La Teoría de la Organización (página 3)

Enviado por DARWIN EBERT AGUILAR CHUQUIZUTA

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Sus precursores fueron Lawrence y Lorsch, Woordward,
Burns y Stalker y Chandler y tiene su origen en los
años 60 y 70. Podemos considerar que la perspectiva
contingente es un resultado directo de la aplicación de la
Teoría de
Sistemas al ámbito de la
organización. No es una teoría
independiente sino una derivación de la Teoría de
Sistemas. La
idea básica es que el entorno influye en la actividad
y en la estructura de
las organizaciones.
Los seguidores del enfoque consideran que el funcionamiento
interno de las organizaciones ha de ser coherente con la tecnología que se
utiliza en la organización, las exigencias del trabajo y su
entorno. Para que una organización sea eficiente
habrá que tener en cuenta una serie de factores
contingentes:

Poder.
Tecnología.
Entorno.

Se ha demostrado que la antigüedad de las
organizaciones influye en su estructura ya que se ha puesto de
manifiesto que organizaciones creadas en el mismo tiempo tienen
estructuras
similares. Las conclusiones que derivan de este enfoque
según Galbraith y Scott son las siguientes:

No hay una mejor manera de organizar, todo depende de
los factores ambientales, todas las organizaciones son
distintas, no es posible determinar un único modelo de
organización aplicable a cualquiera.
Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva,
organizaciones que pudieran ser parecidas pueden tener
estructuras distintas.
La mejor manera de organizar depende de la naturaleza
del entorno con que una organización
interactúa.

El planteamiento que siguen los autores de este pensamiento,
no trata de decir lo que realizan los responsables de una
organización concreta, en un momento determinado y unas
circunstancias. El enfoque contingente es mas científico
que intuitivo. Para llegar a conclusiones, los seguidores del
enfoque siguen cuatro pasos:

1.- Aislar los determinantes que inciden en un
sistema
dado.

2.- Agrupan esos determinantes de una manera dada
y descienden en esas categorías para no simplificar
excesivamente el problema.

3.- Plantear la eficacia de las
organizaciones como una función de
la interacción entre esas variables
contingentes.

4.- Contraprestación empírica,
comprobar que lo que se ha propuesto coincide con la
realidad.

Por tanto el enfoque contingente no es tanto la
acumulación de experiencia sino intentar explicar de forma
científica esa interrelación de la
organización con el entorno. La acción
completa puede influir en la interacción de las
variables.

4.4.- Enfoque Evolutivo.

Estudio de la dependencia de las organizaciones
de su entorno.
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

Recursos clave para el desarrollo
de la actividad.
Dirección: adquisición de recursos:
garantizar el acceso a ellos quienes controlan los recursos son
los que tienen poder para
ejercer influencia, control
sobre las organizaciones.

TEORÍA DE LA EFICACIA
ORGANIZATIVA.

· Se centra
en cómo van evolucionando las organizaciones. Dos
planteamientos:

Teoría de la dependencia de recursos
Þ las organizaciones
dependen de su entorno para la obtención de los
recursos que son claves para el desarrollo de su actividad.
El papel de la dirección debe ser la
adquisición de recursos. Este enfoque se basa en la
sociología.
La perspectiva de la Teoría de la
Organización se refiere a buscar esos mecanismo que
permiten la supervivencia de las empresas.
Teoría ecológica Þ Estudiar la supervivencia de la
organización. Se basa en la ecología. Las
organizaciones nacen, desarrollan y muerten, que es lo que
tienen esas empresas que
las hacen soportar condiciones adversas, porqué unas
sobreviven y otras no…Se trata de estudiarlo desde una
perspectiva evolutiva. Las claves de la supervivencia
estánen los genes de la organización. (Genes) Las
organizaciones lo que de verdad vale es el
conocimiento, lo que se sabe hacer, las RUTINAS (es
un conocimiento
acumulado y no lo hace una sola persona, sino
un grupo, no
necesitan coordinación muy explícita). Las
rutinas se mantienen en la organización aún
cuando se cambien las personas.
Perspectiva de la Eficiencia
Þ Orígen de la
economía, la organización se
considera como un ente que actúa como mediador en
transacciones económicas.

(CUADRO I)

Es el estudio de la dependencia de las organizaciones de
su entorno, se plantean tres lineas diferentes de estudio o
teorías
que son las siguientes:

Tiene su origen en la sociología y su
planteamiento es que las organizaciones dependen de su
entorno para conseguir los recursos que son claves para
desarrollar su actividad. La tarea de la dirección es
reducir esa dependencia y controlarla. Entendemos que depende
del entorno pero debemos mitigar esa dependencia.
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS
RECURSOS:
Su objeto de estudio son los conjuntos
de organizaciones, no la organización tomada
individualmente y se centra en estudiar las causas de
mortandad y natalidad de las organizaciones. La idea es que
hay un proceso de
selección natural que permite la
supervivencia de las organizaciones mas fuertes.
TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES:
PERSPECTIVA DE LA
EFICIENCIA:

Es la rama mas seguida y que aporta mayor riqueza a la
interpretación del sistema de la
organización.

El ambiente
condiciona la actividad de la organización. Quienes tienen
el poder en la organización influyen en quienes la
administran, los designan. En la empresa el
poder y la propiedad
están muy distribuidos y es un lugar propicio para que
otros grupos puedan
influir en la selección de los directivos. Quienes toman
las decisiones diseñan una estructura determinada y
condicionan la actividad de la organización.

4.5.- Eficacia Organizativa.

RANKING FORTUNE 500 DE EMPRESAS CON MEJOR
REPUTACION

Criterios.

calidad de dirección.
Calidad de los productos o
servicios.
Capacidad de innovación.
Valoración de las inversiones
a largo plazo.
Solvencia financiera.
Capacidad para atraer, desarrollar y mantener
personas con talento.
Responsabilidad social y medioambiental.
Empleo adecuado de los activos de
la organización, que la organización funcione de
la manera satisfactoria, que cumpla sus objetivos,
si no es si habrá que tomar algunas medidas.

¿QUÉ ES LA EFICACIA
ORGANIZATIVA?

La eficacia de la organización en conjunto, no la
de los directivos o la de un departamento concreto. Una
organización puede ser eficaz pese a unos directivos
ineficaces.

eficacia de la organización en su
conjunto.
No hay una medida objetiva de la
eficacia.
Diversos puntos de vista para juzgar la
eficacia.

¿ES LO MISMO EFICACIA QUE
EFICIENCIA?

Eficacia: obtener el objetivo,
relación entre objetivo y resultados.

Eficiencia: obtener el objetivo pero con la mejor
utilización de los recursos, relación entre
resultados y recursos.

TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA
EFICACIA:

Enfoque del sistema de recursos Þ una organización es
eficaz en la medida en que obtiene recursos valiosos y escasos.
Forma que incide sobre los inputs.
Enfoque del proceso interno Þ Eficaz si existe y son fiables
los procesos del
funcionamiento, que funcionen de manera regular, satisfactoria.
Forma que incide en los procesos.
Enfoque de las metas Þ Eficaz se cumplen con sus
metas. Hay que identificarlas. Se mide sobre los
outputs.

FACTORES CONTINGENTES QUE AFECTAN A LA ELECCION DE
LOS CRITERIOS DE EFICACIA.

Valores de la dirección : la eficacia
se mide en función de esos valores,
cada organización tendrá sus valores relevantes,
que no tienen porqué coincidir con los de otra, por
ejemplo:

[ orientación al cliente.

[ internacionalización.

Etapa del ciclo de vida, en la que se
encuentra la empresa, las
primeras etapas se valora mas la flexibilidad, la
captación de recursos, las etapas mas maduras se mide la
eficacia en función de los funcionamientos de los
procesos.
Entorno, doble sentido, si los recursos son
escasos Þ eficacia =
alcanzarlos. Si no Þ
crecimiento de mercado.
Grupo de intereses.

accionistas: según los dividendos que
obtienen.
clientes: según la calidad del
producto,
sus rendimientos.
empleados: la estabilidad en el empleo,
mejor del contrato…

Tipo de organización:

con ánimo de lucro.
sin ánimo de lucro.

TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN:

Disciplina joven.
Carencia de paradigma
aceptado universalmente.
Creciente influencia de la microeconomía.

LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA
ABIERTO:

Interrelacionado con su entorno.
Con objetivos que cumplir.
Compuesta por recursos técnicos y
humanos.

EN LA ORGANIZACIÓN:

Los recursos técnicos requieren orden y
coherencia con el medio.
La interacción del entorno y las personas
dirige la dinámica del cambio.
Dirección: equilibrio
entre las necesidades de los recursos técnicos y de las
personas.

Lo que de verdad importa en una organización es
que esta sea eficaz, que cumpla sus objetivos. Se llevo a cabo un
Ranking Fortune de las 500 empresas con mejor reputación
para medir su eficacia. Se pide que se puntúe del cero al
diez en función de:

Calidad de dirección.
Calidad de los productos o servicios.
Capacidad de innovación.
Valoración de las inversiones a largo
plazo.
Solvencia financiera.
Capacidad para atraer, desarrollar y mantener
personas con talento.
Responsabilidad social y medioambiental.
Empleo adecuado de los activos de la
organización.

Todo esto es difícil de valorar
asignándole un número a cada empresa, la
valoración la realizaron directivos de empresas. Las
empresas de esta encuesta son
grandes empresas.

Pero esto no es una forma de medir la eficacia de una
organización porque no todos entienden la eficacia de la
misma forma. ¿Qué es entonces la eficacia de una
organización? Eficacia es que la empresa funcione de forma
satisfactoria, lo cual implica cumplir los objetivos, aprovechar
al tiempo, una buena coordinación interna…¿Si los
directivos son eficaces es eficaz la organización? La
eficacia depende también de los trabajadores, no solo de
los directivos. Al hablar de la eficacia hablamos de la eficacia
de la organización, de todos sus componentes, no solo de
los directivos.

No existe un único modo de medir la eficacia. Hay
diversos puntos de vista para medir la eficacia que tienen
planteamientos e intereses distintos. Así los trabajadores
de una empresa
pueden entender como eficacia el mantener su puesto de trabajo y
unos sueldos por encima de la media del sector, los accionistas
el percibir dividendos…

¿Es lo mismo eficiencia que eficacia?. No,
eficacia es hacer las cosas y eficiencia es hacerlas lo mejor
posible. Eficacia es cumplir los objetivos y eficiencia
sería alcanzarlos al mínimo coste y con la mejor
utilización de los recursos. La tarea de la
dirección es mas bien de eficacia que de eficiencia, lo
principal es conseguir los objetivos y si luego resulta que los
podemos conseguir de forma mas eficiente pues mejor.

TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA
EFICACIA.

1./ Enfoque del sistema de
recursos:

Será eficaz en la medida en que es capaz de
conseguir los recursos que necesita de forma mas barata y mejor
que sus competidores.

2./ Enfoque del proceso
interno:

Se medirá por la existencia y fiabilidad de los
procesos internos que permitan realizar bien su trabajo, den
resultados fiables…

3./ Enfoque de las metas:

La identificación de las metas y su cumplimiento,
incide sobre los resultados.

FACTORES CONTINGENTES.

La eficacia depende de distintos puntos de vista,
criterios, enfoques…para considerarla. La elección de
los criterios está influida por determinados factores, a
la hora de plantear la forma de entender la eficacia en una
organización hay que tener en cuenta cinco factores que
influyen en la elección de los criterios:

VALORES DE LA DIRECCION.

Son planteamientos en los que la dirección cree
firmemente.

Orientación al cliente: asistir al cliente y
atenderle para que éste se sienta satisfecho con la
organización.
Internacionalización.

Estas ideas dominantes se pueden dar de forma
espontánea o pueden venir determinadas por dos
factores:

El interés
de la organización que puede estar orientado a la
eficacia interna o externa.
Estructura de la organizació: puede ser
flexible o rígida. Las flexibles son aquellas en las que
no hay una jerarquía de poder rígida sino amplia
y poco estricta. En las rígidas, la jerarquía
está muy definida y es estricta.

ETAPA DEL CICLO DE
VIDA.

En etapas tempranas la eficacia se puede medir por
mantener una tasa de crecimiento elevado. Si está en etapa
de madurez se valora más la eficacia y otros
factores.

ENTORNO.

Condiciona la elección de criterios de eficacia
en un doble sentido: en función de la existencia de
recursos que necesita la organización. Si los recursos son
fáciles de conseguir, la eficacia no va a estar indicada
por eso. Si son difíciles de conseguir, si que es un
indicador.

GRUPO DE INTERES.

accionistas.
Clientes.
Empleados.

Según quien sea el grupo dominante, podrá
influir en la selección de los criterios.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

La Teoría de la Organización es una
teoría joven, le falta constituirse como teoría,
consolidar sus principios y
paradigmas
indisolubles y aceptados universalmente. La creciente influencia
de la microeconomía como instrumento básica a
aplicar a la Teoría de la Organización se hace cada
vez mas notable.

La organización es un sistema abierto,
interrelacionado con el entorno con el que intercambia recursos,
información…Tiene objetivos que cumplir y
esta compuesta por una serie de recursos técnicos y
humanos que requieren orden y coherenica con el medio. La
interacción del entorno y las personas dirige la
dinámica del cambio. Por último, la
dirección debe encajar los objetivos de la
organización con los de las personas.

Tema 5: EL ESTUDIO
DE LAS ORGANIZACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
ECONÓMICA.

5.1.- El problema de la organización
económica.

5.2.- Coordinación: mercados y
dirección.

5.3.- Análisis económico y
empresa.

5.4.- La empresa: una visión
contractual.

5.5.- Conclusiones.

5.1.- El problema de la organización
económica.

La organización estudiada desde el punto de
vistade la Teoría Económica trata de resolver los
problemas
relacionados con la asignación óptima de los
recursos escasos. Tenemos que distribuir los recursos que tenemos
de la forma más eficiente posible. Desde este punto de
vista se trata de un problema de organización. Las
personas podrían plantearse el satisfacer sus necesidades
de forma individual y con sus propios medios como en
la sociedades
primitivas, pero vemos que trabajando de forma conjunta,
organizada, se alcanzan resultados mejores que
individualmente.

Hoy en día sería imposible vivir
funcionando cada uno por su cuenta. No habríamos llegado
al grado de evolución que tenemos hoy en día, se
es capaz de conseguir resultados más complicados con la
división del trabajo, asignando a cada cual una tarea
concreta. Así las personas pueden realizar trabajos
más complicados, realizar gran variedad de tareas y todo
esto plantea el problema de la especialización.

Dividimos el trabajo de
forma que pocas personas realizan un trabajo completo (o lo
empiezan y lo acaban), no producen un bien desde el principio
hasta el final. En toda la actividad humana hay un planteamiento
de división del trabajo, si dividimos el trabajo en tareas
concretas, tendremos la ventaja de que conoceremos mejor esas
tareas, mejoraremos la forma de hacerlas, podremos descubrir
nuevos procedimientos…Así las personas que se
especializan en algo conocen bien esa actividad, mejor que si
hiciesen varias tareas distintas. Al delimitar las tareas a
desarrollar, se pueden seleccionar a las personas más
adecuadas para esas actividades (carácter, físico,
cualificación…). La especialización
también tiene sus inconvenientes:

Falta de motivación.
Las personas pierden la perspectiva de su
contribución al trabajo final.

La especialización plantea la coordinación
de todas las personas y todas las actividades que
independientemente no suponían ningún resultado
útil. Hay que tener coordinación para obtener los
productos finales. La coordinación surge también
por la necesidad de intercambiar bienes entre
personas (porque no somos capaces de satisfacer de forma
individual nuestras necesidades), necesitamos intercambiar los
productos de nuestros trabajos. Esto requiere unos mecanismos de
regulación que son el mercado y la
organización.

· Parte de
los problemas de las organizaciones es la asignación de
recursos.

COASE (1937) "Naturaleza de la empresa" Þ las consecuencias se desencadenan mas
tarde. Se plantea el porqué la existencia de las empresas
y la existencia de los costes de transacción, pero no con
ese nombre.

Estos trabajos son retomados por WILLIAMSOM (1975)
Þ se estudia las condiciones
bajo las cuales existen las empresas.

ADAM SMITH Þ "La
riqueza de las naciones" (1976) Þ explica que para producir de una manera
mas efectiva es aconsejable dividir las tareas necesarias para la
fabricación de un producto en tareas mas
sencillas.

Actualmente la división del trabajo es una
realidad. Todas las actividades se descomponen en tareas que
pueden hacer las personas por separado. En cualquier actividad
humana los trabajos a realizar se descomponen en tareas sencillas
que se coordinan para obtener el producto final.

La división del trabajo nos lleva a una
especialización, esto tiene unas ventajas:

1.- el trabajo especializado permite que cada
persona haga mejor su actividad.

2.- hay un ahorro de
tiempo en relación con lo que supondría que las
personas estuvieran cambiando de actividad.

3.- facilita el
aprendizaje.

5.2.- Coordinación : Mercado y
dirección.

MERCADO: lugar común en el que demandantes
y oferentes, realizan sus intercambios, acordando un precio. El
precio es el mecanismo de información, nos da la clave del
intercambio en los mercados. Para los economistas
neoclásicos el precio es un indicador que nos indica
información completa. Para que el precio nos proporcione
información completa ha de cumplir:

Que sea un parámetro:

Que constituya un dato tanto para los oferentes como
para los demandantes, que sea externo a ellos y no tengan
posibilidad de alterarlo.

Transparencia:

El precio ha de ser conocido por todos y además
el acceder a esa información no ha de suponer
ningún coste.

Para los neoclásicos los mercados son lugares en
los que un número de oferentes y un número amplio
de demandantes se ponen de acuerdo en un precio. De esta manera
los mercados regulan el intercambio de productos a través
del sistema de los precios. "La
mano invisible" actúa poniendo de acuerdo a demandantes y
oferentes y es un mecanismo por el cual se pueden gobernar las
transacciones en la actividad económica.

¿Es este sistema eficiente? No, normalmente los
precios no son un parámetro sino que muchas veces vienen
impuestos por
alguna de las dos partes. Los precios no siempre son
transparentes, nadie conoce los precios de todas las ofertas,
todas las cosas que quiere comprar en todos los mercados.
Entonces puede que este sistema no siempre sea eficiente porque
no siempre se dan estas condiciones. Existen otros mecanismos
para resolver este problema de asignación de
recursos:

Hay otro mecanismo de regulación de la actividad
económica que es la organización. Hay un
órgano central que asigna recursos y decide las cantidades
de bienes a producir y establece qué necesidades han de
satisfacerse en primer lugar. Dentro de la organización
están el Gobierno y las
Empresas. Los gobiernos utilizan una serie de mecanismos para
regular la actividad económica mediante impuestos, para
penalizar la realización de algunas actividades o las
subvenciones, con las cuales fomenta el desarrollo de
otras.

La empresa es un mecanismo de asignación de
recursos. En la organización hay un decisor y en el
mercado no. Problablemente el mercado no sirve para resolver el
problema de la asignación de recursos. Las empresas
utilizan el sistema de precios. El sistema de precios no es
suficiente para controlar la actividad económica, no todas
las actividades se regulan por el sistema de precios. El uso del
sistema de los precios es costoso, por lo que hay otros
mecanismos de asignación mas eficientes. Los costes
derivados del empleo del sistema de precios son los
siguientes:

Conocer los precios:

Es imposible conocer todos los precios, hay un coste en
tiempo, esfuerzo, transporte….

Búsqueda de la otra
parte:

A veces hay que buscar la oferta o ver
hacia quien dirigir esa oferta.

Contrato:

Hay muchas actividades que se regulan a través
del contrato, el contrato también conlleva un coste de
tiempo, esfuerzo y un coste de supervisión del contrato para que ambas
partes se aseguren de que la otra cumple las cláusulas del
contrato.

Alfred Chandler decía que lo que ocurre dentro de
las empresas es que la mano visible de la dirección
sustituye a la mano invisible del mercado. Esto plantea un
problema: hay mecanismos intermedios porque no existe el mercado
en sentido puro (parámetro y transparencia), ni empresas
puras. Si uno fuera claramente mejor y mas eficiente que el otro,
se utilizaría solo uno en la realidad. Pero coexisten los
dos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes, entonces
¿cuál es mas eficiente? Según las
condiciones o la situación será mas conveniente uno
que otro.

· Mercado y
organización son dos mecanismos que nos ayudan a la
coordinación. El mercado funciona con un sistema de
precios, ese precio ofrece la información necesaria a los
que compran y venden para que se pongan de acuerdo.

El uso del sistema de precios tiene una serie de costes,
el sistema de precios nos ofrece la información siempre y
cuando:

El precio sea parámetro en el que ninguna de
las partes pueda modificarlo.
El precio sea transparente, que se pueda conocer sus
problemas y que tenga carácter
público.

No siempre supone conocemos el precio de las cosas e
incurrimos en un coste de información. A veces es
necesario que negociemos un contrato por el que realicemos el
intercambio.

Costes de garantía, costes vinculados a la
vigilancia y supervisión el cumplimiento del
contrato.

El mercado asigna eficientemente recursos a
través de los precios, en la organización se ponen
recursos que funcionen juntos bajo una
dirección.

En las organizaciones se realizan también en
forma de contrato en muchos casos, en el que se especifican las
condiciones del intercambio.

¿Es mas eficiente un mercado que una
organización? Ninguno, porque sino no tendriamos dos
alternativas. Para conocer el mecanismo mas adecuado para la
transacción necesitamos información, en el mercado,
el precio contiene esa información, en la
organización se consigue mediante otros
mecanismos.

Costes de empleo del sistema de precios:

Conocer precios.
Búsqueda de la otra parte.
Contrato.
Supervisión del contrato ( proveedores,
clientes…).

Porque el precio no siempre cumple las condiciones para
facilitar las transacciones en el mercado.

5.3.- Análisis económico y
empresa.

Normalmente bajo una misma organización no hay un
sistema de precios. Lo que se utilizan son contratos que
pueden ser con los trabajadores, los proveedores de materias
primas, se utilizan informes sobre
el desarrollo de las tareas, sobre propuestas y sugerencias para
el mejor funcionamiento…Estos informes se usan también
como mecanismo de coordinación en ellos los directivos
expresan qué es lo que han de hacer los trabajadores, lo
que se ha de cumplir. La empresa también utiliza la rutina
como medio de coordinación, como método de
especialización y da órdenes para que la empresa
vaya según sus objetivos.

(Neoclásicos) El diseño
la organización (interna) de la empresa han sido
desarrollándose a lo largo del tiempo: Se consideraba que
las fronteras de la emrpesa estaban bien establecidas, sin
embargo, este planteamiento no está tan claro, es
difícil definir qué es lo que se hace dentro de la
empresa y qué es lo que se hace fuera de ella. Las
empresas tienden cada vez mas a externalizar sus funciones por
tanto las fronteras no están tan bien definidas. Se
pensaba que no existían conflictos en
la empresa o bien, si existían, estos eran fáciles
de resolver. Pero hoy en día vemos que hay distintos
intereses y objetivos que han de equilibrarse para que la empresa
funcione. Se sostenía que había una
remuneración fijada y un compromiso de cada agente, pero
esto no significa que se trabaje adecuadamente, que el trabajador
no incumpla con alguna de sus tareas. Se tenía como
variables de decisión fundamentales los precios y las
cantidades de imputs y outputs.

Desde este punto de vista se considera a la empresa como
unidad de producción y se deja a un lado todo lo que
pasa dentro de esa unidad de producción. Todo este
planteamiento no responde a cuestiones fundamentales para
entender la empresa como:

relaciones entre individuos de la empresa: la manera
de dividir el trabajo en la organización, el
diseño de la organización…
determinantes del trabajo de la empresa: admitimos
que la empresa tiene un tamaño dado y no es
verdad.
Origen y causa de los costes de organización
interna: hay uno coste de tiempo que la obtención de
información, esto nos lleva a caer en la cuenta de que
utilizar esa información es beneficioso pero que
conlleva un coste, por tanto es necesario establecer un
equilibrio.

Han aparecido nuevas investigaciones
que tienen como puntos principales de su estudio:

La empresa como estructura de contratos.
El papel de la información en el
funcionamiento de las organizaciones.
Los costes y beneficios asociados a la
utilización de distintas estructuras de
información para el grupo.

Hay conflictos entre los distintos obejtivos porque
quizá unos afecten a otros. La Teoría de la
Agencia tiene por objeto el comprobar que tdoso en la empresa
cumplen con su trabajo.

5.4.- La empresa: una visión
contractual.

LA TEORÍA DE LA
TRANSACCIÓN-

La Teoría de la Transacción se basa
en:

La transacción es la unidad básica del
análisis. Hay que estudiar las condiciones bajo las
cuales se producen estas transacciones.
Los costes de organizar las transacciones dependen de
dos factores: la naturaleza de las transacciones y las
características del decisor.
La teoría pretende asignar transacciones a
distintas estructuras de gobierno de ellas. El contrato
óptimo que gobierna la transacción debe minimizar
el coste de transacción y de
producción.

TEMA 6
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6.1. Concepto de
estructura organizativa

En toda actividad organizada se plantea una
división del trabajo y una coordinación de esas
tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a
distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la
organización. Existen tres formas distintas de entender la
estructura de la organización:

El conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la
coorddinación de las mismas. (Mintzberg)
Patrón establecido de las relaciones entre los
componentes de la organización. (Kast y
Rosenzweig)
Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones
existentes dentro de un grupo de seres humanos.
(Simon)

Estas tres formas de entender la estructura de la
organización son muy parecidas, ayudan a las personas a
entender la organización y a situarse en ella por medio de
las relaciones entre individuos. Según Cuervo los
elementos que componen la estructura de la organización
son tres:

INDIVIDUOS: desempeñan la actividad y tienen
una serie de objetivos a cumplir.
GRUPOS: conjunto de personas unidas por
vínculos de amistad,
trabajo…que tienen unos intereses.
ESTRUCTURA FORMAL: distinguimos entre formal e
informal:

Formal: es la voluntad de la dirección, la que
ellos disponen.
Informal: grupos, relaciones socio-afectivas,
espontáneas y no previstas.

La estructura formal y la informal juntas, constituyen
la estructura real de la organización. No podemos entender
la estructura real de la organización sin atender a la
estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia
de los grupos de la organización.

La estructura determina el dominio o
ámbito de la organización, es la forma en la cual
se han distribuido actividades dentro de la organización.
También confiere estabilidad a la organización en
el sentido de constituir una especie de estado de
equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los
grupos…en donde existe ese modelo de información y
comunicación que de estabilidad a la
organización.

Esto no quiere decir que las estructuras no se
modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan
tendencia a quedarse estables. La estructura de la
organización es algo más que un organigrama (que
omite factores importantes como la estandarización o la
formulación de las tareas).

La estructura surge a partir de una idea de una persona
que quiere poner en marcha un proyecto. Con una
serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla
la estructura de la organización (división de
tareas…) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo
de la actividad, los intereses de las personas…plantean
propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras
vayan adaptándose a ellas.

6.2. Los mecanismos de coordinación en las
organizaciones.

ADAPTACIÓN MUTUA:

Es la forma más sencilla de coordinación,
consigue la coordinación del trabajo mediante la simple
comunicación directa entre los trabajadores, estos se
reparten las tareas y responsabilidades por consenso, con acuerdo
mutuo entre ellos. Es la forma de coordinación más
frecuente en las pequeñas organizaciones.

SUPERVISIÓN DIRECTA:

Se consigue la coordinación mediante un
responsable del trabajo de otros. Un supervisor es la persona que
controla y vigila el trabajo de los demás. No realiza la
actividad. Da instrucciones para que se realice la actividad de
forma concreta. Controla las acciones de
los trabajadores que ejecutan las tareas. Su cometido es
responsabilizarse del cumplimiento de las tareas.

NORMALIZACIÓN:

Diseño de las actividades, las habilidades
requeridas para realizar estas y los resultados antes de realizar
las tareas.

Normalización de los procesos de trabajo: el
contendio queda programado. Qué y cómo se debe
hacer.
Normalización de los resultados:
especificación de resultados a priori. Se establecen las
dimensiones del producto y las unidades que deben fabricarse en
un tiempo dado.
Normalización de las habilidades:
especificación del tipo de preparación requerida
para la realización del trabajo, la
calificación.

La normalización de las normas son
supuestos entendidos previos a la concretación de las
normas y el espíritu que las inspira.

Dependiendo de un tipo de organización u otra, de
su dimensión, actividad o circunstancias, tiene más
sentido un tipo de organización u otro.

Ámbito de control: es el número de
subordinados que puede controlar con eficacia un directivo.
Esto depende de una serie de factores:

Capacitación de los empleados:

Cuanto más capacitados estén más
fácil será el controlarlos y por tanto podrá
controlar a más.

claridad de la delegación de autoridad:

Cuanto más claras y precisas estén las
funciones asignadas a los trabajadores será más
fácil controlarlos.

Empleo de normas objetivas:

Si el control se basa en una serie de pautas, puntos de
referencia, se puede medir lo que se realiza…es más
fácil controlar.

Claridad de los planes:

Cuanto mas claro este lo que se quiere hacer, mas facil
será el control.

Velocidad en los cambios:

Cuanto mayor sea la velocidad del
cambio, mayor será también la inestabilidad que
exista y por tanto habrá más dificultad a la hora
de controlar.

Técnicas de comunicación:

Cuanto mas claros estén los canales de
comunicación, la forma de relacionarse…el control sera
mas fácil.

Magnitud de los contratos personales
necesarios:

Cuanto menor sea el número de contratos
será más fácil la tarea de
control.

Variación según el nivel de la
organización:

El ámbito de control va decreciendo a medida que
subimos de nivel dentro de la organización. (El trabajo de
los directivos es mas complejo, esta menos estandarizado y por
tanto su control es mas difícil).

6.3. Partes de la organización.

En las organizaciones se produce una coordinación
de tareas, las operaciones
están organizadas de una determinada manera. Podemos
señalar cinco partes dentro de una
organización:

NÚCLEO DE OPERACIONES:

Operarios que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de bienes y
servicios. Realizan cuatro funciones principales:

1.- Aseguran los imputs para la producción:
aprovisionamiento, compras, se
asegura la disponibilidad de materias primas.

2.- Transforman los imputs en outputs: montaje,
transformación,…

3.- Distribuyen los outputs: comercialización…

4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
imput, transformación y output: mantenimiento
y reparación de maquinas, elementos de
transportes…

El núcleo de las operaciones constituye el
centro de toda organización. El sitio donde se realiza
la actividad para la que se crea la
organización.
Suele coordinarse mediante
normalización.

Pero para realizar todo esto necesita del componente
administrativo y organizativo que es el ÁPICE
ESTRATÉGICO.

ÁPICE ESTRATÉGICO:

Se ocupa de que la organización cumpla con su
misión
y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la
organización. Esta formado por la alta dirección y
sus colaboradores. El Ápice Estratégico cumple con
tareas, conjuntos de obligaciones:

1.- Supervisión directa: control de las
actividades de la organización. Los directivos aseguran el
funcionamiento y la continuidad de la
organización.

2.- Relaciones con el entorno: representaciones
exteriores de la organización. Difusor de
información, ajusta la organización con el
entorno.

3.- Desarrollo de la estrategia de la
organización

4.- Línea media: existen varios niveles de
jerarquizacion dentro de ellos.

Es el nexo de unión entre el núcleo de
operaciones y el ápice estratégico. Los directivos
de la línea media detentan autoridad formal, tienen una
serie de subordinados, realizan lo mismo que el ápice
estratégico pero en un ámbito más reducido.
Los directivos de la línea media están situados en
un lugar central de la pirámide y desde ese punto de vista
esta en el centro de todas las relaciones, se relaciona
directamente con todos: ápice estratégico,
núcleo de operaciones…También se relaciona con
otros grupos de fuera de la organización como pueden ser
los clientes, los proveedores…Es el punto de confluencia de la
mayoría de los flujos de información, de las
tareas…etc., que se producen en la organización. Los
directivos de línea media van desde supervisores, jefes de
taller, responsables de departamentos, de equipos de ventas…

TECNOESTRUCTURA:

Esta compuesta por analistas que estudian la
adaptación y el control. La adaptación se entiende
como el cambio de la organización en función de la
evolución del entorno. Por otro lado el control es la
estabilización y normalización de las pautas de
actividad de la organización.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven
para afianzar la normalización en la organización.
Existen tres tipos de analistas de control-

Analistas de estudios de trabajo: normalizan el trabajo,
racionalizan tareas…

Analistas de planificación y control: normalizan
fundamentalmente resultados, confeccionan y supervisan presupuestos, calidad…
Analistas de personal: miden
y evalúan el rendimiento de las personas, normalizan las
actividades.

STAFF DE APOYO:

Formado por un número de unidades especializadas
que proporcionan un apoyo a la organización fuera del
flujo de trabajo de oepraciones. Son unidades auxiliares que
realizan tareas de apoyo a las actividades principales de la
organización. Se trata de tareas complementarias que
podrían integrarse dentro o fuera de la
organización.

El Staff realiza tareas de asesoramiento respecto a la
planificación y a la organización. Se diferencia de
la tecnoestructura en que no se ocupan de la
normalización, ni son tareas estrictamente asesoras, sino
que tienen funciones concretas que desempeñar. Comprende
actividades especializadas de apoyo importante a las tareas
principales de la organización. Por ejemplo, las
actividades en I + D. Son tareas independientes.

La dificultad existe a veces en diferenciar entre las
funciones de línea media y las de Staff. En este sentido
entendemos que actividades de línea son actividades de
supervisión directa del trabajo de los subordinados. Las
actividades de staff son tareas de apoyo, de asesoramiento, son
tareas complementarias. Una actividad de staff puede estar
organizada en forma de actividad de línea y a su vez,
actividades encuadradas en la línea pueden incluir
actividades de staff. Las actividades de staff pueden realizarse
por personal de la empresa o ser contratadas a empresas
especializadas que ejecutan esas tareas para la
organización.

6.4. La organización como un sistema de
flujos

Estamos viendo que existe una estructura, partes
diferenciadas dentro de la organización. El funcionamiento
de la organización se puede entender desde cuatro
visiones:

1. La organización como sistema de
autoridad formal:

Está representada por el organigrama. El
organigrama es un gráfico que representa el conjunto de
relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o
las personas que componen la organización. El organigrama
ilustra los aspectos básico de la estructura:

División del trabajo.
Escala jerárquica.
Tipo de trabajo que se realiza.
Las bases sobre las que se han divido las actividades
de la organización.
Los niveles de administración.

2. la organización como un sistema de
flujos regulados:

Visión que describe el uso de la
normalización como principal mecanismo de
coordinación. Existen tres flujos
diferenciados:

Trabajo y operaciones:

Funciones de entrada de imputs, proceso de
transformación de esos imputs en outputs y salida de
outputs. Esto queda normalizado en documentos de la
empresa como partes del trabajo.

Información y decisiones de
control:

La línea media es nexo de unión entre el
núcleo de operaciones y el ápice
estratégico, en este sentido los directivos son los
encargados de transmitir el flujo de información al
núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades.
También se produce una información de salida del
núcleo de operaciones al ápice estratégico
mediante la línea media.

Información de Staff:

El staff de apoyo recoge información externa a la
empresa y esta pasa a los directivos de línea para
asesorarles en su toma de
decisiones.

3. La organización como sistema de
comunicación informal:

Existen grupos influyentes en la organización, no
expresamente constituidos y canales de información no
institucionalmente pero que ayudan a entender el funcionamiento
de la organización. La esencia de estos canales es algo
que no se puede evitar, no se puede evitar que las personas se
relacionen y se comuniquen entre si.

4. La organización como constelación
de trabajo:

A veces se organizan grupos de trabajo al margen de la
estructura formal de la empresa. Son grupos de trabajo que se
basan en relaciones mas bien horizontales que verticales, es
decir, entre individuos que pertenecen al mismo nivel dentro de
la empresa. Estos grupos tienen características tanto
formales como informales.

Modelos mecánicos y
orgánicos

El funcionamiento de las organizaciones se puede
explicar a partir de modelos
básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y
Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba
influida por el entorno y que dependiendo de esto sería
una organización u otra. Son dos maneras opuestas de
entender la estructura de la organización. En ambientes
más estables se ha observado que la organización
con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a
que se concibe la organización como un máquina
contadas las piezas perfectamente encajadas, esta todo previsto y
se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se
considera a las personas como tales, sino como piezas de la
organización. Se trata de una organización formal
basada en la autoridad y el control de las
actividades.

De la misma manera, observaron que en entornos
cambiantes, las empresa que mejor funcionaban eran las que
tenían una estructura orgánica. Se considera la
estrctura formal solo como una parte de la organización,
da importancia a las relaciones informales. Los directivos
tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de
dar la orden. Es una estructura de organización abierta,
flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior.
Esta estrctura en entonos mas estables puede plantear conflictos
por la indefinición de papeles entre directivos y
subordinados.

1.- MECÁNICA

La organización funciona como una
máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las
personas ejecutan actividades según unas normas. Se
trata de personas especializadas en funciones determinadas y se
dedican solo a ello.
Las relaciones entre personas se dan en
relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo,
profesionales. Se trata de información mas formal que
informal.
Todo esta previsto, hay una motivación fundamentalmente
económica.
Organización con sentido de bastante
control.
Sistema jerárquico que se caracteriza por
sistemas de decisión.
Stalker mas o menos estudió hasta que punto el
entorno afecta la estructura de la organización y
planteó un modelo para expresar que se mueven en
empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser
previsibles.

En un entorno de poco ambiente tendriamos soluciones
para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas
empresas?¿Qué perturbaría este
entorno?

Un riesgo seria
plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan
a los objetivos dados.

Riesgo de inmovilismo.
Otro riegos seria que se diese una situación
que no estuviese prevista, y ¿cómo responder a
esto?, es imposible tener una solución para todo y al no
saber que hacer se paralizaría la actividad.

2. ORGÁNICA

Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con
frecuencia y el entorno es muy poco predecible.

Establece una estructura más informal
más que formal, la participación de las personas
es importante, no hay una jerarquía estricta, priman las
comunicaciones informales.
Se le concede autonomía a las personas en la
realización de su trabajo, se confía en
ellos.
En este tipo de organización se hace especial
énfasis en la
comunicación, es bastante fluida. Se busca el
compromiso de las personas que pertenecen a la
organización.
Mas que impartirle ramas, se le consulta y
después se dialoga.
Se comparte el poder. Es una organización
flexible.
Funciona una red de
comunicaciones.

Esta seria aplicable para un entorno poco estable y
habitalizado a situaciones cambiantes ¿dónde esta
el riesgo aquí? ¿Donde podría
fallar?

Si cada uno puede opinar en cierta medida
habría problemas a la hora de decidir los
objetivos.
Pueden surgir conflictos por confiar en las personas
por indefinición, por falta de clarificación de
que es responsabilidad de una persona, de cula de un
superior, que es lo que realmente tengo que realizar porque
quizás eso no es tarea mía.

Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna
organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Son,
dos extremos.

Conclusiones

TEMA 7:
OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

7.1. Definición de los objetivos de la
empresa.

7.2. Niveles y jerarquía de los
objetivos.

7.3. Determinación de los
objetivos.

7.4. La creación de valor.

7.5. La dirección por
objetivos.

7.1. Definición de los objetivos de la
empresa

Posición preconcebida o planificada que se
desea alcanzar. (Richards).
Resultado que se desea lograr. (Byars)
Los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización
(Duncan; Glueck)
Medida de eficiencia del proceso de conversión
de recursos. (Ansoff)
Cosustancial a la organización.

Es una posición preconcebida que se desea
alcanzar de una manera consciente y deliberada. Son los fines
hacia los cuales se dirige el comportamiento de la
organización. Es una medida de eficiencia del proceso de
conversión de recursos, el objetivo forma parte
intrínseca de la organización.

FUNCIONES

Los objetivos sirven como guía, como
orientación de las actividades que se desarrollan dentro
de la organización. Es una manera de promover y coordinar
las actividades. Es una referencia obligada en la
organización en la medida que suponen una base para
evaluar los resultados obtenidos en la organización,
también constituyen un elemento motivador para las
personas de la organización. Sirven como
declaración de intenciones de la organización hacia
el exterior (proveedores, clientes…) para dejar claro que es lo
que se persigue, su comportamiento…y buscar puntos en
común entre las partes.

Los objetivos necesitan cumplir una serie de
características:

Han de ser claros, ha de saberse que es lo que se
quiere alcanzar, que se pretende con ellos, para qué
sirven….
Precisos y específicos para que cada persona
sepa que es lo que tiene que hacer para contribuir a la
consecución de los mismos.
Realistas, en el sentido de que sean alcanzables, que
se puedan conseguir con los medios de que se dispone, que haya
que trabajar para conseguirlos y que no sean ni demasiado
fáciles ni demasiado difíciles de conseguir. Esto
último esta relacionado con la idea de
motivación.
Han de ser medibles en el sentido de que se pueda
observar si se han cumplido o no los objetivos.

7.2. Jerarquía de los objetivos

Los objetivos se presentan en la organización con
un grado de claridad y precisión que depende del nivel de
la organización en el cual nos encontraremos. La
visión de la idea fundamental y planteamiento
genérico que da sentido a la existencia de la empresa, se
concreta en una misión (el objetivo de la empresa), que
puede ser, por ejemplo : "ser líder
en el mercado de un determinado producto"…Para realizar esa
misión se determinan objetivos que van pasando de un grado
de generalidad a otro más detallado, es lo que llamamos
metas o sub-objetivos.

El entorno influye en la visión de la empresa. La
cultura
organizativa, el comportamiento y las experiencias pasadas ayudan
a establecer objetivos realistas y concretos.

Existen tres niveles distintos de objetivos:

Es la expresión general de lo que quiere ser
la empresa. Esta determinada por la cultura de la empresa,
por sus fundadores y dirigentes y por el oficio de la
empresa. El oficio de la empresa es un conjunto de
capacidades específicas acumuladas en la empresa y que
le permite a esta desarrollar una determinada actividad. La
misión es una manera de concretar la visión de
la organización. Debe contener un grado de riesgo y
debe plantear un límite en el tiempo, es decir, un
plazo más o menos amplio para conseguir esos
objetivos. Una vez determinada la misión establecemos
los objetivos generales.
Misión
Metas que la empresa se propone alcanzar a largo
plazo y a escala
global y que están condicionados por el entorno
mediante factores que posibiliten o impidan alcanzar esas
metas, también hay que ser conscientes de los recursos
de que dispone la empresa, se estudia lo que se tiene y lo
que falta. Afectan a la organización en su conjunto
porque están planteados a escala global. Las
organizaciones necesitan traducir ese objetivo general en
algo que se relacione más directamente con su trabajo
y para ello establecen los objetivos
operacionales.
Objetivos Generales
Objetivos Operacionales

Son objetivos que se fijan en las distintas unidades de
la empresa para hacer operativos los objetivos
generales.

En definitiva, los objetivos forman una jerarquía
que va de lo mas abstracto y general a lo más concreto y
preciso. Los objetivos se van descomponiendo en otros más
detallados y se abren en metas para q ue cada cual sepa la
actividad que ha de desarrollar. La interacción de esas
actividades ira cumpliendo los objetivos de nivel
superior.

Conflicto entre objetivos

Los objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos
operacionales han de estar en consonancia con los objetivos de
orden superior generales. Pero esto se hace no solo entre
departamentos sino también con otros sub-objetivos. Cada
uno desde su punto de vista tiene una manera distinta de entender
los objetivos, por eso, se necesita coherencia interna y
consistencia entre los objetivos y metas tanto horizontal como
verticalmente.

MARCO TEÓRICO…INFORMACIÓN GENERAL
II.

LA ORGANIZACIÓN

La organización es la parte de la
administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa.
Organización es esencialmente la función
administrativa que establece el rol formal que jugará la
gente en la organización. También es determinar las
reglas bajo las cuales esa gente interactuará.

El propósito de una estructura
organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces de un
instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los
papeles establecidos deben diseñarse tomando en cuenta las
capacidades y motivaciones del personal disponible.
También tiene como propósito ayudar a lograr que
los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organizacional.

El fin de la organización es la división
del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos tienen que ser
coordinados. En la práctica también se refiere a la
definición de los objetivos de la empresa entera y de cada
uno de sus partes, y a la determinación, en
términos amplios, de las actividades y decisiones
necesarias a la realización de éstos
objetivos.

Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la
organización:

La concepción clásica: en esta se
propone el estudio de las actividades que precisan ser
llevadas a cabo para alcanzar los objetivos.
La concepción de la organización en
función de las relaciones
humanas: parte del estudio de las motivaciones y
comportamiento del hombre.
La concepción de la organización en
términos de sistemas: concentra su atención en las decisiones que deben
ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de
proyectar una organización que facilite la toma de
decisiones.

PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIÓN.

Principio de la unidad de
objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le
permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de la eficiencia organicional. Una organización
es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o
costos no
deseados.

Causa de la organización: La causa
básica de la estructura organicional es la
limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa
limitación, una empresa no organizada podría tener
un solo gerente.

Principio del tramo de
administración

En cada posición administrativa existe un limite
al número de personas que pueden manejar con eficacia una
persona, pero el número exacto depende de la
repercusión de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organización:
autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organización, el vínculo que la hace posible, los
medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y
se puede fomentar la coordinación de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador
esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los
principios más útiles de la organización
están relacionados con la autoridad.

Principio escolar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad
desde el puesto administrativo más alto de una empresa
cada puesto subordinado, más clara será la
responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la
comunicación organicional.

Principio de delegación por resultados
esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales
debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la
responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor
que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser
menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de
dependencia de un solo superior, menor será el problema de
instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que
las decisiones propias de la autoridad de los administradores
individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades
departamentalizadas: La organización incluye el
diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios
principios en esta área uno de ellos es de gran
importancia.

Principio de la definición
fundamental

Mientras más clara sea la definición de un
puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las
actividades a realizar y la autoridad de organización
delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e
informales con otros puestos, la persona responsable podrá
contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos
principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades
fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases
de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se
refieren al proceso de organizar, a través de cuya
aplicación los gerentes obtienen un sentido de
proporción o una medida del proceso total de la
organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio
aplicación de los principios o técnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la
estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las
áreas de las ciencias y a
toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos
tramos de administración se deben equilibrar con las
ineficacias de largas líneas de comunicación. Las
pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la
uniformidad para delegar la autoridad funcional en los
departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la
especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar con las ventajas
de establecer departamentos responsables de utilidades, semi
independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta
evidente que la aplicación de la teoría de la
administración depende de la situación
específica.

Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para
otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con
su propósito.

En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto
externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser
incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
económicos, técnicos, biológicos,
políticos y sociales.

Principio de facilitación del
liderazgo

Puesto que la gerencia
depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que
la estructura organicional contribuya a crear una
situación en la que el administrador pueda dirigir con
mayor eficacia. En este sentido, la organización es una
técnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean
una situación en la que exista la tendencia a que los
jefes de departamentos sean considerados como líderes y en
el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la
estructuración organicional habrá cumplido una
tarea esencial.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL E
INFORMAL

La organización formal

La organización formal es la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada.

La organización formal debe ser flexible; debe
dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización
del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más
formales.

La organización informal

La organización informal es una red de relaciones personales
y sociales no establecida ni requerida por la organización
formal pero que surge espontáneamente de la
asociación entre sí de las personas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE
ADMINISTRACIÓN

Si hay niveles organizacionales es porque existe un
límite para el número de personas que puede
supervisar efectivamente, límite que, sin embargo,
varía en cada situación. Un tramo de
administración amplio se asocia con cada situación.
Un tramo de administración amplio se asocia con un
número reducido de niveles organizacionales; un tramo
estrecho, con muchos niveles.

Organización con tramos
estrechos.

Ventajas

Estrecha supervisión.
Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados
y superiores.

Desventajas

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de numerosos
niveles.
Excesiva distancia entre el nivel más alto y
el más bajo.

Organización con tramos
amplios

Ventajas

Los superiores se ven obligados a
delegar.
Se deben establecer políticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.

Desventajas

Tendencia de los superiores cargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en las
decisiones.
Riesgo de pérdida de control para el
superior.
Se requiere de administradores de calidad
excepcional.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES
ORGANIZACIONALES

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida
que se incrementan, se precisa cada vez más de esfuerzos
y recursos para su administración ya que implica
administradores adicionales, personal que asista a estos y la
necesidad de coordinar actividades departamentales, más
los costos de instalaciones para el personal.

En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos
niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos,
planes y políticas a todo lo largo de la estructura
organizacional de una compañía cuyo directo se
comunica directamente con los empleados.

Finalmente, el exceso de departamentos y niveles
complica la planeación y el control.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA
ORGANIZACIÓN

Para que la organización constituya un proceso
se necesitan de varios elementos:

En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de
objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.
En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que
cuenta la dirección de una empresa.

En tercer lugar, la estructura de una
organización de una organización debe responder a
las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una
estructura organizacional puede ser de orden político,
tecnológico, social, económico y
ético.

En cuarto lugar, en la agrupación de actividades
y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se
deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los
individuos.

El proceso de organización consta de los
siguientes seis (6) pasos:

Establecimiento de los objetivos de la
empresa.
Formulación de los objetivos, políticas
y planes de apoyo.
Identificación, análisis y
clasificación de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
Agrupación de esas actividades de acuerdo a
los recursos
humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las
circunstancias.
Delegación al responsable de cada grupo de
autoridad necesaria para el desempeño de las
actividades.

6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre
sí, por medio de relaciones autoridad y flujo de
información.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

El trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo
componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales,
quienes se especializan en dichas tareas.

La división del trabajo tiene como
propósito incrementar la productividad,
debido a que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la
totalidad de las tareas necesarias de una operación
compleja. Sin embargo, si es posible que una persona desarrolle
todas las tareas que se requieran. De ahí que es
más eficiente y en algunos casos es absolutamente
necesario dividir el total de la operación en actividades
secuenciales y en paralelo.

Las formas de división del trabajo han sido
favorecidas por la mecanización y por el advenimiento de
la línea de ensamble, así como por la administración
científica, la capacitación, el estudio del trabajo, y los
sistemas de reconocimiento.

Tipos de Especialización

Existen dos formas de ver la especialización: de
acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto
de vista de la especialización de la gente.

Especialización de la tarea. Es dividir el
trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es
relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con
relativa facilidad para desarrollarlo.

Especialización de la Gente. Involucra a personas
con un alto grado de entrenamiento en
tareas específicas (contabilidad,
leyes,
ingeniería, investigación, etc.).

La diferencia entre ambas especializaciones es que en la
primera reside en el trabajo, y en la segunda la
especialización se encuentra en la persona, quien con
relativa facilidad puede moverse de organización a
organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos
de especialización que tienen diferentes
propósitos.

Desventajas de la especialización en la tarea.-
Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos
piensan que deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La
exagerada especialización puede perjudicar la
productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún
sabotajes.

Orientaciones para Limitar la
Especialización de la Tarea

Hay tres orientaciones básicas para
diseñar trabajos excesivamente especializados en la tarea:
rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y
enriquecimiento.

Rotación, es el movimiento
sistemático de un empleado a través de otra serie
de puestos de trabajo. La teoría es que la
rotación alivia el aburrimiento al permitir que el
trabajador varíe sus actividades.
Ampliación. Incrementar el
número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado
"carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede
motivar a un individuo
por cinco razones:

Variedad de tareas. Los trabajos altamente
fragmentados requieren de un limitado número de
respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente
monótonos. Incrementar el número de tareas a
ser desarrolladas, puede reducir el nivel de
aburrimiento.
Modelos significativos de trabajo. Frecuentemente
los trabajos son ampliados a fin de que el trabajador
complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La
tendencia es incrementar la satisfacción por permitir
a los trabajadores apreciar su contribución al
producto entero o al proyecto.
Utilización de la habilidad. Investigadores
sugieren que los trabajadores obtienen satisfacción
del trabajo cuando mejor utilizan su habilidades
físicas y mentales.
Control de la Colocación del Trabajador. Los
esquemas de trabajo ampliado, muchas veces hacen que el
trabajador se mueva de la línea de producción
hacia donde el o ella se mantenga en un solo lugar. Los
investigadores sugieren que los trabajadores se fatigan menos
y disfrutan más de su trabajo si ellos pueden variar
el ritmo y el trabajo en un mismo lugar.
Retroalimentación. Trabajadores que realizan
limitados trabajos con ciclo repetitivos cortos, con el mismo
grupo de movimientos interminables, sin distinguirse un punto
final; trae como resultado dificultades para medir el
número de ciclos terminados, y aun si se midieran las
tendencias de retroalimentación no tendrían
sentido. El trabajo ampliado, permite otras posibilidades de
retroalimentación con más significado para el
trabajador.

Aunque los beneficios de la ampliación del
trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus
desventajas. Puede: implicar mayores costos de
capacitación para la adaptación en las nuevas
tareas; significar un rediseño mayor de la
producción en línea o del sistema. La productividad
puede bajar durante la transición. Incrementos en el
salario porque el
trabajo se hace más complejo. Aún a pesar la
ampliación del trabajo, este puede continuar siendo
aburrido y rutinario.

Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical.
Incrementa el trabajo, "pasos más allá", por la
introducción de contenidos más
profundos o directivos dentro del trabajo.

Los expertos sugieren que al diseñar el trabajo
deben considerarse los factores de ampliación y
enriquecimiento del trabajo.

TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD 2

Concepto de empresa

La empresa es el ente que desarrolla una actividad
económica, produciendo u ofreciendo bienes y servicios al
mercado, lo que le permite obtener beneficios y además
cumplir un rol social al ofrecer fuentes de
trabajo y colaborar con el progreso y el bienestar de la sociedad.

Desde el punto de vista económico se considera a
la empresa como el quinto factor de la producción. En
realidad es el que nucléa a los otros cuatro: naturaleza,
trabajo, capital
(factores tradicionales) y tecnología.

Clasificación

Para realizar la clasificación de las empresas se utilizan
distintos criterios:

a) Según la actividad que
realizan

Actividades primarias empresas extractivas:
obtienen la materia
prima de la naturaleza. Son ejemplos de este tipo: empresas
petroleras, mineras, etc.
empresas agrícola-ganaderas: el proceso de
transformación se realiza con el transcurso del
tiempo.

Actividades secundarias empresas industriales:
transforman las materias primas en productos. Ejemplos:
fábricas de electrodomésticos, de ropa, de
automotores, etc.

Actividades terciarias empresas comerciales: se
dedican a la distribución y comercialización de
los bienes, tales como los han adquirido, sin agregarles
ninguna transformación. empresas de servicios:
proporcionan servicios a otras personas o empresas cobrando sus
prestaciones
de distinta manera.

Empresas de servicios

b) Ámbito en el que realizan su
actividad

Nacional

Regional

Internacional

c) Según su capacidad
económica

Esta capacidad suele medirse de diversas formas: por su
capital, por el monto anual de ventas, por la cantidad de
empleados, etc. Podemos mencionar las siguientes
empresas

microemprendimiento
pequeña empresa
mediana empresa
gran empresa
uniones de empresas

d) Por la propiedad de su capital

Publicas: su capital fue formado con el aporte
del Estado (la Nación,
las provincias o municipalidades)

Privadas: formadas con el aporte de capitales
privados

Mixtas: el capital está integrado con
aportes del Estado y particulares

e) Por la nacionalidad
de su capital

Nacionales: los propietarios o los capitales
invertidos son nacionales

Extranjeras: el capital pertenece a personas del
exterior

Multinacionales: el capital pertenece a personas
de distintos países.

f) Por la forma Jurídica
adoptada

Empresas unipersonales

Comerciantes matriculados: que han cumplido con los
requisitos establecidos en la legislación
vigente.

Comerciantes no matriculados: no han obtenido su
matrícula como comerciante ni llevan libros de
comercio.

Empresas societarias

Sociedades de personas: aquellas en las cuales tienen
mayor importancia las cualidades personales de los socios, ya que
tienen responsabilidad subsidiaria, ilimitada y solidaria. El
ejemplo típico de este tipo de sociedad es la sociedad
colectiva.

Sociedades de capital: en este tipo de sociedades,
importa más el capital aportado que la
personalidad de los socios y la responsabilidad se limita
al aporte suscripto, El ejemplo típico de este tipo de
sociedad es la sociedad
anónima.

Sociedades intermedias: en ellas importa tanto la
persona como el capital aportado. Tienen características
de los dos tipos sociales antes mencionados. Como ejemplo se
puede mencionar a las sociedades de responsabilidad
limitada.

g) Por su relación con otras
empresas

Independientes: no dominan ni dependen de otras
empresas.

Vinculadas: son aquellas que poseen una
participación del 10 % en el capital de otra
empresa.

Principales y controladas: la primera posee una
participación en el capital de la segunda.

Pymes

Según la ley
24.467

Las Pymes (pequeñas y medianas empresas)
son aquellas que tienen hasta 40 trabajadores y además no
superan cierto monto de facturación anual.

Pymes agropecuarias: hasta $1.000.000

Pymes de servicio:
hasta $5.000.000

Pymes comerciales: hasta $5.000.000

Pymes industriales: $8.000.000

BENEFICIOS LABORALES

a) Otorgar las vacaciones en cualquier época
del año, según las necesidades productivas de la
empresa.

Movilidad interna: las tareas pueden variar,
según las necesidades de producción.

El aguinaldo podría pagarse en cuotas, que no
pueden exceder de tres.

b) Para los casos de reestructuración de
empresas, por razones tecnológicas o de mercado, deben
acordar con la representación sindical, la forma de
realizar los cambios, evitando el despido del
personal.

Los convenios colectivo para pequeñas empresas
deben contemplar la situación de los trabajadores que
concurran a cursos de capacitación
profesional.
Las PYMES pueden
celebrar contratos de trabajo promocionales.

Por tiempo determinado: como medida de fomento o por
lanzamientos de nueva actividad

De practica laboral para
jóvenes

De trabajo – formación

La ley 24.465, sancionada y publicada en las mismas
fechas que la anterior, ofrece nuevas formas de contratar
personal, tendientes a disminuir el desempleo.

Con un período de prueba sin pago de aportes
jubilatorios ni indemnizaciones.
El trabajo de tiempo parcial
Contrato de fomento de empleo
Contratos por aprendizaje.

BENEFICIOS COMERCIALES

La ley prevé incentivos a las
PYMES para su inserción en el mercado regional e
internacional

DESVENTAJAS

En la práctica, a las PYMES les resulta
difícil el acceso al crédito
por los siguientes motivos:

Los bancos tienen
muchas exigencias a la hora de otorgar
créditos
La documentación a presentar es muy
complicada
Se solicita garantía hipotecaria y sobre
bienes particulares de los dueños de la
empresa
Las tasas son altas
Las modalidades de los prestamos no se ajustan a
las necesidades de las empresas.

Por otro lado las Pymes están limitadas en la
cantidad de empleados y las ganancias, estos dos aspectos
también se pueden tomar como desventajas.

PRINCIPIOS

Cuando hablamos de principios que debe seguir un
empresario nos
referimos a la ética
comercial (se define ética como la disciplina que
trata la diferencia entre lo bueno y lo malo y el cumplimiento de
los deberes y obligaciones morales)

Ejemplo:

Competencia leal: actuar correctamente en el
mercado.
2- Publicidad
real: lo publicado debe ser realmente lo ofrecido.
Responsabilidad: deberán cumplir sus
compromisos con proveedores, empleados, inversores, organismos,
etc.

PROGRAMA

Es un detalle en forma ordenada de los pasos a seguir
para realizar el proyecto fijado.

PROCESOS

a- Estudio del producto o servicio que se va a
ofrecer: debe hacerse un análisis de los usos,
costumbres, gustos y necesidades del mercado consumidor.

Análisis del producto o servicio: si es nuevo
habrá que promocionarlo, despertando la necesidad del
consumidor. Si ya existe en el mercado habrá que analizar
la política
comercial de los competidores, determinación de la
calidad, ya que el mismo constituirá un determinante del
precio del costo.

b- Obtención de recursos: en base al
producto o servicio que se ofrecerá se decidirá la
inversión a realizar tanto en activos fijos
como circulantes.

Los rcursos pueden ser propios o ajenos: llamamos
propios a los aportes de los socios de la empresa y
ajenos a aquellos que se obtienen de terceros, con lo cual
se deben pagar intereses y esto disminuye el margen de utilidad.

c- Elección de la forma jurídica:
quedará determinada por los empresarios, promotores de la
idea y el capital qu hayan obtenido.

d- Dirección: la dirección
corresponderá a los diversos jefes, quienes estarán
a cargo de guiar al conjunto de medios (ver definicon de empesa)
para lograr óptimos resultados.

e- Determinación de objetivo: es la
fijación de una meta, causa principal de la razón
de ser de la empresa.

f- Localización de la empresa: a menudo la
localización de una empresa está a cargo de
especialistas que deben considerar determinados
factores:

Ubicación de las Materias Primas.
Ubicación de centros de consumo.
Condiciones de la mano de obra.
Energia existente en el lugar.
Vias decomunicacion.
Condiciones climáticas

Ubicar una empresa en cercanías de los lugares
donde se obtienen la materias primas es muy importante desde el
punto de vista del costo. Ya que reducen los gastos de
transporte y esto lo disminuye.

Lo mismo sucede con la ubicación cerca de los
centros de consumo: lo ideal sería que la empresa se
sitúe cerca de los dos. Pero cuando esto no es posible se
debe tomar la decisión de ubicarla según los
menores costos.

Una vez determinada la mano de obra que se necesita, es
necesario averiguar si existe en ellugar, si hay que trasladar
personal o capacitarlo y en cada uno de los casos analizar los
costos.

Otro factor que se debe tener en cuenta es la existencia
de energía y las vías de comunicación en el
lugar.

PRONÓSTICO

Es una previsión de lo que podría o no
suceder, basándose en la planificación establecida,
pero hay que tener en cuenta que pueden darse situaciones no
previstas o eventualidades que causen un alejamiento de lo
previsto con la realidad.

PAUTAS

La actividad empresaria está sometida a pautas
legales y enmarques jurídicos que los entes nacionales
(DGI, Rentas, ART, etc) fijan según la magnitud de la
empresa.

(cantidad de empleados, volumen de
ventas, etc.)

DELEGAR es cuando una persona encarga a otra la
realización de parte o toda la tarea que le corresponde.
Al delegar, le transmite la autoridad para poder cumplir con la
tarea. El responsable del cumplimiento de esa tarea sigue siendo
la persona que hizo la delegación.

En cambio DEPARTAMENTALIZAR consiste en dividir
por sectores: los objetivos, las actividades, los procesos y
recursos de la organización.

Para ello se aplica la división del trabajo y la
especialización.

Esos sectores se llaman departamentos: departamento
comercial, de personal, de ventas, de marketing,
etc.

Y dentro de cada departamento existen a su vez
secciones.

LAS HERRAMIENTAS
UTILIZADAS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA SON LAS
SIGUIENTES.

Los ORGANIGRAMAS son la representación
grafica de la estructura de la organización, muestra en forma
clara, precisa y su utilización es muy ventajosa
porque:

Permite conocer a todos los integrantes de la
organización su ubicación y relación con
los demás sectores de la misma.
Permite conocer los niveles
jerárquicos.
Es una magnifica base para hallar problemas y
solucionarlos.

ORGANIGRAMA DE FORMA VERTICAL (estructura de la
empresa)