o necesaria.

FASE DE LA COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN
TOMADA

La decisión que se ha adoptado debe ser
comunicada siempre y en primer lugar a las personas interesadas o
afectadas. No es conveniente que estas personas reciban la
información por otros canales o terceras personas. No
obstante, a veces la naturaleza de la decisión tomada
aconseja el silencio o aguardar al momento adecuado para
comunicarla.

FASE DE PUESTA EN PRÁCTICA DE LA DECISIÓN
TOMADA

El Directivo queda sin autoridad para
tomar otras decisiones si no ejecuta y pone en práctica
aquellas que ha tomado con anterioridad. Esta tarea y
ámbito de actuación pueden mostrar la incapacidad
personal o profesional para que un profesor pueda
asumir la función directiva. No puede ser Director o
Directora un profesor o profesora que no sepa, no pueda o no
quiera tomar decisiones y ejecutarlas.

FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DECISIÓN
ADOPTADA

El seguimiento y control de las decisiones tomadas,
así como la puesta en práctica de las tareas y
actividades que llevan consigo, es una labor esencial. Comprende
el conjunto de actuaciones que permiten comprobar el cumplimiento
de las tareas y actividades decididas e introducir modificaciones
en caso necesario.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Vamos a referirnos, tras ver las distintas fases de las
decisiones de carácter personal, al complejo proceso de
decisión cuando los intervinientes son grupos de
personas como los que componen los establecimientos
educacionales. Dedicaremos una especial atención al consenso como la forma
más adecuada de decidir cuando se trata de compartir
responsabilidades e implicar a todos los miembros del
grupo.

La toma de la decisión grupal se
producirá, en la mayoría de las ocasiones, en
reuniones que deben estar preparadas por anteriores reuniones,
sean deliberativas o consultivas, informes,
consultas, etc.

Formas de tomar la decisión

Por votación democrática

  • El coordinador de la reunión informa y centra
    el tema objeto de la toma de decisión: génesis y
    razones de la necesidad de tomar decisiones sobre el tema o
    problema.
  • El grupo analiza, debate y
    discute alternativas.
  • El grupo decide por votación la opción
    mayoritaria.
  • La votación en todo grupo o equipo de trabajo
    debe hacerse de forma secreta, a no ser que exista previo
    consenso de hacerla pública o de otra forma.

Problemas de las Decisiones Acordadas por
Votación:

  • La decisión adoptada por mayoría
    implica la división dentro del grupo entre vencedores y
    vencidos.
  • La decisión que se tome, difícilmente
    implica a todos los miembros.
  • A veces estas decisiones, para evitar conflictos,
    no se suelen llevar a la práctica ni se hace un control
    y seguimiento de ellas. Quedan, así, devaluadas y
    desprestigiadas.

Esta Forma es Aconsejable:

1. Si el grupo está de acuerdo en el
análisis del problema o de la situación y muestra unos
acuerdos en relación con las posibles soluciones y
éstas no afectan directamente a los intereses, deseos y
valores de los
miembros del grupo.

2. Si el grupo no está de acuerdo con el
análisis del tema o del problema, pero las decisiones que
se pueden adoptar no afectan directamente a los intereses y al
trabajo de los miembros del grupo.

Esta Forma Nunca es Aconsejable:

1. Si el tema sobre el que se va a decidir está
relacionado directamente con las personas del grupo, con sus
intereses, valores o ideales. La votación puede tener dos
efectos negativos: no servir para nada, ya que no se va a llevar
a la práctica, y generar un mal ambiente o clima en el
grupo o equipo de trabajo.

2. Si el tema es de cierta importancia y debe implicar a
todos los miembros del grupo y lo decidido va a tener incidencia
en la
organización y funcionamiento de la
escuela/liceo.

De forma parlamentaria

  • La Coordinación o Dirección de la
    reunión expone y contextualiza el tema.
  • Se plantean y se analizan las diferentes
    alternativas.
  • El tema se discute, pero no se llega a votar hasta
    que se agotan las razones. La votación se ofrece como
    solución, pero el grupo se compromete a aceptar y asumir
    la decisión de la mayoría.
  • Como en la forma anterior, la decisión se basa
    en la votación, pero se hace un esfuerzo para integrar a
    las minorías.
  • Con la decisión tomada se intenta implicar a
    todos, y se crean mecanismos de seguimiento y control por parte
    del grupo.

Por consenso

  • Esta forma de tomar decisiones en equipo supone el
    nivel mayor de participación y de compromiso por parte
    del grupo.
  • La decisión se toma por consenso, no
    llegándose nunca a la votación.
  • No es aconsejable la votación, ya que, en
    ciertos temas, se corre el riesgo de que
    los resultados de la misma no sean aceptados y asumidos, Se
    aconseja el consenso a través del pacto y de la negociación.
  • Esta forma de trabajo y de decidir es mucho
    más lenta, pero más eficaz, ya que todo el grupo
    participa y se implica en la decisión.
  • Frente a la votación, crea un buen ambiente de
    trabajo y un buen clima de relaciones personales.

Esta Forma de Decidir es Totalmente
Necesaria…

1.- Si la decisión va a tener mucha importancia
en la organización y funcionamiento del grupo o de la
Escuela/liceo.

2.- Si el grupo no está de acuerdo con el
análisis del problema o tema.

3 – Si la decisión que se va a tomar afecta
directamente a los intereses, a los valores, o
está relacionada directamente con el trabajo y las
funciones de
cada uno de los miembros participantes.

4.- Si la decisión se quiere implantar y llevara
efecto con garantías.

5.- Para llegar a acuerdos en la elaboración de
los Proyectos
Curriculares y en todas las decisiones en equipo de
carácter pedagógico y didáctico.

El consenso

El consenso se produce en la toma de decisiones cuando
todas las personas que intervienen asumen la decisión
final como si fuese la suya propia.

El Consenso Requiere Poseer estas
Características:

Mucha Comunicación : a todos los niveles, ya que
todas las opiniones deben ser escuchadas.

Plena Participación : para conseguir un alto
grado de compromiso con la decisión final.

Implicación : ante cualquier dificultad nadie
niega su colaboración.

Para llegar a alcanzar el consenso es
preciso:

  • Enfocar la tarea de manera lógica.
  • No cambiar de opinión para llegar a un acuerdo
    o evitar el conflicto.
  • Apoyar ideas con las que se puede estar de acuerdo,
    al menos en parte.
  • Considerar las diferencias de opinión como
    positiva y enriquecedora, no como obstáculos a
    demoler.
  • No discutir para defender opiniones muy
    particulares.
  • No pensar en ganar o perder.
  • Asumir la responsabilidad de escuchar y de ser
    escuchados.
  • Lanzar sugerencias creativas e
    innovadoras.
  • No tomar las decisiones muy
    rápidamente.
  • Evitar técnicas para reducir tensiones, como
    la votación.
  • Ser conscientes de que es imprescindible cuidar el
    proceso.
  • No criticar, sí sugerir.
  • Pedir argumentos ante críticas o
    sugerencias.
  • Escuchar comprensivamente dichos
    argumentos.

Prueba de consenso

Aunque la decisión que estamos a punto de tomar
no sea mi opción ni la mejor para mí, al ser viable
recibirá mi apoyo como si fuera la mejor.

¿Qué Ocurre Cuando no es Posible el
Consenso?

Nunca se debería volver a la votación como
manera de solucionar el problema. Seria un gran error. Se corre
el peligro, como ya se ha señalado, de que el resultado no
sea interiorizado ni asumido y, consecuentemente, no se lleve a
la práctica.

La situación en caso de no poder llegar
al consenso puede deberse a varios motivos:

1.- Tratarse de Grupos Circunstanciales o
Desintegrados

Cualquier situación problemática amenaza
la estabilidad como Equipo o los intereses de la mayor parte de
las personas que lo integran.

En este caso, la solución puede venir de fuera
del grupo:

  • A través de un técnico que ayude a
    situar y analizar el problema antes de que el grupo tome
    posteriormente la decisión.
  • Por intervención de un líder
    carismático que imponga las decisiones.

Estas soluciones no son muy recomendadas, ya que hacen,
por una parte, que el grupo no se forme o se establezca, ni que
se vayan integrando y consolidando los componentes entre si; por
otra, se genera comodidad, apatía o falta de motivación.

2.- El Grupo

Está configurado pero, ante una situación
dada, no realiza el mismo análisis de las causas de la
situación o no está de acuerdo en las alternativas
o propuestas ante decisiones que hay que tomar; es decir, se
produce una situación de bloqueo.

Esta situación se da en grupos grandes y
numerosos; en grupos reducidos la situación es
difícil que aparezca, ya que las interacciones y las
intervenciones son mucho más posibles y el acercamiento,
el pacto y la negociación podrían ser más
fáciles.

Las posibles soluciones en estos casos son
dos:

a) Técnica del Anteproyecto

Se nombra una comisión técnica reducida,
en la que están representados los diferentes grupos, cuya
función y tarea es realizar un anteproyecto en
el que se consensúen todos los puntos de vista y se llegue
a un acuerdo y a una decisión compartida y de
compromiso.

Dicho anteproyecto debe volver al grupo grande para su
ratificación.

El acuerdo y la decisión compartida son
más fáciles en esta comisión técnica,
ya que el grupo es menos numeroso y, al mismo tiempo, la actitud
de diálogo y
de pacto es mayor. El grupo reducido o comisión no se va a
ver como personas con ideas o decisiones antagónicas, sino
como un grupo de trabajo cuya tarea es la negociación y el
acercamiento.

b) Técnica de la Comisión

El grupo designa una comisión técnica, en
la que están representados partidarios de las diferentes
soluciones, El grupo reducido puede adquirir el compromiso de
llegar a una situación de pacto y negociación, que
posibilite el acuerdo y el consenso.

La diferencia entre las dos técnicas mencionadas
es que ésta última no necesita volver al grupo
grande para su ratificación, comunicando sólo la
solución pactada y acordada.

Esta alternativa no se debe utilizar cuando los acuerdos
sean de importancia y deban ser ratificados legalmente por el
Consejo de Profesores.

EL SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LAS DECISIONES ADOPTADAS

La función de control y
seguimiento

El seguimiento y el control de las decisiones tomadas es
una de las funciones de la Dirección después de, o
junto a la planificación, organización y
ejecución. Esta tarea consiste en la comprobación,
supervisión y seguimiento de las tareas y
actividades pertinentes para la consecución de las metas y
objetivos
pactados.

La función de control comprende un conjunto de
actuaciones que permiten comprobar la consecución de los
objetivos, la realización de tareas y actividades y la
introducción de posibles modificaciones
durante su ejecución.

No puede identificarse la función directiva de
control y seguimiento con una mera fiscalización del
trabajo personal. Cuando esta actitud se produce y se confunde el
control con la fiscalización, se puede generar en el
grupo, o en algunas personas, agresividad o angustia y se corre
el riesgo de no conseguir los objetivos elegidos.

El control suele ser una de las funciones que produce
mayor desgaste personal y profesional a los órganos
unipersonales responsables de la escuela/liceo. A menudo se
mueven con cierta incomodidad y ambivalencia entre dos posturas o
actitudes
opuestas: la de la autoridad que ejerce el control y la del
compañero que empatiza y se solidariza.

Es previo a toda ejercitación de la
función de control asumir por parte de las personas que
ejercen la función directiva el principio de autoridad, y
su aceptación por todos los miembros de la comunidad
educativa.

Actuaciones para un control efectivo

VERIFICAR LOS RESULTADOS observables de las tareas y
actividades programadas. La Dirección de una escuela/liceo
debe tener una serie de indicadores
explicitados en la planificación de
actividades.

Estos indicadores deben contemplar dos aspectos
básicos en la gestión del establecimiento
educacional:

a) Respecto a la Planificación de Objetivos y
Tareas:

  • Seguimiento de la planificación de tareas y
    actividades y de su puesta en práctica
    cronológica según acuerdo previo.
  • Ajustes y desajustes entre lo que se planificó
    y los posibles imprevistos surgidos a lo largo de la
    ejecución.
  • Mayor o menor adecuación de los recursos
    elegidos.
  • La toma de decisiones adoptadas.

b) Respecto a la Organización y Ejecución
Llevada a Cabo por los Responsables:

  • Funcionamiento y coordinación de las distintas
    personas, docentes y estructuras
    responsables de la actividad.
  • Reuniones de coordinación y seguimiento de la
    actividad. Temporalización.

ANALIZAR LAS CAUSAS que han obstaculizado el
cumplimiento de lo planificado.

Estudio de los factores que han influido para que no
fueran llevadas a cabo las tareas y actividades diseñadas
en el Plan de Acción.

  • Situaciones o hechos imprevistos que han interferido
    en el Plan de Acción.

RECONDUCIR EL PROCESO del Plan de
Acción.

  • Toma de decisiones para reconducir el proceso y el
    Plan de Acción.
  • Comunicación de las mismas a las personas
    implicadas e interesadas.

REQUISITOS DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

La realización de la función de
seguimiento y control requiere unos requisitos previos para que
sea posible y eficaz.

PRINCIPALES REQUISITOS:

1.- Planificación de objetivos claros, asumidos,
realistas, operativos y medibles.

2.- Establecimiento de indicadores y criterios de
observación diseñados en la fase de
planificación, que deben ir implícitos en la
formulación de metas y objetivos.

3.- Distribución y división de tareas y
responsabilidades.

4.- Distinción clara de las diferentes funciones
y roles en la organización del grupo o del equipo
docente.

5.- Crono programación de actividades.

6.- Existencia del principio de autoridad asumido por
los responsables o directivos y aceptado por el grupo o Comunidad
Educativa.

7.- En todo grupo es necesario que exista una persona o
grupo de personas que se responsabilicen de hacer el seguimiento
y el control para que las actividades programadas se realicen y
se lleven a efecto.

La técnica de control
individual

Como se ha señalado anteriormente, la
función de control es una de las funciones directivas que
produce mayor desgaste personal y profesional en los responsables
de un establecimiento educacional, moviéndose éstos
con cierta incomodidad y ambivalencia entre dos posturas
opuestas:

  • La de la autoridad, que exige, y
  • La del compañero, que comparte y se solidariza
    ante situaciones y problemas.

Esta última función no se quiere, no se
puede o no se sabe asumir a veces por los directivos de los
establecimientos educacionales y suele ser causa de posibles
conflictos.

Los factores que influyen para que esta función
pueda ser asumida de forma responsable y eficaz son:

  • Personalidad y características de la persona
    que ejerce la función directiva.
  • Conflicto institucional entre autoridad, poder e
    influencia en la escuela/liceo. Cuando estos roles son
    ejercidos por personas diferentes, se da lugar al
    enfrentamiento y al conflicto o a la situación de
    anarquía organizada y de descontrol en los
    establecimientos.

Es preciso que para ejercer la función de control
y seguimiento por parte de las personas que tienen funciones
directivas, éstas deben asumir el principio de autoridad y
que éste sea aceptado por todos los miembros de la
comunidad educativa.

El control individual es totalmente necesario en toda
organización o grupo humano. Las normas de
funcionamiento que son objeto de regulación, normativa
legal, Reglamento Interno, los acuerdos y decisiones tomados
individualmente o en grupo exigen un control y seguimiento
inmediato por parte del Directivo y/o profesorado. De no ser
así las decisiones tomadas, las normas establecidas, los
acuerdos fijados fácilmente dejarán de
cumplirse.

Actitudes que debe mantener un Directivo ante el
seguimiento y control

  • Potenciar y Resaltar las cosas bien hechas
    reconociendo el trabajo y las tareas realizadas.
  • Los Reconocimientos deben hacerse tanto en
    público como en privado. En el caso del reconocimiento
    en público y a una persona o grupo, el Directivo siempre
    debe regirse por el principio de la prudencia.
  • Llamar la Atención siempre que se pueda en
    privado y en el momento y sitio adecuado. Es conveniente
    emplear la
    entrevista individual no pública para pedir
    explicaciones sobre acuerdos olvidados o normas no
    cumplidas.

Estas entrevistas
exigen una preparación con el fin de buscar la
información previa sobre las circunstancias y las
condiciones en que se hayan producido los hechos que se quieren
recriminar.

No Llamar la Atención o "echar broncas" al grupo
o Consejo de Profesores cuando los merecedores de ello sean una
persona o grupo reducido, por miedo a enfrentarse con ellos
respecto a su incumplimiento de acuerdos o decisiones adoptadas.
No es aceptable la postura de Directivos que dirigen los
establecimientos pendientes de minorías reivindicativas.
Estas Direcciones, que no soportan enfrentarse por timidez o
pudor en una relación personal, suelen crecerse en
público y presentar al grupo como suyos los fallos o
incumplimientos de personas concretas.

El control no puede ser entendido como una labor
fiscalizadora. Esta actitud, como ya se ha explicitado
anteriormente, puede producir agresividad, angustia e inseguridad en
el grupo o en algunas personas del grupo. Por ello, es necesaria
y conveniente la entrevista y conversación personal, en la
que se posibilite:

  • Información directa y versión personal
    del interesado en primer lugar, dándole la opción
    de explicarse o disculparse.
  • Recordar los objetivos fijados y los acuerdos
    vinculantes tomados por el grupo,
  • Ofrecer los medios o
    recursos que precise la persona implicada para que pueda
    cumplir sus responsabilidades.

Se hace el seguimiento y el control de las funciones,
tareas y responsabilidades, no de las personas, aunque el control
nunca puede ser objetivo o
neutro.

Este principio hace necesario que las personas que
ejercen el control y las personas o grupos sobre los que se
ejerce aquél comprendan y acepten que es necesario y
conveniente moverse entre actitudes que combinen la
comprensión, el diálogo, la tolerancia, la
firmeza y la responsabilidad.

A veces son necesarias las técnicas
quirúrgicas o sancionadoras.

En casos graves y reiterativos se impone la necesidad de
sancionar y tomar decisiones disciplinarias o de denunciar la
situación al organismo correspondiente.

¿QUÉ ES DIRIGIR UNA
ESCUELA/LICEO?

Como la toma de decisiones implica a los directivos,
pretendemos dar una respuesta a la pregunta ¿Qué es
dirigir una escuela/liceo?. Esta pregunta es de difícil
respuesta toda vez que la escuela/liceo como organización
es de las más complejas y conservadoras, sin embargo la
actual Reforma Educacional requiere cada vez con mayor urgencia,
directivos que se arriesguen y que trabajen por la calidad de
la
educación.

La responsabilidad que tiene hoy los directivos de hacer
de sus escuelas/liceos organizaciones
eficaces obliga a asumir las funciones propias de la
dirección tanto para la elaboración,
ejecución y evaluación
de propuestas educativas pertinentes para se entregada a los
alumnos las de un mundo en constante cambio.

La respuesta a la pregunta ¿que es dirigir? no ha
sido unívoca a lo largo de la Historia. Su respuesta ha
dependido del momento en que se haya realizado, en consonancia
con el desarrollo de
la Teoría
de la Organización y con los interrogantes y problemas con
los que se enfrentaban las organizaciones humanas, especialmente
de carácter económico.

Resumiendo mucho, y a riesgo de simplificar, podemos
decir que desde principios del
siglo se han dado tres respuestas o enfoques fundamentales, sin
duda acordes con otros tantos modelos de
organización.

Así un grupo de autores como Taylor (Weber, en otra
perspectiva) mantienen desde comienzos de siglo una visión
mecanicista de la organización que será continuada
por Fayol hasta
bien entrados los años treinta. Se trata de la
"Teoría Clásica" que se ha dado en llamar de la
"Dirección Científica" y que podría
corresponderse con el modelo
"máquina" de la organización.

Los conceptos organizativos fundamentales de esta
visión de la organización son: la división
del trabajo, autoridad/responsabilidad delegación, cadena
jerárquica, organigrama,
estructuras lineales y funcionales, control, etc.

En definitiva, el conjunto de variables que hacen
referencia a la ESTRUCTURA de la organización, en la que
la actividad directiva queda expresada en clave de
funciones.

Esta primera dimensión queda reducida a las tres
funciones básicas elaborar, ejecutar, evaluar, concebidas
como un continuo en que cada una de ellas exige la presencia
(anterior y posterior) de las otras dos, Son las funciones
propias de lo que se llama "proceso directivo".

Las actividades que comprende el desarrollo de este
conjunto de funciones es lo que podríamos denominar, como
"OFICIO" de la Dirección, siempre que se entienda
correctamente el sentido del término: la dimensión
formal de la actividad directiva. (En sentido amplio
también sería "oficio» el ejercicio de los
roles y el liderazgo;
aplíquese al concepto en el
sentido restringido que aquí se da).

A partir de los años veinte comienzan a abrirse
camino nuevas perspectivas en el estudio de las organizaciones.
Estas tendencias se afianzan desde 1935 con autores como Elton Mayo,
Chester Barnard, Herbert A. Simon, etc., que ponen de manifiesto
la importancia que para el desarrollo de las organizaciones y la
consecución de sus objetivos tienen conceptos como las
relaciones personales, los grupos y su dinámica, la
motivación, la moral o
clima de la organización, el juego de los
roles, etc. Aspectos organizativos que pueden tener un
denominador común en lo que llamaríamos "cultura
organizacional", la dimensión humana de la
organización, y que desvelan, entre otros problemas, las
discrepancias que surgen en el seno de los grupos humanos y los
choques de intereses existentes entre los objetivos de la
organización y las necesidades propias de los individuos
que en ella desarrollan su labor. Asuntos, todos ellos,
relacionados con el mundo de las personas y que constituyen el
sistema
relacional.

Las funciones directivas "clásicas" adquieren una
nueva dimensión, una especie de halo, representado por los
roles propios del trabajo con las personas y los grupos
(comunicación/información, motivación e integración).

No hay que insistir en que esta perspectiva no trata
tanto de añadir tareas a las anteriormente mencionadas,
sino de suministrar enfoques diferentes al desarrollo de las
mismas.

Desde, los años cincuenta se abre paso la
concepción de la organización como Sistema Social.
Este enfoque, que nos ha servido para reinterpretar nuestras
organizaciones escolares, también nos será
útil al analizar el ejercicio de la
Dirección.

Efectivamente, la concepción de las
organizaciones como sistemas
complejos, conformados por subsistemas interdependientes,
necesitados de reciprocidad, equilibrio,
etc., y, sobre todo, abiertos al entorno, es extraordinariamente
adecuada para sintetizar, integrar y dar una nueva
dimensión a las perspectivas anteriores. Cobra importancia
la Dirección como liderazgo, entendido éste como
"conductor del cambio
organizacional" necesario para permitir al establecimiento
educativo, con una adecuada evolución y retroalimentación, una adaptación
constante y positiva a las situaciones nuevas y
cambiantes.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se pueden
determinar características básicas de la
Dirección, así:

El "Oficio Directivo" es porque debe desarrollar un
proceso sistemático de actuación (diagnóstico, planificación,
organización, etc.) sobre los objetivos y estructuras de
la escuela/liceo.

El "Rol Directivo" porque su papel será
fundamental dentro del sistema relacional. La motivación
de las personas, la integración de los grupos, entre otras
acciones
clave, serán imprescindibles para que la comunidad
educativa elabore sus proyectos, desarrolle sus estructuras y
consiga los objetivos propuestos.

La salud organizacional
(adecuado logro de los objetivos y suficiente satisfacción
de las personas) está en parte supeditada a un constante
esfuerzo por adaptar la organización a las nuevas
situaciones, externas e internas, lo que no es posible sin un
constante proceso de cambio.

El oficio de la Dirección

Directiva, en tanto que se desarrolla en el
ámbito de las estructuras (el OFICIO de la
Dirección en el sentido ya delimitado), tiene que
responder a las dos cuestiones clave que plantean la
organización horizontal v vertical de la
escuela/Liceo.

Establecer un proceso organizativo de carácter
sistemático que permita un satisfactorio logro de los
objetivos.

Asegurar que las acciones subsidiarias e
interdependientes de los elementos de la organización se
desarrollen sinérgicamente y con adecuados niveles de
responsabilidad.

Desde el primer punto de vista, la siguiente frase de
Litchfíeld resume perfectamente el quehacer directivo:
"Dirigir es un ciclo de actividades que comienza y termina con la
toma de decisiones". Dicho ciclo supone en sí mismo
desarrollar un proceso sistemático de actuación
directiva que define:

QUIÉN hace, QUÉ, CÓMO,
CUÁNDO, y CON QUÉ medios. Y también,
¿CÓMO serán EVALUADOS los
resultados?

Así, Dirigir es ser responsable de lo que otros
hacen (y no hacen). Ejercer la autoridad, delegar y asumir la
responsabilidad resumen también la actividad que se
concreta en saber hacer suyos los posibles errores y fracasos de
la organización y compartir con ella sus
éxitos.

La Acción Directiva sobre las estructuras se
puede expresar en tres funciones básicas (tres "E"):
Elaboración, Ejecución, Evaluación, cuyo
ejercicio, implica un proceso sistemático mediante el
cual:

  • se identifican necesidades;
  • se seleccionan las más relevantes;
  • se determinan los requisitos para su
    solución;
  • se escogen alternativas;
  • se obtienen y aplican métodos
    y medios;
  • se evalúan los resultados;
  • se efectúan las revisiones que requiere todo o
    parte del sistema a fin de eliminar las necesidades
    detectadas".

LA "E" de Elaboración

La función de ELABORACIÓN consiste en
anticiparse a la ejecución y evaluación de las
tareas y en definir la línea de acción futura. La
elaboración tiene tres niveles:

  • El nivel "programático", o definitorio de las
    "políticas" o líneas fundamentales
    de acción de la Escuela/liceo.
  • El nivel de la planificación, en el que las
    "políticas" encuentran concreción, al responder a
    preguntas tales como: qué, quién, dónde,
    cuándo, con qué, etc.
  • El nivel de organización, haciendo de puente
    entre la planificación y la
    ejecución.

Así pues, comprende tres tareas fundamentales,
precedidas por el DIAGNÓSTICO como paso previo a la
planificación, que hacen posible la acertada toma de
decisiones.

Elaboración programática

La elaboración de carácter
programático se mueve en el ámbito de los fines,
las estrategias y los
objetivos más generales de la escuela/liceo. Trata de
recoger su identidad, su
finalidad, su organización básica, dependiendo de
las características de su entorno y la idiosincrasia de su
entorno propio. Se concreta en los Planes Institucionales de
largo plazo (PEI).

La planificación

Entendemos por plan el proceso consciente de una
organización mediante el cual se trata de pasar de una
situación dada "A" o punto de partida a otra
situación querida "B' o punto de llegada. La
planificación se mueve en el corto y mediano plazos, en
los objetivos más concretos y operativos.

Frente a la inercia, el plan es el resorte por el cual
podemos pasar de una línea normal de resultados a otra
prevista y pretendida, Un plan posee tres pasos
fundamentales:

El establecimiento de objetivos concretos, y
especialmente del objetivo estratégico

  • El establecimiento de los programas de
    actuación encaminados a la consecución de los
    objetivos.
  • El establecimiento de los sistemas de
    evaluación y control, tanto de los propios planes y de
    los procesos
    organizativos, como de los resultados y objetivos
    conseguidos.

En la planificación podemos distinguir dos
perspectivas temporales: el mediano plazo (plan
estratégico) y el corto plazo (Programación
Anual). En relación a esta última conviene destacar
la importancia de actuar sobre todas las áreas de
actividad fundamentales, incluyendo las de
gestión.

La distribución de tareas
(ORGANIZACIÓN)

Organizar es dirigir los esfuerzos dispersos de todas
las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la
realización de los objetivos fijados en la fase de
Planificación. En realidad es una función puente
entre la planificación y la ejecución. Las tareas
básicas de la organización serán:

  • Determinación de personal.
  • Determinación de los recursos.
  • La fijación de tiempos y espacios.
  • El establecimiento de procedimientos,
    métodos y sistemas de trabajos estables y
    eficaces.

La organización, así como la
ejecución, es tarea fundamental de los Directivos y el
espacio natural de los recursos funcionales".

La "E" de ejecución

La función de ejecución lleva
implícita las decisiones cotidianas para el cumplimiento
del plan previsto y organizado. Así, son tareas propias de
este proceso la constante información, la toma de
decisiones, la coordinación de las tareas, la
resolución de los conflictos emergentes y la
supervisión de las actividades.

Entendemos como tareas básicas de la
ejecución la toma de decisiones, la coordinación y
la supervisión,

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el acto definitorio de la
función directiva. Dirigir es un proceso que comienza y
termina en la toma de decisiones.

Este proceso se caracteriza por: la detección de
un problema, su definición, la identificación de
alternativas, el análisis de los obstáculos y
consecuencias de las diversas alternativas y decisión
final.

Se toman decisiones al planificar e implementar como al
ejecutar, resultando fundamental en los momentos de
conflicto.

La toma de decisiones debe adecuarse al principio
general de la excepción, que reza como sigue: las
decisiones que se repiten con frecuencia deben ser reducidas a
una rutina y, en lo posible, delegadas en otros.

Coordinación

Coordinación significa la sincronización y
unificación de acciones de un grupo de personas. Hay
trabajo coordinado cuando las actividades de la
organización son armoniosas, ensambladas e integradas en
un objetivo común.

Podríamos decir que la "coordinación es la
organización en acción" y que es el medio de
establecer canales de comunicación y repartir la
autoridad.

La coordinación es competencia
fundamental del Director e instrumento primordial para la
cohesión de la organización escolar.

Supervisión

Entendemos por supervisión
(diferenciándola del concepto de
control/evaluación) el proceso de seguimiento de las
acciones efectuadas durante la ejecución. Mediante la
supervisión:

  • Detectamos las fallas de la organización en
    cada momento.
  • Establecemos las correcciones necesarias.
  • Tomamos las decisiones pertinentes, exigidas por la
    nueva situación.

Igualmente la supervisión es competencia
primordial del Director.

La "E" de evaluación

Entendemos por evaluación, dentro del proceso
directivo, al conjunto de tareas encaminadas a detectar la
situación de la organización, controlar los
procesos que en ella se desarrollan y medir los resultados
observados, tanto considerados en sí mismos como en
relación a los objetivos propuestos y medios empleados.
También como el instrumento eficaz para establecer la
retroalimentación necesaria sobre la organización.
Este concepto de evaluación, sistémico e integrado
en el proceso directivo, comprendiendo las tareas directivas de
carácter evaluador: diagnóstico, control y
evaluación propiamente dicha,

La actividad directiva sobre el Sistema
Relacional

Las organizaciones no están constituidas
sólo por estructuras. Son un mundo de personas y
relaciones personales. La presencia e importancia de este factor
personal son mucho más interesantes en las instituciones
escolares que en otras organizaciones, pues, la idiosincrasia
propia de los establecimientos educacionales exige, enfoques un
tanto singulares de que las tareas propias del "oficio"
están más cargadas de componentes
personales.

Así, la función programática es
fruto de la participación, la negociación y la
empatía en el seno de una Comunidad Escolar, la cual es
amplia y compleja; la planificación, organización y
coordinación educativas han de tener lugar en los Consejos
de Profesores, organismos de difícil articulación
en función de metas comunes; la evaluación de los
resultados se resiste a la objetivación, y el control
tiene un componente social que no deja de crear
susceptibilidades.

Cuando la acción directiva se contempla desde el
sistema relacional, el oficio directivo queda inmerso en el
ejercicio de su "rol".

Se entiende por rol al conjunto de expectativas de
conducta
("papeles") que tanto la organización como sus miembros
esperan de una persona en el ejercicio de una determinada
responsabilidad. Estos papeles están, por supuesto,
vinculados al desarrollo de las funciones encomendadas al cargo;
no obstante, no se agotan en ellas.

Los directivos no son los únicos que asumen
roles. Lo hacen los alumnos, de los que se espera esfuerzo y
comportamiento
adecuado; lo hacen los padres y apoderados, tanto individual como
colectivamente. Los profesores ejercen también roles
diferentes en tanto que ejercen en asignatura o jefatura de
curso, como integrantes de un equipo, coordinadores de ciclo o
jefes departamento; a la vez asumen roles informales,
individuales o de grupo, positivos o negativos. No faltará
nunca el omnipresente rol del "Ministerio" o TAEW, fácil
rol "cabeza de turco" con el que no pocas veces cargarán
los propios directivos. Así pues, en esta perspectiva toda
la organización se convierte en un entramado de roles
(formales e informales) que se superponen al mundo, aparentemente
más rígido, de la estructura.

Entre todos los roles que se ejercitan en una
organización escolar, queremos destacar ahora los propios
de los Directivos. Nos interesa contemplarlos en dos perspectivas
diferentes: los roles que los directivos han de representar, y de
hecho representan, en relación a las personas
individualmente consideradas, y aquellos otros propios de la
relación con la organización como
totalidad.

El rol directivo en la Escuela/Liceo en
relación con los individuos

Anteriormente hemos hablado de las discrepancias
existentes entre las expectativas que la organización
exige (representadas por muy diversas instancias, desde el
Alcalde, Secretario Ejecutivo, Jefe de DAEM o Sostenedor a los
alumnos, pasando por los padres y los Directivos) a los
profesores y las propias expectativas de éstos, reflejadas
en muchas ocasiones en sus conductas observadas, Este hecho se
concreta a veces en tensiones más o menos
larvadas.

Desde este punto de vista, el Directivo se convierte en
el núcleo de esa red tensionada de
expectativas y conductas, entre las que se encuentran las suyas
propias, debiendo establecer una especie de "contrato
psicológico" (mutuo intercambio o reciprocidad entre el
individuo y la
organización).

Los Directivos darán respuesta al conjunto de
expectativas, tanto de la organización como de las
personas, si son capaces de lograr que:

  • El profesor se esfuerce por alcanzar y alcance los
    objetivos educacionales que se proponen a la institución
    escolar.
  • Los profesores obtenga el máximo de
    satisfacción personal posible en la realización
    de sus tareas, siendo parte importante su desarrollo y
    perfeccionamiento profesional.

Para lograr lo anterior, existen tres
características a través de las cuales el
individuo, mejorando su propio desarrollo
personal, se integra en la organización y consigue
niveles adecuados de rendimiento: la motivación, el
perfeccionamiento y la utilización de los medios
necesarios para un trabajo productivo.

Motivar

Los Directivos de las escuelas/liceos poseen, sin duda,
instrumentos interesantes de motivación del personal sobre
todo en el ámbito de su desarrollo. Así:

Pueden favorecer el éxito
de las tareas emprendidas por los profesores y equipos de
profesores. Motivar es también ayudar a las personas a
conseguir sus objetivos profesionales.

  • Pueden reconocer el éxito, cuando las tareas
    realizadas se han cumplido satisfactoriamente. Aunque
    compañero, también el directivo es el principal
    referente de la comunidad educativa. Motivar es también
    felicitar en el momento oportuno,
  • Pueden ayudar a que cada miembro activo comprenda el
    valor de su trabajo en el conjunto. El directivo debe tener una
    visión más global de la organización.
    Motivar es también explicar y hacer comprender la
    importancia de la tarea de cada uno en la dicha
    totalidad,
  • Pueden favorecer que los miembros de la
    organización vayan asumiendo lentamente
    responsabilidades. Asumir responsabilidades adaptadas a la
    función y posibilidades de las personas en una fuente de
    motivación.
  • Pueden favorecer el perfeccionamiento del
    profesorado. La formación es también una fuente
    de motivación.

Perfeccionar

Los Directivos tienen cada día más
posibilidades de intervenir en el perfeccionamiento de los
profesores de sus establecimientos. Así:

  • Pueden favorecer los procesos de perfeccionamiento en
    la acción mediante la organización de actividades
    de planificación y revisión de los
    resultados.
  • Pueden apoyar esos procesos poniendo a
    disposición de los profesores revistas y publicaciones
    de carácter profesional.
  • Pueden promover proyectos de perfeccionamiento en los
    Establecimientos.
  • Pueden favorecer el intercambio entre la red de
    perfeccionamiento (CPEIP, Institutos, Universidades, etc.) y su
    propia escuela/liceo.

Posibilitar el trabajo

El Directivo asigna recursos. En un sentido amplio es un
soporte técnico, un facilitador del trabajo, de las
iniciativas y de la creatividad de
los miembros de su comunidad educativa.

En una perspectiva negativa lo es cuando
evita:

  • Que el trabajo se desenvuelva dentro de una atmósfera de desorden e
    ineficacia.
  • La existencia de relaciones personales no fluidas y
    un clima laboral
    negativo.
  • Ser un mal referente (descuido, incompetencia,
    desinterés, etc.) para la
    organización.

En una perspectiva positiva, cuando:

  • Mantiene las instalaciones y los recursos en un
    estado
    favorable a las iniciativas de trabajo.
  • No defrauda, en lo que de él depende, las
    expectativas de acción de los profesores.
  • Selecciona estratégicamente los recursos en
    orden a las necesidades y a la motivación que pueden
    producir.
  • Promueve la existencia de recursos que posibiliten la
    innovación.

LOS ROLES DIRECTIVOS
EN RELACIÓN CON LA ESCUELA/LICEO COMO
TOTALIDAD

¿Qué expectativas de conducta puede
esperar una organización escolar, aunque sea
inconscientemente, de sus Directivos? ¿Qué papeles
ha de ejecutar e interpretar éste con objeto de que
aquélla llegue a ser una organización competente, a
la vez que razonablemente satisfactorio para sus
miembros?.

La Dirección presenta el papel de "tejido
conjuntivo", en expresión de Huso y Sowditch (1986).
Dentro de la compleja y cambiante red de relaciones que supone el
sistema relacional de una comunidad educativa, esta tarea ocupa
el eje central. Mediante su papel de cabeza visible o
representación mantiene un canal privilegiado de
comunicación; su ubicación permite, mejor que a
otros agentes, integrar la organización, desarrollando
los principios de reciprocidad y equilibrio; en último
término, mediante su papel de enlace, posibilita la
coordinación tanto del ámbito formal como del
informal.

El rol "CABEZA VISIBLE" y "REPRESENTANTE DE LA
ORGANIZACIÓN"

Rol específico de la Dirección. Mediante
un ejercicio cubre necesidades de la organización
como:

Ser símbolo y
representación:

  • Las organizaciones, para ser competentes, necesitan
    "sentido de identidad". Este sentido se refleja en muchos
    aspectos: en el nombre de la Escuela/Liceo, en su proyecto, en el
    reconocimiento exterior de su idiosincrasia, etc. Un
    símbolo más puede ser su Director o Directora, en
    la medida en que asume el ser interno de su
    Establecimiento.
  • El Director o la Directora es un representante de la
    escuela/liceo hacia el exterior. En la medida en que realmente
    es "símbolo", los contactos y negociaciones que emprenda
    tendrán detrás toda la carga profunda que
    significa el establecimiento representado.
  • El Director o Directora es también el
    representante de la
    Administración en la Comunidad Educativa. Por
    más que esto implique contradicciones y desplace sobre
    él el papel "cabeza de turco", su persona, entre otros
    factores, garantiza la comunión de la Escuela/Liceo con
    el resto del Sistema
    Educativo.

El rol "COMUNICADOR"

  • El directivo es el centro neurálgico del
    sistema de
    información del Establecimiento educacional,
    Según Miritzberg, es monitor,
    difusor y portavoz de la información de la
    organización; en el circuito de información y
    comunicación del Establecimiento Educacional como
    sistema complejo y abierto, el directivo cumple diversos roles.
    Así es:
  • Monitor, en tanto que busca y recibe gran cantidad de
    información, tanto interna como externa.
  • Difusor, en tanto que canaliza dentro de la
    organización la información recibida.
  • Portavoz, en tanto que dirige la información
    generada en el interior de la Comunidad Educativa hacia el
    exterior del sistema.

El rol de enlace

Mediante las relaciones de enlace, el Directivo
proporciona a la escuela/liceo el necesario "tejido conjuntivo"
que ayude a coordinar las actividades y mantener la suficiente
fluidez entre las personas con objeto de conseguir una
organización integrada y cohesionada.

Tres tipos de acciones directivas ayudan a conseguir ese
estado deseable: observación, comunicación y
mediación y arbitraje.

OBSERVACIÓN

  • Capacidad de captar, de percibir lo que acontece en
    el seno de una organización y del entorno que la rodea.
    Así, supervisa el funcionamiento de la
    organización, detecta cómo van las cosas, en
    qué subsistemas surgen disfunciones y por qué
    causas, cómo influyen esas mismas disfunciones en otros
    subsistemas, etc.
  • Retroalimentación cotidiana, que permite tomar
    las decisiones oportunas antes de que produzcan mayores
    perturbaciones.
  • Capacidad estratégica, que, mediante la
    proyección del mediano y largo plazo, prevé las
    tendencias emergentes en su Establecimiento Educacional y
    entorno, corrigiendo las desviaciones y potenciando los
    aspectos bien enfocados.

Comunicación

Entendida en un sentido más profundo que dar
información. Ser canal vivo de comunicación entre
los diversos subsistemas, de tal modo que permanezcan abiertos e
interrelacionados, que posibiliten la mutua interacción.

MEDIACIÓN Y
ARBITRAJE, TANTO EXTERNA COMO INTERNA

Mediación externa

  • Entre el "lejano" DAEM o Corporación y la
    Escuela/Liceo que dirige y sus miembros. Relación y
    diálogo con ella, que posibilite el desarrollo de la
    propia idiosincrasia y permita el necesario
    control.
  • Relación con las entidades locales, en busca
    de la conjunción con el entorno y de los recursos
    específicos para responder a sus expectativas (por
    ejemplo, información sobre las características de
    ese entorno).
  • Relación con los supervisores del MINEDUC y
    otros organismos de apoyo técnico.
  • Relación, oficial o no, con los directivos de
    otros Establecimientos de su nivel en busca de la necesaria
    coordinación y de soluciones a problemas
    comunes.
  • Relación con otros directivos de distinto
    nivel, con objeto de establecer coordinaciones
    especificas.

Mediación interna o arbitraje

  • Entre los diversos organismos y subsistemas
    personales que constituyen la comunidad escolar (padres,
    profesores, personal no docente y alumnos), especialmente en el
    Consejo de Profesores y el Equipo de
    Gestión.
  • Entre los organismos o subsistemas organizativos que
    componen la Escuela/liceo, así como en el seno de los
    mismos.

EL ROL "INTEGRADOR"

Al Directivo también se le pide un papel
integrador en su comunidad escolar. Integrador tanto de las
personas en la organización como de los diferentes grupos
entre sí. Así, el directivo ejercita su rol de
núcleo integrador cuando:

  • Desarrolla el principio de RECIPROCIDAD

Lo cual ocurre cuando, al ejercer sus funciones, intenta
ponerse tanto en el punto de vista de las personas como en de los
objetivos de la organización. También cuando, sin
olvidar los objetivos de la organización, procura que las
personas obtengan el máximo posible de satisfacción
en su trabajo. Igualmente, cuando se establece entre la persona,
especialmente trabajadores, y la organización lo que hemos
dado en llamar "contrato psicológico".

  • Desarrolla el principio de EQUILIBRIO

Es consciente de que resulta normal la existencia de:
Fuerzas proactivas y reactivas (ambas necesarias). Disonancia
perceptiva en la interpretación de los diversos papeles.
Intereses contrapuestos. Grupos de poder, tanto formales como
informales.

  • Ante esta situación, intenta regular, pero no
    eliminar, las visiones y tendencias contrapuestas, de tal forma
    que el trabajo sea productivo. Así:

Asume con naturalidad las discrepancias de criterio,
como algo propio de una organización viva. Integra ideas
opuestas, mediante el compromiso, con el fin de hallar nuevas
soluciones. Asegura que las conductas de las personas de la
organización sean sinérgicas respecto de los
objetivos perseguidos.

  • Posibilita la creación de GRUPOS DE TRABAJO
    TRANSITORIOS

Que impliquen a diversos elementos de la
organización formal (por ejemplo, trabajos
interdisciplinarios o la elaboración de los planes de
acción). Que impliquen a las diversas organizaciones de la
Escuela/liceo, ya sea con carácter formal (por ejemplo,
una comisión de disciplina), o
bien con carácter informal lía fiesta de los
alumnos para el aniversario). Que impliquen a miembros de
diversos grupos informales (por ejemplo, un paseo para el
día del profesor). En general, todo tipo de iniciativas
encaminadas a cohesionar, en el trabajo, los elementos diversos
de la organización.

EN CONCLUSIÓN: el Directivo es un subsistema que
interactúa y se relaciona con el resto de subsistemas.
Desde su posición privilegiada, media, integra y enlaza a
la organización, convirtiéndose en su tejido
conjuntivo.

La acción directiva como promoción del cambio

La concepción de la escuela/liceo como Sistema
Social nos ha permitido descubrir su carácter abierto y
complejo. Abierto al mundo que le rodea, en continuo cambio;
complejo en la medida en que no sólo se compone de
estructuras estrechamente relacionadas, sino que éstas son
"interpretadas" (roles) por personas y grupos
independientes.

Insertas en un mundo cambiante, en un sistema educativo
en profunda reforma y en entornos e intornos con
características específicas, las organizaciones
escolares han de saber dar respuesta a los principios de
adaptabilidad, versatilidad y equilibrio.

  • Adaptabilidad entendida como interacción
    dialéctica (no mimética) con su
    entorno.
  • Versatilidad entendida como la capacidad de
    configurarse y reorganizarse según distintas versiones,
    con objeto de hacer frente a nuevas necesidades.
  • Equilibrio entendido como respuesta a los cambios
    internos producidos por las nuevas necesidades, expectativas de
    y por los problemas y conflictos que surgen.

Estos nuevos principios se concretan en el
establecimiento en sucesivas reestructuraciones, renovaciones e
innovaciones, siguiendo un esquema de profundidad. Sólo
mediante estos movimientos de cambio nuestras organizaciones
escolares serán "saludables no permanecerán
inertes, serán eficaces en la consecución de los
objetivos asignados y eficientes en la satisfacción
interna de las personas que las componen, De lo contrario, los
establecimientos educacionales se cerrarán en si mismos,
no responderán a las necesidades del entorno,
quedarán "estacionados" en el circuito dinámico de
la sociedad,
además de causar profundas insatisfacciones a sus
miembros.

Con los procesos de Reforma Educativa en marcha, el
momento actual resulta de una relevancia, sin duda, singular, es
por eso que, se deduce la necesidad de estudiar la naturaleza del
fenómeno organizacional "cambio", sus
características en el ámbito educativo, sus
resistencias,
del como la necesidad de que los Directivos de los
establecimientos educacionales lo afronten con decisión y
con estrategias adecuadas.

El cambio en las organizaciones
escolares

Siguiendo a Gairín (1988), entendemos por cambio
un proceso organizativo consciente, intencional (no sólo
una modificación evolutiva), por el cual una
institución escolar se propone procesos de mejoramiento en
la adaptación de su entorno y en la eficacia de su
acción. Según sea la profundidad del cambio
adoptado, éste podrá ser una
reestructuración, una renovación o una
innovación.

Todo proceso de cambio en una organización afecta
a cuatro campos:

  • Cambio de actitudes colectivas, sin ellas las
    transformaciones permanecerían en la periferia de la
    organización, sin conseguir los frutos
    apetecidos.
  • Cambio en los planteamientos teóricos y en la
    reflexión práctica, que habrán de aportar
    nuevos conceptos en reemplazo de los que han quedado obsoletos
    por la transformación.
  • Puesta en escena de nuevas prácticas, nuevas
    formas de hacer las cosas. No faltarán los titubeos, las
    vacilaciones, los pasos en falso; la desestabilización
    que conlleva la nueva situación deberá ser
    asumida como parte inherente del proceso e, incluso, como
    motor del
    mismo,
  • Consecución de las habilidades necesarias para
    que las nuevas prácticas lleguen a un nivel de
    equilibrio productivo.

Estos cuatro momentos no deben entenderse como un
continuo temporal, No es necesario un cambio radical de actitudes
para llegar a la implantación de las nuevas habilidades;
más bien el proceso es de carácter
sistémico, interactivo entre unos momentos y
otros.

En la medida en que la organización se
familiariza con las prácticas y habilidades nuevas, que
nunca son posibles sin cierto cambio en los planteamientos
teóricos y actitudinales, se profundiza la nueva
teoría y se facilitan las actitudes deseadas.

En relación a este planteamiento sistémico
también se producen procesos de sentido contrario: en la
medida en que las nuevas estructuras, los nuevos procedimientos,
la nueva red de relaciones son asumidas por la
organización, probablemente también hayan sido
deformadas respecto de los objetivos iniciales, lo que
conllevará la apertura de un nuevo ciclo de
renovación.

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