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La Teoría de la Organización (página 2)



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Partes: 1, , 3, 4

2.1.2.- La Teoría
de la
Organización.

  • ¿Qué es la Teoría de la
    Organización?.-

Una teoría consiste en analizar un
fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de
ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la
realidad. Una buena teoría es muy útil y
práctica. La definimos como una serie de conceptos y
principios que
describen y explican el fenómeno de las organizaciones.
Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y
momento.

Se desarrollan de dos formas:

  1. Mediante la experiencia: observando los
    fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un
    marco.
  2. Mediante la investigación: se analizan, planteando
    una serie de hipótesis, contándolas y
    mejorándolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a
entender el fenómeno de las organizaciones y
además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo,
hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no
conocen la teoría de la organización.

Surge como el estudio forma a principios de este siglo,
las primeras explicaciones acerca del fenómeno, empezaban
y terminaban en sí mismas. No había referencias
comunes que hicieran encajar las distintas teorías
en un todo coherente. A principios de los 60´ había
tal diversidad de opiniones, que en un artículo del 61 se
repasaban la variedad de los enfoques viendo que no tenían
nexo común.

Ese punto de unión surge en los 60, es la
teoría de sistemas, que proporciona un marco
integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la
teoría de la contingencia, que abre nuevos
caminos.

En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se
acepta la idea de que una organización es un sistema abierto y
contingente, su funcionamiento está influido por factores
externos. Es estratégico, podemos analizar la influencia
de estos factores, para la organización. Se da una
interacción de la organización y su
entorno.

  • Utilidad.-

La Teoría sirve para describir (conocer el
fenómeno), comprender ( entender cómo funciona la
organización), predecir (advertir el comportamiento
futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y
controlar (regular los procesos que
se den en la organización).

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la
alta dirección decide que el objetivo de la
empresa
será ser líder
en el mercado; los
directivos medios fijarán objetivos
concretos necesarios para esto, a través de sus distintos
departamentos: el de marketing
decidirá, p.e., potenciar la venta allí
donde menos fuerza tiene
la empresa,…Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se
alcanza el genérico, los técnicos llevan
esto a cabo.

2.1.3.- Temas críticos del
curso.

  • Sistema abierto.-

Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada
dentro de su entorno. Necesariamente tiene que influir: creando
trabajo, dando
a conocer un producto….Además, es influida por el
entorno. P.E.: el empresario de
una zona económicamente atrasada, tendrá más
dificultades en su sistema de
información que otro de una zona económicamente
fuerte.

  • Factores humanos y factores
    técnicos.-

Las organizaciones disponen de una serie de medios, que
clasificamos en:

  1. Factores Técnicos- aportan estabilidad
    a la organización. Los puntos de referencia tangibles,
    que ayuden en el sentido de dar continuidad en el
    trabajo.
  2. Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen
    ideas para mejorar los procesos técnicos, alteran la
    estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el
    desarrollo
    del trabajo para una mejor consecución de los
    objetivos.

El problema que se plantea para la dirección de
las organizaciones es cómo equilibrar estabilidad y
turbulencia. Es necesario cierta turbulencia para proporcionar
cambios que potencien la marcha de la organización. Un
estado de
estabilidad o de turbulencia permanente no serían
positivos. Tendremos unos conceptos claros y seguros en base a
los cuales trabajar, y una serie de cambios periódicos que
nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo.

  • Ambigüedad y certidumbre.-

Los directivos toman decisiones para resolver problemas,
pero al ser diferentes los cometidos de cada uno de ellos, se
enfrentarán a problemas diferentes, y en consecuencia
tomarán decisiones distintas. Los técnicos
resolverán problemas de tipo técnico (sustituir o
reparar una máquina…). Son problemas
estructurales
, en los que hay cierta seguridad sobre
lo que están tratando, bien delimitados, de los que
conocemos su naturaleza y
posibles soluciones,
los resuelven en condiciones de certidumbre.

Pero los problemas de alta dirección, normalmente
no serán de tipo estructural, serán
difíciles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus
posibles soluciones. En ese sentido, tendrá problemas
sobre los que es posible que no haya experiencia anterior y por
ello toman decisiones en condiciones de certidumbre. Son
difíciles de plantear. De ahí la dificultad del
trabajo directivo: las soluciones de los problemas no
serán únicas. Surgirán diferentes problemas
que serán más fáciles de resolver por unos u
otros directivos, en función de
las capacidades de cada uno.

* Dentro de la organización de
pueden distinguir tres niveles:

ALTA DIRECCIÓN: Director general,
responsables de departamento.

TÉCNICOS: Hacen un trabajo
directamente productivo.

DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una
conexión entre los dos.

Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el
nivel de técnicos, se realizan en condiciones de
certidumbre, los problemas que se resuelven son problemas ya
dados, relativamente sencillos de plantear y resolver.

En el nivel de alta dirección tienen que
tomar decisiones en cuestiones de incertidumbre, problemas no
estructurados, no se conoce la relación entre las variables que
determinan la situación y no existe referencia de un
problema conocido. No se ocupan de problemas técnicos. Son
problemas que no tienen respuestas únicas, y a veces se
toman decisiones sin saber el resultado.

Cuanto más arriba se están en los niveles
de organización, mayor serán el nivel de
incertidumbre. Las de tareas de dirección van a requerir
formaciones distintas.

  • Teoría y práctica.-

El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De
ahí la importancia de la teoría: nos de una base en
la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta
sean cuales sean los cambios.Por eso, nuestro problema se fija a
l/p, asegurar la continuidad de la organización, a
través, eso sí, de resolver problemas cercanos en
el tiempo. Una
vez que unas ideas son aceptadas como teoría, pasan a ser
elemento componente de la teoría de la
organización.

También nos interesa relacionar la teoría
con la práctica, para poder aplicar
esas ideas.

  • En la organización no hay soluciones
    únicas. Las soluciones no tienen porqué funcionar
    igual en todas las empresas. No
    hay una solución única y válida para todo.
    Las personas que viven en las organizaciones necesitan
    más de soluciones que de teoría.

· Perspectiva
global y largo plazo.-

Es importante tener una perspectiva global aunque la
organización sea muy pequeña, puesto que pueden
darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas a
la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para
recibir todo aquello que nos puede beneficiar o perjudicar.
También habrá que prestar atención a nuestro entorno más
cercano, sin caer en el localismo.

Para poder analizar las situaciones desde distintos
puntos de vista necesitamos una visión dinámica y abierta.

  • Perspectiva a largo plazo (el planteamiento),
    insistir en la idea de sistema abierto, hay que tener una
    visión global en un mundo de continua evolución. Debemos buscar una estabilidad
    y permanencia, necesitamos una perseverancia en la
    decisión. Nos enfrentamos a fenómenos donde hay
    muchas variables, tenemos que tomar decisiones diarias, dirigir
    una organización, hay soluciones distintas, y se puede
    conseguir el éxito
    por caminos diferentes.

2.2.- Organización y Dirección: el
proceso
directivo.

2.2.1.- La dirección y las funciones
directivas.

· Dirigir =
asignar, coordinar y motivar.-

Los directivos asignan, coordinan y motivan y
desarrollan recursos. Todos
los recursos de la empresa no son tangibles. Los recursos
intangibles son el prestigio de una empresa,
equipo de personas, su integración, su capacidad de trabajar en
conjunto, sus conocimientos…Estos recursos intangibles son los
más importantes en la empresa.

§ Para
coordinar el esfuerzo (común) se necesita una
dirección, se necesita una dirección donde
participen varias personas para coordinar. Se ocupa de la
actuación conjunta de las personas, poniendo a su
disposición una estructura
adecuada, señalando objetivos, creando unos valores
comunes y ofreciendo una orientación para responder ante
los cambios. Además la dirección se ocupa de
desarrollar y mejorar la dotación de recursos. La
dirección asigna, coordina y motiva los recursos y se
ocupa de su mejora y desarrollo. Los recursos intangibles deben
ser desarrollados por la dirección (reputación,
marca,
capacitación de las personas,…). Si lo
que crea valor es
el
conocimiento, es lo que tenemos que desarrollar.

· Funciones
clásicas.-

La dirección tiene una serie de funciones,
llamadas funciones clásicas, el trabajo de los directivos
se puede sintetizar en:

  1. PLANIFICAR- Hay que decidir a qué nos
    vamos a dedicar, cómo, con qué medios (tecnología). Una vez establecido el fin
    (misión),
    se plantean los objetivos, establecidos éstos, se
    desarrolla la estrategia.
  2. ORGANIZAR- Sabido que se quiere hacer, los
    recursos y el cómo, se ordenan y estructuran los
    recursos, se definen las actividades a realizar, se
    diseñan los puestos de trabajo.
  3. MOTIVAR- Hay que seleccionar personas, esta
    selección puede hacerse dentro de la
    empresa (ascensos,…) o fuera de ella (INEM…). Una vez
    seleccionadas, hay que "entrenar" a esas personas, asignarles
    puestos, motivarles, dirigirlas….Alicientes e incentivos para
    mantener el ritmo de la empresa.
  4. CONTROLAR- Se corrigen los resultados, se
    verá si se han conseguido o no los objetivos empleados y
    si no es así, se aplicarán las oportunas medidas
    correctoras. Es una actividad básica de los directivos.
    No se debe entender como vigilancia, sino que se trata de
    detectar qué es lo que no se está haciendo bien y
    mejorar paa superar esas deficiencias.

El control en la
empresa, analiza las deficiencias que existan en la empresa e
intentará superarlas. Para ello, habrá que
planificar, organizar de nuevo, motivar a los
trabajadores…

Todos los directivos de la empresa hacen todas estas
tareas: planificar, organizar, motivación
y control.

§
Están relacionadas y se realizan simultáneamente
dentro de la organización. La planificación antecede a las demás,
pero esto no es un proceso secuencial, sino que la
planificación se hace todos los días, los objetivos
se van renovando, la estructura no cambia todos los días,
pero se cambian los puestos de trabajo, día a día
se motiva y se controlan a las personas y a la actividad. Esto se
hace todos los días, y todos los días a la
vez.

· Habilidades y
conocimientos necesarios.-

Para ser directivo se precisa tener una serie de
habilidades y conocimientos muy diversos. Esto se debe a que
realizan trabajos distintos, en niveles diferentes…Los
conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la
siguiente forma:

TÉCNICOSà Deben saber cómo es la
actividad que están realizando, tener conocimientos de
carácter contable, de producción, financieros,…

HUMANOSà Los
directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de
comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas
personas, deben saber escuchar, resolver conflictos y
motivar a la gente.

CONCEPTUALESà Han de tener capacidad de
síntesis, plantear problemas, capacidad de
planteamientos globales, tener visión de futuro, capacidad
de intuición…Han de resolver problemas y es más
fácil con una capacidad de visión para anticiparse
a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en
definitiva, ha de ser una persona capaz de
crear y resolver problemas.

Los directivos son y no son intercambiables, esta
cuestión va muy ligada a los conocimientos, la
formación y la experiencia profesional de los
directivos.

2.2.2.- Las decisiones.

· Tipos de
decisiones.-

Tomar decisiones es la tarea básica de los
directivos. Podemos decir que decidir no es más que
resolver problemas, pero no todas las decisiones son del mismo
tipo, hay tres clases:

  1. Corresponden a problemas estructurados, concretos,
    definidos, que se pueden modelizar, hacer un guión
    para su solución.

  2. Rutinarias.

    Supone cambiar algunas de las cosas que se
    están realizando en la empresa pero que no suponen
    cambios bruscos, sino que mejoran lo que se está
    haciendo, se perfecciona.

  3. Adaptativas.
  4. Innovadoras.

Suponen respuestas a problemas no planteados, no
diagnosticados ni estructurados, que no surgen todos los
días y requieren bastante creatividad y
en muchos casos, para este tipo de problemas no se dispone de
toda la información necesaria para
solucionarlos.

La decisión no es algo que se hace al azar y la
elección sí, es lo que diferencia un concepto del
otro. Para que haya una decisión han de existir varias
alternativas para poder decidir cuál de ellas voy a
elegir. Decisión es una elección consciente entre
varias opciones, necesito información para valorar esas
alternativas y elegir la más adecuada.

La decisión implica voluntariedad, una cosa
impuesta no es una decisión. Toda decisión tiene
unas consecuencias, es decir, una vez elegida una alternativa,
esta se aplica y nos lleva a una situación distinta.
Debemos estudiar los efectos de esa decisión. Las
decisiones innovadoras son prácticamente irreversibles ya
que hacen previsiones de futuro, por eso tienen unas
consecuencias muy importantes.

· Los procesos de
toma de
decisiones.-

Destacamos una serie de etapas:

Diagnóstico del problema /¡Peligros!
/ análisis / parálisis
estereotipos:

Hay que hacer un diagnóstico del problema a
resolver, definir claramente cual es la situación. En esta
fase hay dos peligros que acechan al decisor:

1.- centrarse demasiado en el diagnóstico, a la
delimitación del problema de forma que cuando ya lo
tengamos planteado sea tarde para aplicar la
solución.

2.- Caer en estereotipos: Tendencia a comparar nuestros
problemas con otros más conocidos. Tenemos un esquema
mental en el que nos falta amplitud de miras para ver el problema
tal como es . (carencia de capacidad innovadora).

2ª Soluciones alternativas.
Creatividad:

Una vez definido el problema hay que ver el
planteamiento de alternativas para solucionar dicho problema. El
planteamiento se realiza utilizando creatividad. Después
de plantear el problema tenemos que valorar las distintas
alternativas que se nos presentan.

Evaluación
alternativas. Criterios:

Necesitamos unos criterios para valorar esas
alternativas y a veces esos criterios han de ser distintos a los
que en principio parecen más lógicos, porque las
alternativas no son siempre fáciles de valorar.

4ª Ejecución:

El siguiente paso es la ejecución de esa
alternativa, hay que poner en marcha el plan
deseado.

5ª Control:

Por último tendremos que controlar que esa
alternativa o solución que hemos desarrollado se
está ejecutando adecuadamente.

Para todo esto necesitamos información, esta
información actuaría como materia prima
para la toma de decisiones, plantear alternativas, valorarlas,
saber como ejecutarlas y para la tarea de control que no es
más que la contratación de información, en
definitiva, necesitamos información para solucionar el
problema.

· Racionalidad y
racionalidad limitada.-

Cuando el directivo se enfrenta a la decisión de
elegir entre las diferentes alternativas, estamos suponiendo que
el decisor es racional, toma las decisiones con racionalidad. La
Teoría Neoclásica suponía que el hombre
económico era un hombre
racional, partían de la idea de información
perfecta, se valían de unos criterios ya conocidos. Con el
fin de maximizar sus objetivos, pero en la práctica es
imposible por lo tanto estamos en el concepto de racionalidad
limitada.

En una empresa se toman decisiones todos los días
y para ello se necesita información, esa
información puede encontrarse bien en la propia empresa,
donde suele haber mucha información aunque no toda igual
de disponible (puede haber cosas que no se reflejen en la
contabilidad)
o bien fuera de la empresa. Esta suele tener un elevado coste
(empresas que nos hacen estudios sobre algún tema
concreto…), también hay un coste en tiempo para obtener
información y puede que cuando la tenga ya no sirva.
Normalmente hay tanta información "sobre la mesa" que es
difícil saber cuál es la que sirve y la que no.
Muchas empresas tienen un problema de exceso de
información.

En la organización existe una serie de intereses
contrapuestos. Puede que tampoco haya claridad de ideas. Todo
esto nos lleva a gastar tiempo y esfuerzo para llegar a una
solución satisfactoria. Mediante el proceso de
información buscamos la decisión
adecuada.

2.2.3.- Los niveles directivos.

Los directivos realizan tareas distintas según el
nivel en que se encuentran y por tanto las decisiones son
distintas. La alta dirección toma decisiones de
carácter innovador y adaptativo. A veces tomar decisiones
de carácter innovador supone grandes riesgos que
los directivos no se atreven a afrontar, la competencia es un
incentivo para la toma de este tipo de decisiones. Aunque es
preferible la toma de decisiones Adaptativas porque es menos
arriesgada. Puede hacerse una clasificación de directivos
según el tipo de decisiones que tomen: comercial,
financiero, provincial…

2.3.- La dirección: naturaleza del trabajo
directivo.

El trabajo de los directivos es un trabajo peculiar y
parecido. Realizan tareas muy variadas y de corta
duración, son personas activas y no rutinarias, hablan
más que escriben y por tanto hay menos constancia de lo
que se hace. En general, existen cuatro mitos sobre el
trabajo de los directivos:

MITO 1º: Es sistemático y reflexivo,
el directivo es hacedor de planes hechos.

  • Pero los hechos dicen que en realidad planean el
    día a día y las ideas y planes los tienen en la
    cabeza. Ejecutan tareas discontinuas, tienen una gran
    actividad.

MITO 2º: Sin obligaciones
regulares, todo previsto.

  • Pero en realidad si que tienen obligaciones regulares
    (tienen que hacer ciertas cosas rutinarias y diarias y ciertas
    tareas definidas) y además les falta tiempo.

MITO 3º: Tienen un sistema formal de
información.

  • No es cierto, hay sistemas
    formales de información en algunas empresas pero la
    mayoría carecen de ellos, hay una gran falta de
    constancia de lo que se hace ya que la mayoría es
    información verbal.

MITO 4º: La dirección es una ciencia.

  • Pero en realidad, el buen juicio de la
    intuición no es ajena.

2.3.1.- Papeles interpersonales.

  1. Son papeles que desempeñan en función
    a su cargo. El cabeza visible es quien tiene capacidad para
    contratar, hacer de portavoz…

  2. Cabeza visible, representación y protocolo:

    Es el que ha de movilizar el esfuerzo de todos los
    que componen la organización, es quien lleva el peso
    de la organización.

  3. Líder, animar e
    influir:
  4. Enlace:

Realiza papeles de enlace, es uno de los contactos entre
la organización y el exterior, con dirigentes de otras
organizaciones.

2.3.2.- Papeles informativos.

  1. Los directivos son el centro de su unidad y desde
    este punto de vista y en función de ese puesto
    privilegiado tienen una visión mas amplia de las
    actividades que se realizan en la empresa aunque no de forma
    tan detallada como los que las realizan. No lo saben todo
    pero saben más. La información es la materia
    prima con la que se mueven las organizaciones. Muchas
    empresas venden información (asesores financieros…)
    en cualquier tipo de organización la
    información es una materia prima de importancia
    capital.

  2. Conocer:

    Se encuentra en una posición en la cual fluye
    mucha información, es el centro natural de
    recepción de información. Fundamentalmente esta
    información es de carácter verbal.

  3. Receptor de
    información:
  4. Difusor de
    información:

El directivo usa la información en el sentido de
difusor de información. La difunde al equipo que trabaja
con él en forma de instrucciones. No todo lo que recibe lo
difunde dentro de la organización. La información
transmite poder en el sentido de que puede prever lo que
pasará. Este papel de difusor se da tanto hacia dentro de
la empresa como hacia el exterior (sindicatos,
mercados…).

2.3.3.- Papeles decisorios.

  1. La información es el medio para tomar
    decisiones. El directivo realiza tareas de emprendedor en el
    sentido de que propone nuevos objetivos,
    alternativas…Inicia cambios.

  2. Emprendedor:

    Está dotado de autoridad
    formal para librar conflictos. Ha de tomar decisiones para
    solucionar problemas concretos, sin embargo, siempre ocurre
    algo que obliga a tomar decisiones, atiende a
    imprevistos.

  3. Gestor de anomalías:
  4. Asignador de recursos:

En la organización hay una serie de recursos que
no son ilimitados. La tarea del directivo es asignarlos de la
forma más eficiente. Entre esos recursos está el
tiempo en el sentido de que el directivo es una persona que
funciona dedicándole tiempo a sus tareas, se asigna su
propio tiempo. El directivo es negociador de recursos y en ese
sentido tiene la facultad de negociar entre las distintas
personas que forman su equipo de trabajo la forma de asignar esos
recursos. Es muy difícil precisar cuando un directivo
realiza una tarea u otra ya que muchas veces realizan tareas
simultáneas.

Se trata de diez funciones integradas, muy relacionadas
unas con otras y es muy difícil separarlas. El directivo
es el que lleva esas tareas de forma integrada, coordina el
trabajo y además es el que dispone lo todo y decide lo que
se hace.

Tema 3: HISTORIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y DEL PENSAMIENTO
DIRECTIVO.

3.1.- Introducción.

3.2.- Las tareas clásicas

La Administración
Científica de Taylor.

La Teoría del Proceso de la
Administración de Fayol.

La Burocracia de
Weber.

3.3.- Teorías orientadas al
comportamiento

La escuela de las
relaciones
humanas.

La ciencia del
comportamiento.

La escuela de los sistemas sociales.

3.4.- Otros enfoques

Enfoque matemático o Management
Science.

Teorías neoclásicas.

El enfoque socio-económico.

3.5.- Recapitulación

Aproximación a las organizaciones desde
diferentes disciplinas.

Clasificación de Scott.

3.1.- Introducción.

Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde
siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de
organización para satisfacer sus necesidades. Las
diferentes interpretaciones que se han hecho de las
organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy
influenciadas por el contexto histórico. Las
organizaciones han estado muy influidas por los problemas de su
tiempo:

  1. GENERA INCERTIDUMBRES BASICAS: Las
    cosas cambian, los procesos cambian y hemos de plantearnos el
    interrogante de si seremos capaces de resolver las nuevas
    situaciones.

    GENERA NUEVAS TECNOLOGIAS: Plantea
    posibilidades de abrir nuevos negocios,
    satisfacer nuevas necesidades…

    FUENTE DE RECURSOS: A nuestro
    alrededor hay gran cantidad de recursos que podemos
    aprovechar.

    PRESION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS
    PERSONAS:
    A través de la legislación y
    valores culturales que presionan sobre la actividad de las
    organizaciones.

  2. El entorno actúa asi en cuatro
    puntos:
  3. Las organizaciones solucionan problemas que son
    fundamentalmente del entorno que les rodea. El entorno cambia a
    lo largo del tiempo y con ello su forma de presionar sobre las
    organizaciones, de esta manera también cambia la forma
    de plantear problemas, de resolverlos,…

Las empresas de hoy en día tienen poco que ver
con las del siglo XVII. Entonces no había grandes
fábricas, socios capitalista…fundamentalmente se
realizaban las actividades económicas por medio de
mercaderes, mercados…No existían las empresas como
tales, había una persona que era la que llevaba el negocio
y arriesgaba su patrimonio,
eran proveedores de
todo lo conocido, no había
especialización.

Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas
especializadas en vender algo concreto, empiezan a aparecer los
bancos, los
seguros, los servicios de
transporte, de
mercaderías y mas tarde los de personas y empieza a
multiplicarse el número de empresas. Este paso no sucede
de forma espontánea, a finales del siglo XIX las
condiciones no son las mismas que en el siglo anterior: Se dan
una serie de avances
tecnológicos completamente nuevos y que revolucionan
la actividad económica, se desarrollan los transportes y
esto facilita la apertura de nuevos mercados, se llega a lugares
donde antes no se llegaba y hay una mayor rapidez en los
intercambios.

Aparece la nueva posibilidad de distribución y comercialización masiva, aparecen las
grandes empresas que aumentan en tamaño donde antes
había pequeños talleres y mercaderes. En estas
empresas hay gran cantidad de recursos y un gran aporte de
capital.

Las prácticas tradicionales ya no derivan y vemos
la necesidad de nuevas formas de dirección y
organización. Esto tiene como consecuencia la
aparición de directivos que auxilian al propietario de la
empresa. Hay una nueva necesidad de racionalización de
recursos, todo ello coincide con una mayor complejidad en las
organizaciones. Para todo esto nos tenemos que plantear nuevas
formas de asignar los recursos y de entender las
organizaciones.

· Para
comprender las teorías hay que situarse en el contexto
histórico en el que suceden. Cada uno de estos
planteamientos están influidos por los problemas
más presentes de este tiempo. Hay dos razones para situar
las teorías en el contexto histórico:

  • Los problemas que tienen las organizaciones y
    empresas, presentan valores nuevos y nuevas situaciones y esas
    presiones se traducen en legislación. En el entorno las
    empresas encuentran los recursos que necesitan para su
    actividad. El entorno genera incertidumbres, aparecen
    acontecimientos que influyen en la actividad de la empresa y
    que plantea una serie de situaciones a la que debe dar
    respuesta la dirección.
  • Se basa en que la respuesta a todas estas situaciones
    son o vienen de las manos de las personas o sociedades,
    quienes resuelven los problemas son las personas. Estas
    soluciones están también influidas por los valores
    dominantes en la sociedad en
    cada momento, estos valores van cambiando, por tanto
    también cambian la manera de enfocar las
    situaciones.

Muchas de las teorías salen como evolución
de otras, se complementan…

Las empresas propiamente dichas no se sabe exactamente.
Los mercaderes traían de todo, no había una
especialización.

A mitad del s.XIX aparecen las empresas especialmente
bancos, seguros, transportes y aparecen algo mas parecido como
empresa, hasta entonces todo se basaba en las prácticas
comerciales, prácticamente universales, donde el
planteamiento de las transacciones era el mismo que cualquier
situación. Esas prácticas están mas o menos
vigentes hasta mediados del s.XIX, en el que se suceden
fenómenos que cambia la actividad económica, surgen
nuevas
tecnologías, empieza la producción a gran
escala, automatización, se fabrican grandes
fábricas donde se usan maquinarias avanzadas.

Se abre la posibilidad de explorar nuevos mercados. Se
producen inmigraciones hacia nuevos países en vías
de desarrollo. Por lo tanto estamos en un escenario distinto
donde las nuevas tecnologías y los nuevos mercados crean
la posibilidad de producir a gran escala, y especializar la
empresa. Se empieza a necesitar la participación de otras
personas. Empiezan a aparecer los directivos, personas que se
dedican a asesorar a los propietarios de los medios de
producción. Se plantean problemas de planificación,
organización de recursos, control….

3.2.- Las Teorías
Clásicas.

· La Administración científica de
Taylor.

Fue elaborada por Frederick Wimslow Taylor (1856 –
1915), ingeniero estadounidense que sostenía que se
podía estudiar de manera científica las actuaciones
de las personas dentro de una organización. En esta
época hay grandes empresas con gran número de
empleados especializados en tareas muy repetitivas, sencillas y
con poca formación, hay que organizar estas tareas de la
forma mas provechosa. El objetivo de Taylor: Técnicos de
racionalización del trabajo del operario. Pretende
segmentar las tareas en operaciones mas
sencillas estudiando cómo se podían mejorar los
movimientos de las personas, de esta forma se pretendía
una mayor eficiencia y a la
vez mas comodidad para los trabajadores en la realización
de sus tareas. Se les asignaba un tiempo idóneo de
realización de cada tarea. Las personas debían
así realizar más cantidad de trabajo en la misma
unidad de tiempo. La ventaja es que podían exigir a los
trabajadores un tiempo determinado de trabajo por encima de unas
mínimas, esto supuso una gran revolución
en su tiempo ya que se pasa a mecanizar todas las tareas en la
empresa, se les podía exigir a los trabajadores un tiempo
de rendimiento …Taylor tiene unos principios en los que se basa
su plan:

1.- Planificación:

Se pueden planificar todas las actividades y hacer un
guión preciso del trabajo de cada persona.

2.- Preparación:

Se puede seleccionar a las personas mas idóneas
para la realización de cada tarea.

3.- Control:

Se trata de establecer una forma de cooperación
con los empelados de forma que se verifique que están
haciendo lo que tiene que hacer y según las normas de la
organización.

4.- Ejecución:

Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la
supervisa o controla.

El plan se centraba en como hacer que las personas
realizasen su trabajo de la forma mas productiva a la vez que
hacían mas comodas las tareas, no se dedica a tareas de
dirección en el sentido amplio, a Taylor no se le
entendió en su tiempo, se le criticó y la crítica
se basó en los siguientes puntos:

  1. Taylor parte de un supuesto que es el penar que las
    personas solo están motivadas por cuestiones
    económicas, en el sentido de obtener más
    salario,
    pero esa visión olvida que la gente tiene otro tipo de
    incentivos y planteamientos.

  2. Visión mecanicista de la persona:

    Taylor plantea que se pueden conseguir los
    resultados sin tener en cuenta los factores ambientales que
    influyen como el cansancio de los trabajadores, el clima…sin
    embargo la organización es un sistema abierto que
    depende de los factores del entorno.

  3. Enfoque del sistema cerrado:

    No hubo una comprobación científica
    como tal, de que estos planteamientos eran buenos.

  4. Falta de comprobación
    científica:
  5. Especialización excesiva en las
    tareas:

Esta teoría de Taylor fue el primer intento
(imperfecto) de hacer una teoría de la
Organización.

· TAYLOR
(1856 – 1915).-
Se le considera el padre de la administración científica. Directivo
de fábricas y se planteó la manera de mejorar el
trabajo de las personas. El problema que se plantea no es tanto
la dirección sino el porqué no se hace de una
manera científica y precisa, descomponerla de una manera
mas sencilla y explicárselo a la persona. En 1903 – 1911
publica sus obras.

La situación de las empresas, eran grandes,
fabricaban productos
sencillos, gran cantidad de mano de obra, el problema era que
toda la mano de obra trabajaran de manera coordinada y
eficiente.

La respuesta de Taylor:

Estudio de tiempo movimiento,
descomponer las operaciones que hace una persona para
racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto
supone una revolución. Se trata mas o menos de
automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este planteamiento
supone la racionalización de actividades, no aplicable a
personas con funciones directivas.

Planificación-. Se trata de desarrollar
una ciencia para cada actividad de manera que se conozca con
antelación lo que se vaya a realizar.

Preparar-. Selección científica de
la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para cada actividad
y la posterior formación y desarrollo de la persona en esa
tarea.

Control-. Debe existir una valoración
estrecha con los empleados de manera que hagan bien su
tarea.

Ejecución-. Dejar clara la división
entre la división del trabajo y responsabilidad del
supervisor.

Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor,
críticas:

  • Considera a la persona como una máquina que se
    puede programar y automatizar, esto supone reducir a la
    persona. Son meros ejecutores.
  • La aplicación de estos métodos
    lleva a una especialización excesiva lo que lleva a una
    despersonalización de las actividades.
  • En realidad no tenía base científica
    que avalara la validez del planteamiento.
  • Se descomponían las actividades de manera que
    pasara lo que pasara no tendría influencia
    exterior.

· La teoría
del Proceso de la Administración de Fayol.

Paralelamente a Taylor, surge la Teoría del
Proceso
Administrativo debía al francés Henry Fayol
(1841- 1925) director de una empresa da carbón y acero.
Escribió un libro en el
cual tiene una visión general de la empresa y donde
describe las seis funciones básicas de la
empresa:

  1. Técnicas : Se refieren a la actividad
    de producción, logística, operación.
  2. Financieras: Captación del capital,
    financiación de la inversión.
  3. Comerciales: Ventas y
    distribución.
  4. Seguridad (en el trabajo….): Garantizar la
    integridad de las personas en su trabajo.
  5. Contables: Actualización
    contable.
  6. Administrativas: Planificación,
    organización, mando, coordinación y control.

Es un planteamiento parecido en el sentido que se
plantea también como mejorar la actividad, resolver los
problemas de coordinación y eficiencia. Plantea problemas
de organización en su conjunto, problemas de
dirección, administración…

Las funciones
administrativas las entiende como funciones de
planificación, organización, coordinación y
control. Los principios generales de la administración son
una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones
de las empresas. Estas son (principios generales de la
administración) ,
la obra de Administración
Industrial General (1916) propone los catorce principios
generales de la administración:

  1. Plantea que cuando las personas realizan muchas
    veces una tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se
    especializan en su realización y por tanto son mas
    productivos. El trabajo se debe dividir en tareas,
    descomponer puesto que la especialización lleva al
    perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecución
    de la supervisión.

  2. División del Trabajo:
  3. Autoridad y Riesgo:

Autoridad es el derecho de los directivos a dar
órdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe
ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos
inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su
cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar órdenes y
exigir su cumplimiento. Responsable = consecuencia de la
autoridad.

3.- Disciplina:

Los directivos han de ser personas que exijan una
disciplina a través del ejemplo. Los jefes deben dar
ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.

4.- Unidad de mando:

Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una
única persona. El mas importante y mas sencillo, cada
persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y
contradicciones.

5.- Unidad de dirección:

Ha de haber un único jefe y un único plan
de acción
para cada grupo de
trabajo. Existe un único jefe y un único programa.

6.- Subordinación del interés
individual al general:

Los intereses de la organización han de estar por
encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que
se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el
interés general.

7.- Remuneración del personal:

La remuneración de las personas ha de ser
razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar
su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan
y sus resultados. La remuneración sea justa, equitativa,
conocida por los empleados.

8.- Centralización:

Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha
de haber un período mas o menos grande en la toma de
decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para
conseguir los objetivos. Concentración de poder, de las
decisiones en el director principal.

9.- Jerarquía o cadena escalar:

Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir
para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de
mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos
subordinados.

10.- Orden:

Se trata de mantener un orden en la distribución
física de
las herramientas,
maquinaria…en la empresa. En sentido material, en sentido
social, tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la
organización.

11.- Equidad:

Es el trato justo con los empleados de forma que se
trate con justicia y
cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para
asegurar que el trato sea el mas igualitario posible. Necesidad
de tener un trato respetuoso, equitativo, justo con los
empleados.

12.- Estabilidad del personal:

Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan
mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de
trabajo. Las personas deben tener una estabilidad en su trabajo
para que pueda rendir correctamente.

13.- Iniciativa:

Es fuente de fortaleza en la organización y de
ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la
tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza
para la empresa, invita a crear proyectos, a
participar…

14.- Espíritu de equipo:

(La unión hace la fuerza) trabajar de manera
coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a
otros.

· La burocracia de
Weber.

Max Weber (1864-1920), Alemania.

Burocracia es la forma más eficiente de
organización, se basa en:

1.- Jerarquía de la autoridad.

2.- División del trabajo.

3.- Reglas.

4.- Procedimiento del
trabajo.

5.- Impersonalidad de las relaciones
interpersonales.

6.- Selección y promoción de los empleados.

Esta tercera teoría fue elaborada por el
economista alemán Max Weber
(1864 – 1920). Tuvieron menor influencia.

Burocracia es la forma mas eficiente de
organización. Es buscar un sistema mediante el cual las
organizaciones fuesen mas eficientes evitando la ambigüedad
y el desorden. Se basa en:

  1. Hay una serie de niveles jerárquicos
    correctamente establecidos.

  2. Jerarquía de la autoridad:

    Especialización funcional. Cada uno se
    especializa en un tipo de tareas concretas.

  3. División del trabajo:

    Son los derechos y
    obligaciones que tiene cada uno.

  4. Reglas:

    Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene
    que hacer cada persona y en que consiste su
    trabajo.

  5. Procedimientos de trabajo:

    Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad.
    No habrá favoritismos.

  6. Impersonalidad de las relaciones
    interpersonales:
  7. Selección y promoción de
    empleados:

Los trabajadores pueden ser promocionados a tareas
superiores.

Esto es la teoría, pero en la práctica se
convierte en rigidez, lentitud…La jerarquía de autoridad
es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque
una persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa
de su superior.

3.3- Las Teorías Orientadas al
comportamiento.

A principios de los años 30 se produce un
cambio
fundamental en el entorno:

-. Pasamos a una gran automatización y
mecanización del trabajo, empezamos a asumir los principios de la
Administración Científica y en algunos casos se
llega un grado excesivo con consecuencias negativas.

-. Aparecen nuevos pensamientos que consideran el
trabajo de las personas demasiado valioso como para que realicen
cosas tan sencillas que pueden hacerlas las máquinas.

-. Se refuerza el papel de los sindicatos que
pueden plantear reivindicaciones.

-. Se produce el Crack del 29 y con el, el cierre
de muchas empresas, surge el desempleo
generalizado en la mayor parte de los países
industrializados. Entre las causas de esta crisis puede
estar el excesivo liberalismo
económico. Se plantean entonces políticas
intervencionistas, creando leyes…en
algunos casos se lleva a cabo de forma excesiva (como en la
URSS).

-. Empiezan a conocerse las teorías de
Keynes que
tienen un alto componente social.

Cambia la manera de entender la actividad
económica. Los planteamientos de la Administración
científica son buenos para algunas cosas pero no en
exceso. El centro de estudios son ahora las personas y surgen las
Teorías orientadas al comportamiento.

· La escuela de las
relaciones humanas.

Se comienza a considerar ideas mas humanas, no
sólo económicas, se estudia el comportamiento del
ser humano en las organizaciones.

Elton Mayo y F.J. Roethilisberger: experimentaron las
relaciones entre buenas condiciones de trabajo y productividad, un
grupo de trabajadores consiguieron aumentar la productividad,
pero cuando volvieron a su lugar de trabajo. Siguieron con los
experimentos,
cambiando horarios, rutinas, costumbres…cada vez que se
cambiaba algo (para mejor o peor) el grupo seguía
aumentando la productividad.

La escuela de las relaciones humanas neca a consecuencia
de los experimentos llevados a cabo por Mayo y F.J.
Roethilsberger en unas instalaciones de la planta de Hawthorne
(1927 – 1932). Tuvieron la intención de comprobar que si
se mejoraban las condiciones de trabajo de los empleados
aumentaba la productividad. Eligieron un grupo de trabajadoras y
las sometieron a diversos experimentos: cambio de horarios,
aumentar la iluminación de la planta, cambiar descansos
(frecuencia y duración), y se observaba que con cada uno
de estos cambios cada trabajadora aumentaba su productividad cosa
que sorprendió a los experimentadores y más
aún cuando, al final de los experimentos, esas personas
siguieron aumentando su productividad. Elton Mayo
intentó dar una explicación a esto y durante cinco
años estudiaron que podría explicar ese
comportamiento tan extraño. Llegaron a las siguientes
conclusiones:

  • Las personas estaban más motivadas en su
    trabajo porque la empresa se preocupaba de ellos, les
    tenían en cuenta. Concluyeron pues que la
    motivación de las personas no es exclusivamente
    económica.
  • El comportamiento del individuo
    esta influido por el grupo. Se observó que
    existían grupos dentro
    de la organización los cuales establecían reglas
    no escritas que los demás miembros cumplían. Por
    ejemplo, si la dirección dictaba que debía
    alcanzarse un determinado nivel de producción, el grupo
    podía aceptar o modificar esas instrucciones,
    estableciendo unos stándares de nivel de
    producción propios. Si alguien no cumplía estas
    "reglas" era apartado del grupo, por ejemplo, el grupo
    imponía unos niveles de producción inferiores a
    los establecidos por la empresa, el salario era menor
    también. Las relaciones entre las personas de un grupo
    es muy fuerte. Esto se va a dar en todas partes. La
    dirección de la empresa tiene que entender estos
    fenómenos y tratar de encontrar la menar de ponerse de
    acuerdo con ellos.
  • También existen grupos informales que las
    personas crean de manera explícita pero que
    también tienen su influencia sobre lo que ocurre dentro
    de la organización. Los grupos informales surgen de
    manera espontánea (por personas de una misma zona
    geográfica, misma profesión en la empresa…). A
    partir de observar las reacciones de las personas al cambiar
    sus planteamientos de trabajo surgen también los grupos
    informales.
  • Liderazgo: hay personas que tienen ciertas dotes para
    influir sobre los demás. Hasta entonces había
    personas que influían sobre las demás porque eran
    los jefes pero ahora se observa que personas que no tienen la
    categoría de "jefe" influyen mas que estos.

Todo esto no fue mas que una manera de profundizar en el
conocimiento
de las organizaciones y empiezan a plantearse un nuevo enfoque en
las relaciones dentro de la organización, se tienen
más en cuenta los intereses de los trabajadores. Estos
planteamientos no son opuestos a las teorías sino
complementarios. La Escuela de las Relaciones Humanas tuvo una
serie de continuadores que profundizaron en ella. Entre
estos:

  • La ciencia del comportamiento:

Sus precursores fueron Mary Parker Follet,
comtempororáneo de Mayo que se planteó la
dimensión social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard
cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las
organizaciones y Maslow,
Herzberg y McGregor que estudiaron las motivaciones de las
personas. Son pensamientos basados en la escuela de las
relaciones humanas que profundizan en ella. Las ideas
básicas son:

  1. La motivación de las personas y la
    convicción de que los trabajadores motivados son
    más productivos.
  2. La resistencia de
    las personas a la mecanización y a la
    despersonalización en las organizaciones.

Entre los principios que aportan están los
estudios del comportamiento individual de las personas, la
profundización del comportamiento en grupo de las personas
y los estudios de la motivación de las personas. Las
personas buscan satisfacer las distintas necesidades por orden de
las categorías. Una vez cubierta una necesidad pasan al
siguiente escalón. A las personas se les puede motivar de
distintas formas según cual sea su necesidad.
También estudian el fenómeno del liderazgo,
como funciona y estilos de liderazgo.

· Enfoque de los
Sistemas Sociales:

Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las
Funciones del Ejecutivo". Otros autores fueron Simon, March,
Cyert y Ansoff.

La idea básica del Enfoque de los Sistemas
Sociales es la del sistema social cooperativo. Los directivos
deben poseer las capacidades técnicas y
humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los
objetivos de todos los grupos de la organización al mismo
tiempo que se cumplen los objetivos de la organización. La
tarea de los directivos es armonizar esos objetivos.

Entre las principales aportaciones del enfoque
están:

  • Análisis del proceso de toma de decisiones.
    Dan una explicación del proceso.
  • Análisis del proceso de fijación de
    objetivos. Simon desarrolló los árboles de decisión y
    planteó la existencia de valores en la
    organización, ideas básicas que están bajo
    las decisiones que se toman en la
    organización.
  • Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada
    surgen de este Enfoque de los Sistemas Sociales.

3.4.- Otros enfoques.

· Enfoque
matemático o Management Science.

Origen: creación de grupos
interdisciplinarios para resolver problemas de carácter
militar.

Punto de partida: Existencia de un decisor
racional cuya conducta es
optimizadora.

Técnicas: Construcción de modelos
matemáticos para resolver problemas y buscar soluciones
óptimas (Ej. Programación
lineal).

Investigación Operativa:
Construcción de modelos abstractos para encontrar
soluciones óptimas:

  • Programación lineal, no lineal y
    dinámica.
  • Teoría de juegos
    (problemas de dirección estratégica).
  • Teoría de redes.
  • Teoría de colas.
  • Simulación, se utiliza para estudiar el
    impacto que pueden tener las variaciones de una variable en un
    conjunto de sistemas, ver hasta que punto un proyecto es
    susceptible a una variable. Este enfoque permite valorar y
    cuantificar las distintas alternativas y poderlas comparar, y
    en este sentido mejorar la calidad y
    disminuir la dificultad.

Características:

  • Cuantificación y comparación de
    alternativas.
  • Mejora de la calidad de las decisiones.
  • Decisiones en condiciones de
    incertidumbre.
  • Análisis de sensibilidad.

Su origen están en la creación de grupos
ínter disciplinares para solucionar problemas
bélicos de la II Guerra Mundial.
Por ejemplo, para descifrar códigos…Para la
descodificación de esos mensajes se crearon grupos de
expertos: ingenieros, matemáticos…y fueron desarrollando
lo que posteriormente se conoció como investigación
operativa. Se trata de reducir todos los elementos de un problema
en sus puntos básicos. Dar con las variables claves y
estudiar sus relaciones. Se tienen que tomar decisiones en las
organizaciones, se va buscando la mejor solución que
permita abstraer el problema se desarrolla por:

  • Programación lineal, no lineal y
    dinámica.
  • Teoría de juegos.
  • Teoría de redes.
  • Teoría de colas.
  • Simulación.

Todo este tipo de técnicas son modelos abstractos
y se caracterizan por:

  • Cuantificación y comprobación de
    alternativas.
  • Mejora de la calidad de las decisiones:

Desde el punto de vista que reducen la dificultad de la
decisión, ayudan a tomar decisiones mas
racionales.

  • Decisiones en condiciones de
    incertidumbre.
  • Análisis de sensibilidad:

Nos permite apreciar las consecuencias sobre el
entorno.

· Teorías
Neoclásicas.

Drucker, Sloan, Chandler.

Años 50-60

Intento de buscar la aplicación
práctica, evitando el formalismo excesivo
, buscar
una forma más aplicada para estudiar los problemas de una
administración. Vuelta a los orígenes (Fayol).
Revitalizar el planteamiento, que no sirva tanto para estudiosos,
sino que sea práctico para los directivos.

Características: (los
planteamientos se centran en)

  • Autoridad, departa mentalización( dividir en
    departamentos) , estructura de la
    organización.
  • Actualización de los principios de
    Fayol.
  • Administración por objetivos, plantear
    objetivos para cada equipo de trabajo dentro de la
    organización, se llega a un acuerdo entre lo que
    interesa a la organización y lo que son capaces de
    obtener son los intereses de los trabajos.

A finales de los 50 aparecen unos autores, Peter
Drucker, Sloan y Alfred Chandler, que proponen profundizar en las
teorías clásicas. Principalmente son autores que
parten de las teorías de Fayol corregidas y estudiadas y
consideran que la investigación sobre la teoría de
la organización se está volviendo demasiado
teórica, olvidando la parte práctica. Hay que
renovar la aplicación práctica, evitando el exceso
de formalismos. Las características que podemos destacar
de este enfoque son:

  • Autoridad, Departamentalización, estructura. Se
    vuelven a retomar estos conceptos que habían sido
    olvidados.
  • Actualización de los principios de
    Fayol.
  • Administración por objetivos. Es un sistema de
    planificación de las organizaciones que pretende poner
    de acuerdo a las personas y los diferentes grupos dentro de las
    organizaciones, para fijar los objetivos generales. El
    cumplimiento de estos objetivos se desglosa en planes de
    acción para cada departamento. Este proceso se va
    haciendo por consenso, es decir, por acuerdos o compromisos
    entre jefes y subordinados, no imponiéndose.

· Enfoque Socio –
Técnico.

Origen: Instituto Tavistock de Londres:
Emery, Trist, Bamforth. Años 50.

Añadir una variable nueva que es la
tecnología, hasta que punto influye en las
organizaciones.

Ideas Básicas:

  • Interrelación de los sistemas técnico y
    social en las organizaciones.
  • Necesidad de integración con el entorno,
    necesita diseñar la organización de manera que se
    optimice con el entorno, (primera vez que se
    habla).
  • Mejor del diseño de los puestos de trabajo, enfoque
    relacionado con la Teoría de la
    Contingencia.

Tiene su origen en las investigaciones
desarrolladas por una serie de personas adscritas al Instituto
Tavistock de Londres, entre las cuales encontramos a Emery, Trist
y Bamforth. Las ideas básicas de los seguidores de este
enfoque son las siguientes:

  • Interrelación de los Sistemas
    Técnico y Sociológico en las
    organizaciones:

Por sistema tecnológico se
entienden los elementos que conforman las actividades de
producción en la organización y por sistema
sociológico
, la interrelaciónn entre las
personas que componen la organización. El descubrimiento
de estos autores es la existencia de esa interrelación
entre el sistema técnico y el sistema sociológico.
Como resultado de esa idea la proposición que hacen es que
la organización ha de diseñarse de forma que ambos
sistemas encajen lo mas armoniosamente posible y para conseguir
este objetivo se actúa sobre el diseño de los
puestos de trabajo.

  • Necesidad de Integración con el
    Entorno.
  • Mejora del diseño en los puestos de
    trabajo.

3.5.- Recapitulación.

·
Aproximación a las organizaciones desde diferentes
disciplinas.

Carácter
multidisciplinar:

Construida a partir de la aproximación a las
organizaciones desde cuatro disciplinas diferentes:

  • Psicología industrial.
  • Sociología.
  • Management.
  • Teoría Económica.

Estas cuatro fuentes se
distinguen por:

  • Nivel de análisis: Algunas se centran en los
    mercados y otras en las organizaciones en su
    conjunto.
  • Grado de aplicabilidad: en su
    planteamiento.

·
Clasificación de Scott.

Clasificación de enfoques según su
puntoo de partida (origen):

  • PSICOLOGÍA INDUSTRIAL:
  • Teorías orientadas al
    comportamiento.
  • Enfoque socio – técnico.
  • SOCIOLOGÍA:
  • Burocracia (Weber).
  • MANAGEMENT:
  • Clásicos.
  • Neoclásicos.
  • Sistemas sociales.

Estos dos últimos, enfoques mas aplicados, que
parten de la experiencia diaria.

  • TECNOLOGÍA
    ECONÓMICA:
  • Economía de los costes de
    transacción.
  • Teoría de la agencia.

Tema 4:
EVOLUCIÓN ACTUAL DE LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN.

4.1.- Introducción.

4.2.- Enfoque Sistémico.

4.3.- Enfoque Contingente.

4.4.- Enfoque Evolutivo.

4.5.- Eficacia
Organizativa.

4.1.- Introducción.

  • Enfoques tradicionales carecen
    de:
  • Visión completa de la
    organización.
  • Interrelaciones entre los componentes tangibles e
    intangibles de la organización.
  • ¿Existe una forma óptima de
    organización de aplicación
    universal?

Las organizaciones que tienen éxito se organizan
de manera muy diferente. La organización de la G.M es
distinta a la del Corte Inglés.

  • Las organizaciones se mueven en un nuevo
    escenario.

El criterio cambia y nos encontramos con situaciones
diferentes.

  • Tecnologías de la información y
    comunicación.
  • Interrelación e integración de las
    economías nacionales, cada vez mas los países se
    agrupan y buscan otra forma de interrelación en las
    economías nacionales.
  • Entorno más complejo y
    dinámico.
  • Nuevas necesidades para la dirección de
    las organizaciones
    , la toma de decisiones cada vez es
    mas difícil.

Las organizaciones actuales difieren mucho de las de
principios de siglo, los problemas no son los mismos y todo esto
promueve el cambio y la mejora para la resolución de los
nuevos problemas, así surgen nuevas teorías. En
general, casi todos los enfoques y teorías tradicionales
carecen de una visión completa de la organización
en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelación
entre los componentes tangibles e intangibles de una
organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo
tangible, olvidándose de los elementos intangibles. Estos
enfoques no nos dan una explicación suficiente del
concepto de organización.

¿Existe una forma óptima de
organización de aplicación universal?. La evidencia
es que si existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy
centralizadas y les va bien y empresas que son descentralizadas y
también les va bien…luego lo que cuestionamos y ponemos
en duda es que si existe ese modelo único adecuado para
todo tipo de organización. Hoy en día, las
organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas
dominantes son:

  • Se han desarrollado y defendido nuevas
    tecnologías de información y
    comunicación.
  • Interrelación e integración de
    las economías nacionales.

Hoy en día la economía
española cada vez estás más integrada en la
economía de la Unión
Europea. Las decisiones que se toman en los sectores o
empresas españolas están cada vez más
condicionadas a las decisiones de la Unión
Europea.

  • Entorno más complejo y
    dinámico.

La competencia es difícil si no se entiende a
escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez,
estamos ante una situación incierta y además
aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no
existían y que empiezan a ejercer una gran presión
sobre las empresas (asociaciones de consumidores…).

Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas
nuevas necesidades para la dirección e las organizaciones
y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las
organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

4.2.- Enfoque Sistémico.

  • Orígen: Ludwig von Bertalanffy
    (1937)

Teoría General
de Sistemas.

  • Concepto de SISTEMA: en una
    organización:

Características:

  • Elementos, (factores técnicos, humanos,
    financieros,…), existe una interacción medible de los
    elementos (trabajo personas, rendimiento
    maquinaria).
  • definidos.
  • medibles.
  • Objetivo.
  • Interacción medible de los
    elementos.
  • Homeóstasis.
  • Hemomorfismo, a dos sistemas tienen parte de
    su estructura igual.
  • Isomorfismo, dos sistemas
    idénticos.
  • Equifinalidad, se puede llegar a un estado de
    equilibrio
    por distintos caminos y desde distintas condiciones
    iniciales.
  • Entropía negativa, los sistemas
    abiertos pueden generar mas energía de la que consumen y
    eso les permite almacenarla y sobrevivir.
  • Sinergia, la suma de las partes es superior a
    la suma del todo.
  • Empresa: organización sistema
    abierto.

Su orígen están en la Teoría
General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von Bertalanffy
y supone un intento global de fijación, de entendimiennto
de en que consisten las organizaciones. Constituye la base de un
enfoque distinto que nos ayuda a entender las organizaciones. La
idea fundamental es la idea de sistema.

Por sistema entendemos un conjunto de elementos
interralcionados entre si de manera dinámica que tienen el
objetivo de conseguir una meta común y se integran en un
sistema superior llamado suprasistema y además es posible
distinguir algunos subsistemas entre ellos.

Entendemos que la empresa como sistema organizativo se
puede considerar como un sistema y vemos elementos que se
relacionan entre si y que esa relación es dinámica,
donde existe un objetivo común (supervivencia de la
empresa), esos elementos constituyen un todo unitario,
están dentro de un sistema superior (sociedad,
país, sector de actividad,…) y dentro podemos distinguir
mas subsistemas, es un sistema que regula, en el sentido de que
sus resultados son valorados y en función de ellos se
corrigen procesos, métodos…Los sistemas tienen unas
series de características:

  • Elementos:

En todo sistema existen una serie de elementos, estos
elementos están definidos y cuantificables.

  • Objetivo:

Los sistemas tienen un fin, una razón de
ser.

  • Interacción medible:

Los elementos dependen de otros, hay una influencia
mutua yla suma de estas interacciones da como resultado la
consecución de los objetivos del sistema. Si se consigue
el objetivo se dice que el sistema está en equilibrio. Si
no, se adptan medidas correctoras, de regulación…Este
proceso de regualción se llama
HOMEOSTASIS.

  • Homomorfismo:

Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus
estructuras
iguales.

  • Isomorfismo:

Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras
idénticas.

  • Equifinalidad:

Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de
situaciones iniciales distintas o siguiendo caminos y cursos de
acción distintos.

  • Entropía Negativa:

Característica de los sistemas abiertos por la
cual estos pueden recibir del exterior mayor cantidad de
energía de la que consumen, este excedente de
energía es almacenada y gracias a ella logran
sobrevivir.

  • Sinergia:

Significa que el resultado de la interacción de
los elementos es distinta a la suma de estos. Si ese resultado es
mayor que la suma se trata de una senergia positiva, por el
contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos
sinergia
negativa.

Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados la
empresa es un sistema abierto ya que recibe recursos o imputs del
entorno y los transforma en outputs que transmite al
exterior.

Siguiendo con la idea de sistema podemos distinguir
varios subsistemas en la empresa. Según Kast y Rosenzweig
tenemos la siguiente división de subsistemas dentro de la
empresa:

1.- Subsistema de metas y
valores:

Encierra la filosofía de la empresa, su
mentalidad.

2.- Subsistema técnico:

Tecnología, procesos de
producción…

3.- Subsistema Psicosocial:

Trata de las personas, su manera de entender el
trabajo….

4.- Subsistema Estructural:

Especialización, división del trabajo,
realización de tareas y coordinación de las
mismas.

5.- Subsistema Administrativo:

Relaciona, coordina, gestiona y dirige todas las
actividades dentro de la empresa.

Esta es una forma de entender la organización por
dentro, es un pensamiento bastante aceptado.

Los sistemas están incluidos en un suprasistema y
es posible distinguir varios subsistemas. Se clasifican de manera
distinta, según los distintos autores.

  • Interpretación de
    Subsistemas:

Kast y Rosenzweig representan por esquema, un conjunto
mas grande que es el supersistema ambiental. Distinguen los
subsistemas:

  • Subsistema de metas y valores:
    entraría todo lo que seria cultura y
    filosofía de la empresa. Todos los valores imperantes de
    la empresa, mentalidad compartida.
  • Subsistema Técnico:
    entraría todo lo que se refiere a equipo, instalaciones
    y todo lo que lo hace funcionar (conocimiento). Actividades
    estrictamente productivas.
  • Subsistema Psicosoicial: recursos
    humanos y todo lo que conlleva. Aspectos de
    motivación, liderazgo, dinámica de grupo y
    relaciones psicosociales.
  • Subsistema Estructural: tareas, flujos
    y grupos de trabajo, autoridad, jerarquía, poder,
    procedimiento.
  • Subsistema Administrativo:
    integración, organización, control. Gobierna la
    empresa y dirige las actividades, donde está el centro
    de decisión y mando.

Segunda manera de Narayan y
Nath:

Subsistema Funcional: definicion de
puestos de tabajo, relaciones jerárquicas,
políticas expresas, relgas, procedimientos,
sistemas incentivos, coordinación. Se centra en la
organización formal (creación, distribución
de tareas,…), definición deliberada de puestos de
trabajo.

4.3.- Enfoque Contingente. (deriva de la teoría de
sistemas).

  • Lawerence y Lorsch, Woodward, Burns y Stalker,
    Chandler. Años 60 y 70.

Estrecharon la relación entre determinadas
variables, determinados factores ambientals y las distintas
estructuras del comportamiento
organizacional.

· Idea
Básica:

  • el entorno influye en el comportamiento y en la
    estructura de las
    organizaciones. Woodward divide en
    tres grupos según su producción masa, proceso,
    unidad.
  • factores contingentes, influencias en las
    estructuras:
  • edad y tamaño de la
    organización.
  • poder.
  • tecnología, según el tipo de
    tecnología que se emple, se deberan adoptas distintas
    estructuras Þ correspondencia
    entre organizaciones eficientes y su estructura.
  • entorno.
  • Conclusiones de este enfoque (Galbraith y
    Scott):
  • No hay una mejor manera de organizar, cada
    organización tiene su propia estructura para funcionar,
    en función de sus caracerísticas, de sus
    circunstancias, de su entorno….
  • Ninguna forma de organizar es igualmente
    efectiva.
  • La mejor manera de organizar depende de la naturaleza
    del entorno, con que una organización
    interactúa.
  • Existen distintos tipos de
    entorno:
  • Estable Þ si los
    elementos del mismo o cambian poco o sus cambios son finalmente
    previsibles. Ej., empresas de automóviles.
  • Dinámico Þ
    cambios de los elementos continuos, nada previsibles (empresa
    de informática).
  • Existen por tanto dos tipos de
    organizaciones:
  • Estable Þ modelo
    burocrático.
  • Dinámica Þ
    menos rígida, menos niveles jerárquicos, mas
    flexibles.

· Algunos
autores opinan que el enfoque contingente es una manera de
trasladar a las organizaciones la Teoría General de
Sistemas. La idea básica el entorno influye en el
comportamiento y en la estructura de las organizaciones, hay una
serie de factores contingentes que influye en la estructura de la
organización, y en el diseño, no se puede crear una
organización sin tener en cuenta estos
factores.

Para que una organización sea efectiva debe ser
coherente con su entorno, las organizaciones no pueden actuar de
manera aislada de su entorno, y de las necesidades de las
personas.

Los estudios han puesto de manifiesto la existencia de
los factores contingentes:

  • Edad y tamaño Þ nos referimos al tamaño, cuanto
    mayor es el tamaño de la organización tienen a
    ser mas burocrática. Edad , el diseño de la
    estructura organizativa tiene que ver con el momento
    histórico en el que se crearon.
  • Poder Þ hay
    una influencia de grupos de poder.
  • Tecnología Þ Woodward para manifestar la
    organización que utilice estruturas diferentes tienden a
    tecnologías diferentes.
  • Entorno Þ se
    refiere a que cuanto mas estable es el entorno de la
    organización, la estructura tiende a ser mas mecánica. Mas dinámica la
    estructura es menos mecánica.

Conclusiones:

  • No hay una forma mejor de organizar, cada caso, la
    organización es diferente y no hay una manera
    única de organizar que sea efectiva a todo tipo de
    organización.
  • Ninguna forma de organización, hay que
    diferenciar entre las maneras de organizar una empresa. No se
    pueden garantizar resultados.
  • La mejor manera, cada organización debe
    adaptarse en cada momento a los determinantes de su
    entorno.

 

 

Partes: 1, 2, 3, 4

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