El método DOFA (página 2)

Enviado por jamaya36

Partes: 1, 2

3.
QUÉ ES EL ANÁLISIS DOFA?

Partamos del conocimiento
de que el método
DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza
para determinar el despeño de la
organización ante una situación crítica
específica que está afectando la
empresa.

El análisis DOFA en conjunto con otros estudios
complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en
el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de
capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una
base de referencia del medio (Benchmarking),
entre otros métodos de
diagnóstico empresarial, permiten presentar
un panorama general de la empresa dentro
del medio en el cual se debe mover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de
aplicación del análisis DOFA, este también
se utiliza ampliamente para estudiar problemas
técnicos críticos en áreas muy distintas
para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como
se aplica con éxito
en procesos de
planta, logística, penetración de mercados,
preparación de portafolios de inversión, estructuración
empresarial, aplicación de políticas
internas, planeación
estratégica, nuevas inversiones,
implementación de procesos, evaluación
de nuevas
tecnologías y muchos temas mas.

Es de vital importancia reconocer que estos tipos de
métodos preparados, desarrollados y analizados
adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta
de información para la toma de
decisiones en temas de elevado impacto.

En el método
DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su
verdadera finalidad es la planeación estratégica
que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o
minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las
debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas
internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El
resultado es un plan de trabajo
conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera
que todas las actividades y compromisos se complementen para que
todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo
sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de
diagnóstico (matriz DOFA) es
solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión
sin alternativas posibles, o con alternativas sin
evaluar.

4.
UNA VISIÓN GENERAL DEL ANÁLISIS DOFA

A continuación presento un resumen
práctico del proceso DOFA,
sin entrar en demasiados detalles pero si dando un breve
explicación de lo que se incluye en cada actividad y que
es o no relevante en algunos de ellos. No quisiera que tomaran
este punto como una receta mágica, ya que el desarrollo del
método tiene también que ver con cada caso
específico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de
algo de ingenio para poder
desarrollar el modelo de
forma tal que resulte verdaderamente útil el resultado
final.

4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y
DELIMITACIÓN DEL MISMO

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o
la situación crítica que se pretende estudiar. Los
temas críticos a tratar son tan variados y diversos que
pueden incluir temas como: proyectos de
inversión, la creación de una empresa, la
estructuración orgánica de una
compañía, la fusión de
varias empresas, la
implementación de un nuevo modelo de producción, la negociación con el sindicato de
la empresa, nuevas estrategias de
mercado, el
manejo de los clientes propios,
la recuperación de nuevos clientes, el cambio de
tecnología, la implementación de
sistemas de
control de gestión, etc., podríamos seguir
enumerando infinidad de temas de estudio que de una u otra manera
requiere una empresa analizar en algún momento de su vida
productiva.

La descripción del problema a analizar debe
incluir básicamente los siguientes aspectos:

Descripción general del problema. Esto es un
texto corto
que describa de forma concreta la situación
inconveniente o a lo que se pretende enfrentar.
Descripción amplia y detallada de los
principales aspectos que hace la situación a analizar
una caso dificultad para la empresa. En este punto se deben
discriminar aquellos puntos claves y críticos que hacen
parte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en
cuenta todos aquellos aspectos técnicos, financieros,
logísticos, etc., que enmarcan la situación a
estudiar. Este punto corresponde a la parte descriptiva del
problema.
Describir la justificación del proyecto y
dejar claridad del por qué es conveniente para empresa
superar la situación a estudiar. Esto es con el fin de
que los participantes del proceso puedan estar seguros de las
metas que se pretenden lograr y así mismo cuando ellos
propongan sus ideas, estas vayan en el sentido de las metas,
objetivos,
políticas y lineamientos trazadas por la
compañía.

4.2. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ
DOFA

Esta parte del análisis es la mas conocida y
practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se
convierte en una mesa redonda
donde se procede a identificar los cuatro componentes de la
matriz.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los
aspectos de índole interno que corresponden a las
fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que
llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de
contorno, o del medio en el que se desenvuelve la
compañía. Estos últimos se refieren a las
oportunidades y las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2,
donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y
amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para
las fortalezas y las debilidades respectivamente.

La presentación de la matriz y su correspondiente
ordenamiento de sus temas componentes tiene su
justificación en el manejo de reuniones y trabajos de
grupo. La
teoría
relacionada con de sicología empresarial (también
estudiada en sicología de grupos), sugiere
que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en
una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se
empieza la discusión del proyecto partiendo de las
amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo
de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las
fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte
positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un
buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el
proyecto a emprender.

En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de
identificar aspectos claves como la estructura
organizacional, las finanzas,
políticas de estado,
lineamientos empresariales, factores ambientales,
logística, mercadotecnia,
inventarios,
investigación, relaciones comunitarias,
gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la
improvisación oportunidades o problemas que se pueden
prever con anterioridad y estar preparado para ello.

4.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE
IMPACTOS

Luego de la preparación de la matriz DOFA, se
procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto
no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del
proyecto.

Existe gran cantidad de modelos que
pueden aportar positivamente en la elaboración de la
matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE
(Factores claves de éxito).

Como pueden observar, es la misma matriz DOFA, pero en
este caso se involucra la calificación del impacto sobre
el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe
hacer con todo el equipos de
trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se analice y
se arme con un reducido numero de participantes especializados en
cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la
matriz DOFA. Lo anterior se debe a que en este punto se requiere
no solo el
conocimiento profundo del proyecto, sino también
personas que puedan determinar hasta que punto la
materialización de algunos de los riesgos pueden
ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el contrario se
deba reforzar la inversión.

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas
como:

En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme
para evitar mayores pérdidas.
Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la
ejecución de un proyecto y seguir o no
financiándolo. Es importante tener en cuenta que una
empresa no solo pierde dinero
cuando un proyecto fracasa y las pérdidas
económicas acercan su balance a la quiebra.
Sino que también se puede perder imagen en el
mercado, en el medio, el "goodwill". Imagínense cuanto
pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual
está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y
se descubre a la luz
pública que será intervenido por lavado de
dinero de origen ilícito. Esto le puede significar
grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá
valor y por
lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su
dinero para otras entidades. También, el fracaso o la
quiebra además de un costo
económico, también tiene un costo en la imagen de
la compañía. Cuantas compañías al
borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas
de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos
tiempos?
En que momento debo considerar aumentar la
inversión para aprovechar la materialización de
una de las oportunidades previstas.
Determinar el flujo de
caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita
a la empresa prever y preparar los recursos de
diferente tipo requeridos durante el tiempo de
ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo
desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en
riesgo el
ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o
comprometer los recursos de los inversionistas.
Permitir tener unos indicadores de
gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y
permanente a todas las actividades principales del proyecto.
Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera
clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan
riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar
nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden
mas que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la
planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia.
Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no
seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está
arriesgando es la empresa. O también, de seguir
así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a
un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios
para la compañía.

Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y
tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a
valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no
significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino
que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero
debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte
de las actividades complementarias del proyecto.

Los aspectos considerados como claves para el proyecto
se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo
impacto. Esta calificación es bastante subjetiva, sin
embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo
mas práctico y ajustado a la realidad, se pueden
considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de
valoración:

Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es
aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en el caso de las
debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Las causas
pueden implicar inviabilidad económica, inviabilidad
legal, inviabilidad en la penetración del mercado,
inviabilidad política y la
inviabilidad técnica. Entre estos grupos de riesgo se
incluyen causas como altos costos del
proyecto, soluciones
antitécnicas, problemas legales, deterioro inminente y
grave de la imagen de la empresa en el mercado, retiro de la
participación de los inversionistas, alta hostilidad del
mercado que prevea retiro de los clientes, etc. Cuando se trata
de aspectos relacionados con las fortalezas y las
oportunidades, la evaluación de alto impacto corresponde
eventos que de
ocurrir pueden tener efectos muy positivos en el proyecto, como
es el caso en la disminución de costos, reducción
de tiempos, nuevas oportunidades de inversión de bajo
riesgo, disminución en el riesgo de fracaso, pueden
conllevar a crecimientos y desarrollos inesperados, aseguran el
éxito del proyecto, etc.
En el caso de la evaluación de bajo impacto,
se refieren a aspectos que pueden afectar negativa o
positivamente la ejecución del proyecto en un nivel
moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los
puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas.
En el caso de las fortalezas y las oportunidades, son
situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y
llevarlo a culminar el proyecto en forma exitosa tal y cual lo
esperado. Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en
el proyecto corresponden a las potencialidades que posee
empresa para soportar y asegurar el éxito de un
proyecto.
En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo
impacto, se refieren a puntos que pueden ayudar (oportunidades
y fortalezas) o entorpecer (debilidades y amenazas) el
desarrollo del proyecto pero al final nunca
representarán los motivos del éxito o las causas
del fracaso.

Como pudieron ver, la evaluación se refiere
precisamente al impacto o al peso que puedan representar los
diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz
DOFA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien
sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente
al fracaso.

Generalmente, después de esta valoración
se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de
impacto de mayor a menor evaluación.

Sin embargo, un ejercicio que generalmente adiciono al
proceso antes de entrar a la ordenación de los puntos
claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluación con
un factor de riesgo de ocurrencia de algunos de los aspectos que
pueden presentarse.

Los factores de riesgo se consiguen de estadísticas de origen confiable y
reconocido manejo, de resultados de estudios de Benchmarking, de
resultados de análisis de mercado, bases de datos
internos de la empresa y estudios de conficabilidad, etc. La
utilización de estos factores la dan a la
evaluación un mayor grado de confiabilidad a la
valoración, los ajusta mas a la realidad tanto a los
factores internos como externos del proyecto. Luego si se pasa a
organizar de mayor a menor valoración de impacto
ponderado.

4.4. MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoración ponderada de los
aspectos claves del proyecto, se continua con las
correspondientes estrategias conducentes a potencializar las
fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar
las debilidades y planear detalladamente las contingencias
necesarias para enfrentar la materialización de las
amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo
suficientemente preparadas para que estas sean objetivas,
controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle
seguimiento con base indicadores de
gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se
debe caer en actividades genéricas o intangibles que
puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a
cabalidad su gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y
estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la
matriz DOFA, las mismas se deben agrupar as:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de
acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de
las debilidades que se consideraron como oportunidades de
mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de
acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de
las debilidades que se consideraron como amenazas para el
proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo
suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del
grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito
del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben
considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de
acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de
las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como
oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar
y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se
deben presentar acciones que permitan aprovechar al
máximo estas fortalezas que están de nuestro lado
en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de
acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de
las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera
ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante
toda su implementación. Estas acciones también
son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes
detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.

4.5. INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentación de la matriz de estrategias debe
incluir el análisis de las acciones a realizar con sus
cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o
posibles funcionarios líderes de cada etapa.
También se deben incluir los costos, el posible presupuesto
requerido durante la ejecución de cada una de las
actividades, en la que se determine el flujo de caja
estimado.

El compendio final del análisis DOFA
incluye:

La matriz de DOFA de diagnóstico con el
detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y
debilidades del proyecto y su entorno.
La matriz de acciones para potencializar fortalezas y
controlar o minimizar los riesgos de falla.
El análisis de vulnerabilidad con sus
correspondientes probabilidades de ocurrencia.
El análisis de riesgo del
proyecto.
La estructura
orgánica de responsabilidades para la ejecución
de las actividades a ejecutar con la clasificación de
prioridad entre ellas.
Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario
para cada una de las actividades propuestas.
Indicadores de Gestión requeridos para
realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar
y su periodicidad.

5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El método DOFA se puede ver tanto como un
análisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la
conformación de la matriz de acciones con el
análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se
puede ver como lo que es, un modelo completo para la
estructuración de proyectos.

Es bastante importante el uso del método DOFA
como herramienta de análisis de vulnerabilidad y como
planificación estratégica. Modelo
este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr
tener una visión panorámica de un problema. No
obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber
el potencial real del método y hasta que punto,
según la importancia del problema tratado, definir hasta
que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se
adelanta en el proceso de análisis se conoce mas detalles
del proyecto y su entorno.

Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFA como
herramienta de planeación estratégica, o como un
modelo de análisis de vulnerabilidad y es por esto que es
usual encontrarlo en libros de
Gerencia
Estratégica. Sin embargo, pocos autores tratan el
modelo como un método de estructuración y evaluación
de proyectos de inversión, con lo cual estoy de
acuerdo.

Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchos
libros de Gerenciamiento Estratégico y generalmente se
encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer una
investigación mas profunda del modelo.

Cuando se requiere tener una vista panorámica del
problema con la matriz básica DOFA es suficiente, pero si
el problema tratado o el proyecto es muy importante para la
empresa, mal se hace en avanzar solo hasta ese punto ya que se
podrían dejar por fuera del análisis una serie de
aspectos importancia que de una u otra forma pueden poner en
riesgo el éxito del proyecto o atacar el problema a
resolver de una forma débil, lo cual puede acarrear que el
problema crezca o que no reaccione ante la acciones conducentes a
solucionarlo. Se debe tener en cuenta que es muy común que
durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagnóstico
cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de
control, ya que
entre mas se avanza en el análisis, mas se conoce el
problema, tanto internamente como el entorno del
mismo.

6.
BIBLIOGRAFÍA